第9章　认识工作团队.ppt

1、工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第9章,认识工作团队,9.1团队的盛行 9.2工作团队的类型 9.3高绩效工作团队的特征 9.4将个体成员转变为团队参与者 9.5当代团队问题,如何解释现在盛行的团队呢？事实表明，当某项任务需要有综合技能、判断力和经验才能完成时，团队明显可以增加个人的产出。 当组织为使竞争更具效果和效率而进行重构时，组建团队应被视为一个能够有效发挥员工才能的好方法。管理者会发现，在应对不断变化的环境中，团队要比传统的部门或其他形式的固定工作部门更具弹性，反应速度也更快。团队可以迅速地组成，展开，集中与解散。 最后，团队不仅仅

2、可以使组织提高效率，改进工作绩效，还可以提高工作的满意度。因为团队成员常常被授权处理一些事情，而这些事情可能会对工作产生重要影响。团队作为一种有效的管理手段加强了员工的参与度，提高了员工的技能，也促进了员工工作的多元化。,9.1 团队的盛行,9.1.1 团队发展的几个阶段 团队的发展是一个动态的过程。多数团队会发现自己处在一种连续的变化状态之中。尽管团队可能从来没有达到过稳定，我们仍然可以用一般的模式来描述大多数团队的进化过程。 团队发展的过程可以分为五个阶段，分别是：形成期、震荡期、规范期、执行期和解散期。 第一个阶段是形成阶段，其特点是，组织的目标、结构和领导关系等都还不是很确定。成员都在

3、不断地摸索以确定什么样的行为是可接受的。当每位成员都已经意识到自己已是团队中的一部分时，这个阶段已经完成了。 震荡阶段是一个团体内部发生激烈冲突的阶段。团队成员虽然接受了团队存在这一事实，但对于团体对个体施加影响的控制行为仍存有抵触。进一步说，冲突的焦点在于谁将控制团队。当第二阶段完成时，团队内部将会产成一个相对明确的领导。,第三个阶段是规范阶段，团队中成员之间的关系有了进一步发展，成员间有了一定的凝聚力，更强烈的团体身份感与认同感形成了。当团队的结构固定下来，并且对什么是正确的成员行为业已达成共识时，规范化阶段就结束了。 第四个阶段是执行阶段，团队结构开始完全发挥作用并被团队成员所接受，成员

4、的精力也从相互认识与相互了解转移到了执行必要的工作上。对于长期性存在的团队，执行阶段是团队发展中的最后一个阶段，对于临时性团队，执行的任务十分有限，这时团队就到了解散阶段。在这个阶段，团队已经在为它的解散做准备了，高水平的工作绩效已不再是团队成员中首要关注的问题，他们的注意力已经转移至收尾活动中。 通过这几个阶段我们认识了团队的进阶，就此是否可以得出一个推论：每经过一个阶段的发展，团队成员的效率是否就会提高一步？许多人认为，所处阶段越高，团队的工作效率必然也会提高。,实际上远非如此简单。尽管这种看法有时是对的，但是使团队效率提高的因素十分复杂。在多数情况下，高水准的冲突常会导致高水准的团体绩效

5、。 我们可以发现：处在第二阶段的团队可以比在第三阶段或第五阶段干的更好。也就是说，团队的各个阶段并非泾渭分明。事实上，有许多阶段是同时进行的，比如说，一方面团队处于震荡阶段，另一方面它同时又在执行任务。因此，不能就此认定所有的团队总是按照这种阶段顺序得以发展的，或者认为只有到了第五阶段才是最好的。最好是将这些阶段纳入一个整体框架去考虑，这会使你产生一种动态的团队整体感，并能更好地认识团队发展过程中所暴露出的各种问题。 9.1.2 工作团体与工作团队有何不同 在这个问题上，你可能会产生疑问：讨论这种问题有何意义？团队难道不是人员的集合吗？他们不也是同许多团体中的成员一样聚合在一起的吗？,如果你产

6、生了这些疑问，你已经建立了某种逻辑上的关联，但团体与团队确实不同。在本文这一部分，我们将定义并明确工作团体与工作团队的区别。 在上一章中，我们将团体定义为两个或两个以上的人员为达到一定的目标而聚集在一起。工作团体中成员之间可以共同分享信息并作出决策，这将有助于完成其职责范围内的工作。工作团体没有需求或机会参与那些需经共同努力才能完成的集体性工作。结果是，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员贡献的加总。在团体中没能产生一个积极的协同作用，使整体的绩效水平大于个体投入的总和。 而从另一方面讲，一个工作团队却能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。团队个体努力的绩效水平，其结果要大于个体投入的总和

7、。 表图9-2突出反映了工作团体与工作团队的主要不同。,表图9-2 工作团体与工作团队的主要区别 上述描述有助于廓清许多组织围绕团队进行工作流程重构的真实目的。管理就是要寻求这种会使组织提高绩效的积极协同作用。团队更广泛的作用还在于，它为组织在不增加投入（甚至会减少）的基础上增加产出创造了潜力。 需要注意的是：这些增长仅仅只是“潜在的”。在创建团队的过程中,并不必然能够保证协同效应的产生以及相应生产效率的提高。,团队的绩效,积极的,个体和 交互的,互补的,技能,职责,协同作用,目标,分享信息,中性的 （有时是消极的）,个体的,随机、变动的,工作团队,工作团队,因此，仅将一个团体称作一个团队并不

8、能自动提高自身的绩效。正如我们在本章后面所要讲到的，成功和高绩效的工作团队通常会有一定的共性。如果管理层希望组织的绩效能象帝王测标公司那样得到大幅度提高，那么就必须保证他们的团队具备这些共性。,9.2 工作团队的类型,9.2.1 什么是职能型团队 职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成。在职能型团队中，诸如职权、决策、领导以及互动等问题是相当简单和明晰。 在特定的职能单位内，职能型团队主要致力于工作改进活动或解决一些具体问题。 9.2.2 问题解决型团队如何开展工作,9.2.2 问题解决型团队如何开展工作 大约在20年前，团队刚刚开始盛行时，其形式十分相似。这些团队一般由5到12个计时工

9、作的雇员组合而成,成员大多来自相同的职能部门,每个星期花费几个小时聚在一起讨论如何提高质量、效率和工作环境等问题。我们称之为问题解决型团队。 在问题解决型团队中，成员就工作流程和方法的改进，共同交换意见并提出建议。在1980年代，问题解决型团队得以最广泛应用的事例应是质量小组，质量小组是一个由 8到10人组成的工作团队，雇员与主管共同参与并承担相应的职责。他们定期见面讨论质量问题，调查问题产生的原因，提出解决问题的建议，并采取相应的行动。他们对质量问题的解决负有责任，并且要求及时评价和反馈工作成果。 但是，这些团队很少被授权单方面实施他们自己的建议，而是向管理层提出建议，管理层通常就所推荐的执

10、行方案做出决策。,例如，本田汽车公司发现生产本田平民车的成本正在上升，于是，公司建立了一个质量小组去调查成本上升的原因，并要他们就怎样才能生产出更加便宜的汽车提出建议。经过18个月的工作之后，团队提出了建议，在建议被采纳之后，本田平民车的价格减少了3%以上。 9.2.3 什么是自我管理型工作团队 另一种常被组织采用的工作团队是自我指导型或自我管理型团队。自我管理型团队是一种正式的团体，虽然没有一个管理者, 员工却要对整个工作过程负责并且要为国内外的消费者提供产品和服务。纯粹的自我管理团队甚至能够自主挑选团队成员并且让团队成员互相评价对方的绩效。结果是，主管的职位变得不再重要，甚至可以被削减掉。

11、 例如，位于俄亥俄州克莱乌兰德市的LS电机公司，整个工厂完全由自我管理型团队来运作。由团队自己来制定人事和工作进度计划，并按照团队内部的需要进行工作轮换，建立生产目标，设立与技能挂钩的分配制度，在认为必要时还可随时解雇懒散人员。,诸如施乐复印公司、通用汽车公司、库尔酿造公司、东京弦乐四重奏组、美国海军海豹特遣队、斯丹尼戴自动化公司、马萨诸塞州综合医院、惠普公司、德事龙公司等都是成功应用自我管理型工作团队的典型组织。 9.2.4 职能交叉型工作团队如何开展工作 最后要识别的一类团队是职能交叉型团队。这种团队的成员来自于组织的同一职能层级、不同的业务领域。这些成员聚在一起执行一些特殊的任务。 许多

12、组织应用职能交叉型团队管理已有多年历史了。例如，在1960年代，IBM公司为了成功开发360系统，曾从各个部门中选拔人员组成了一个大型的职能交叉型团队。但是，职能交叉型团队的应用在1980年代末有了发展。几乎所有的大型汽车制造商，如丰田、戴姆勒克莱斯勒、尼桑公司、通用汽车、福特、本田和宝马公司等，也开始求助于这种团队去解决复杂的难题。,例如，戴姆勒克莱斯勒公司运用职能交叉型团队已经向市场推出了诸如微型彩虹轿车、全长型皮卡瑞姆以及蛇行运动跑车等几种款式的流行车型。由于采用了职能交叉型团队管理，这使戴姆勒克莱斯勒公司在汽车装配时间、质量方面正日趋逼近汽车产业的领头羊丰田公司。 组织内各个不同业务领

13、域的员工可以有效地通过职能交叉型团队来交流信息，提出新的创意，解决疑难问题，协调复杂任务。但是职能交叉型团队可能比较难于管理。团队发展的早期阶段（如震荡阶段）成员要耗费大量的时间去学习如何适应变化和复杂的工作条件 。 不过，由于变化所带来的困难有时也会变为一种优势。举例来讲，请回忆一下我们在第四章中所提到的团队决策的讨论。决策过程中的一个信条就是团体能够提供比个体更加完备的信息并且更具有创造力。工作团队的多样性有助于识别具有创造性或独特性的解决方案。进而言之,由于多样性的存在，会导致观点难以统一，这样团队成员通常会利用更多的时间来讨论相关问题，从而减少了选择一种差方案的可能性。,但是也要记住，

14、多样性带给团队的贡献可能会随着时间的推移而减少。当团队成员彼此变得比较熟悉之后，他们就会结成一个更加紧密的团体，减少多样性积极的一面是“团邦” 的建立。建立信任和开展团队工作需要花费很多时间。 9.2.5 虚拟团队在现实中存在吗 虚拟团队是我们在第四章所提到的电子会议概念的延伸。虚拟团队可以使团体成员之间的会面不受时间和空间的限制，并能使组织以过去所不可能的方式将成员连接起来。团队成员可以运用先进的技术手段来解决问题，如会议电话，会议录像，或者电子信件等，甚至可以不受地理位置或者时区的限制。,团队不会自动提升生产率。正如我们在上面磁带资源公司的案例中所看到的，团队同样也会对管理层表示失望。然而

15、，有效的团队有哪些共同特征呢？对一些高绩效工作团队主要特征的研究提供了某些启发。 让我们来看一下在表图9-4中所概括的这些特征。,9.3 高绩效工作团队的特征,表图9-4 高绩效工作团队的特征,效率团队,一致性承诺,明确的目标,良好的沟通,相互的信任,相关的技能,谈判的技能,有效的领导,内部的支持,外部的支持,高绩效工作团队对目标和信念都有着清晰的认识，其目标体现了一定的价值或重要结果。进一步讲，这些目标的重要性还在于能够鼓励个体成员去改变个人的某些考虑，并使之朝向团队的共同目标努力。 在高绩效工作团队中，成员对团队目标要有所承诺，他们知道组织期望他们完成哪些工作，并且懂得如何在一起协作以达到

16、这些目标。高效率团队由能力型成员组合而成。他们具有相关的技术经验并有能力去取得期望的目标。当他们同其他人一起工作时，还必须具备追求卓越所需要的个性特征。这些相似的个体同样具备能力去重新调整自己的工作技能来适应团队的需要，即所谓的工作适应。最为重要的是不要忽视个性特征。并不是每位技术能手都能作为团队成员很好的工作。高绩效工作团队成员同时具备专业技术和人际交往方面的能力。 有效的团队具有成员之间高度交互信任的特征。那就是说，成员在真诚、品格和能力方面要相互信任。但是，你可能会从自己的人际关系体会中了解到，信任是脆弱的。,有效的团队中的成员向团队展示了强烈的忠诚和奉献精神，他们为了团队能取得成功愿意

17、做任何他们所能够做的事情。我们称这种忠诚和奉献精神为一致性承诺。对某些成功团队的研究发现，团队成员的行为与团队是一致的。在团队中，成员十分重视自己与团队成员之间关系的重新界定。一致性承诺的特征表现为团队目标的奉献和付出更多的精力去取得目标的意愿。 毫不奇怪，有效的团队还具有良好沟通的特征。成员能够在愿意和清晰了解的基础下沟通信息。这包括口头和非口头信息。良好沟通的特征是可以从团队成员和管理方面得到良性的反馈。这有助于团队成员消除误解。就像两个曾在一起工作过多年的伙伴一样，高绩效团队中的成员能够快速高效地分享他人的观点和感受。 在围绕个体进行工作设计的时候，职务说明、规则、程序以及其他形式的正式

18、性文件就已经界定了员工的角色。,而另一方面，有效的团队却趋向于弹性化并且还在进行不断的调整,所以团队成员必须具备足够的谈判技能。 有效的领导能够激发团队成员并领导他们共同度过最为困难的处境。怎样才能做到这一点呢？领导者要帮助成员明确目标，向他们指出克服惰性有利于变革的发生。同时他们还要增加团队成员的自信心，帮助他们更加充分的认识自己的潜力。最好的领导者不必亲自指挥或控制. 有效的团队的领导者逐渐的在团队中扮演着教练和提供协助的角色.他们帮助指导和支持团队，但是并不控制团队。上述描述明显适用于自我管理型团队，但是它也逐渐被用于问题解决型和职能交叉型团队，在这些团队中成员自己也得到授权。而对一些传

19、统的管理人员来讲，从主管到提供协助角色的转变，即从发布命令到对团队提供服务的转变是非常困难的。尽管大多数的管理者乐于接受这种新的分权举措，或通过领导训练已逐渐认识到了它的优势，但那些固执的专制型管理者还是很难适应这种团队观念，这种人就需要转变观念，否则就应替换掉。,有效的团队的最后一个条件是一个支持性氛围。从内部来看，团队应该有一个合理的基础性支持。这包括适当的培训，一个团队成员能够评估所有绩效并且易于理解的衡量系统，一项可以识别和酬报团队行为的奖励计划以及支持性的人力资源管理系统。这种环境应能支持团队成员和强化他们的行为并有助于产生一个高水平绩效。从外部看，管理者应提供给团队必要的完成工作所

20、需要的资源。,9.4 将个体成员转变为团队参与者,9.4.1 管理者如何造就团队参与者群体 颇具戏剧性的是，工作团队的一个巨大障碍来自于可能存在着的个体的抵制。当成员是团队中的一员时，他们的成功便不再被认为是个体工作绩效的结果。相反，成功被认为是团队整体行动的结果。,团队成员如果要产生更好的绩效，就一定要能够进行开放式的沟通交流，诚实对待其他人，正视差异的存在并能解决冲突，为形成一个良好的团队还必须将个人的目标放在次要位置考虑。这对许多员工来说是件很难做到的事情（有时几乎是不可能的）。 要想在一个高度个性化的文化国度中，或者说要想在一个已经建立起长期个体价值取向的组织中造就一批团队参与者群体无

21、疑将会遇到巨大的挑战。例如，在美国电报电话公司，福特公司，摩托罗拉公司和许多美国的大公司中，管理者都遇到了上述情况。这些公司原本都是通过雇佣和奖励企业精英而发展起来的，并且已经营造了一个充满竞争性的工作氛围，同时，这些公司鼓励个体成就感与价值认同感，在此类组织中，员工可以深刻体会到突然转向重视团队而导致的文化冲突。例如，一名在某大型企业中有20多年工作经历的员工，由于过去独立性工作受到公司恰当的奖励，现在他却发现，自己在作为一名团队成员工作时遇到了严重的困难。,如今这种困境更是直接反映在对他的工作绩效的评价上在他职业生涯中第一次得到了不良评价。 相反，当组织中的成员有着强烈的集体主义价值取向时

22、，特别是把团队引入到诸如日本、墨西哥等地时，管理者所遇到的挑战就要相对小得多。当然，某些新组织一开始就引入了团队工作模式，建立团队时所遇到的挑战也是很小的。例如，土星公司是一家美国公司，尽管该公司属于通用汽车公司，但公司在创立初始便围绕团队形式设计组织。土星公司中的每个人都是在充分了解而且可以适应团队工作的条件下而被录用的，是否有能力成为一名优秀的团队参与者是被雇佣的先决条件。 9.4.2 团队成员扮演何种角色 一系列的调查结果表明：工作团队成员常常扮演着9种不同的角色:创造创新者，探索促进者，评价开发者，推进组织者，安排生产者，控制检查者，支持维护者，汇报建议者和联络者（见表图9-5）。,让

23、我们简单的回顾一下团队成员所扮演的这些角色。 表图9-5 团队成员所扮演的各种角色,创造-创造者,联络者,探索-促进者,评价-开发者,汇报-建议者,支持-维护者,推进-组织者,安排-生产者,控制-检查者,团队,提出创造 性意见,协作与整合,鼓励员工 探索资讯,挑选新观点,提供有洞察力的意见分析,建立组织构架,提供指导和完善,检查细节强化规章,提供团队的外围支持,创造创新者，通常具有丰富的想象力，擅长提出新思路和新观念.他们明显具有很强的独立性，喜欢按照他们自己的节奏、自己的方法，并且用自己的时间来进行工作。 探索促进者，更乐意寻求新思路并进行比较、归因。这些成员擅长于从创造创新者那里挑选新想法

24、并寻找可以促进这些新想法生成的各种资源。但是，他们常常缺少耐心和控制技能以保证这些想法能够在细节上可行。 评价开发者，有很强的分析技能，他们往往会在决策制定之前倾其所能地对各种不同的想法进行分析与评价。 推进组织者，愿意建立操作性程序以使这些想法能够变为现实，并将事情做好。他们设立目标，制定计划，组织人员，并制定相应措施去确保任务的按期完成。,安排生产者，有点类似于推进组织者，他们所要做的与结果有关。担当这种角色的团队参与者才能一直跟踪任务的最后期限，并且确保所有的任务最终完成。安排生产者的成就感在于能将常规性生产标准化。 控制检查者，高度关心有关规章制度的建立和加强。他们擅长于检查细节并确保

25、避免发生错误事件。他们希望通过检查确保所有的事实和数据都完整无误。 支持维护者，对那些应该做的事情在方法上有着强烈的信念。他们支持团队，在与团队外人员发生矛盾时为团队辩护，同时，他们也大力支持团队内部成员。由此也可以看出，这些人为团队的稳定性做出了贡献。 汇报建议者，是很好的听众，他们并不情愿将自己的观点强加于别人，而更倾向于在决策之前提供更多的资讯。,最后一个角色联络者，与其他人的工作有交叉。该角色可以看作是以上8种角色的结合。联络者试图了解所有人的观点，他们既是协调人又是汇总人，他们不喜欢走极端，所以尽量在团队成员之间建立协作关系。他们也认同其他团队成员对组织的贡献，在团队存有差异性的情况

26、下，他们积极尝试对人员和行动进行整合。 如果有压力，大多数团队成员都可以扮演好上述的角色。但是，多数成员只愿意扮演其中的两个或三个角色。这时，管理者就需要了解每位成员自身能够带给团队的优势，在确保每位成员都能发挥出优势的基础上来甄选团队成员，并且要按照每位成员的风格偏好来分配工作。 通过将个人偏好与团队的角色要求相匹配，管理者大大提高了团队成员在一起友好工作的可能性。而那些不成功的团队却可能会出现个体才能与职责不相衬的情况，即在某个地方占用的资源过多，而在另一个地方却资源不足。,9.4.3 管理者怎样规范团队行为 甄选的作用 许多个体成员已经拥有成为一个有效团队参与者所应具备的人际交往能力。在

27、招募团队成员时，组织不仅要检验他是否具备成功履行工作所需的技术能力，还要确保申请者都能够胜任团队中的不同角色。 诚如前文所述，许多团队申请者已经将其个人的作用团队化了，结果会发现，某些正在面临调整的雇员或许比较欠缺团队技能。一旦遇到了这种情况，管理者可以做这样几件事情。 第一，也是最主要的，如果团队候选人的团队能力十分欠缺，那么就直接弃置不用。 另一方面，某些只具备一些基本团队技能的候选人可以尝试试用后雇用，同时需要经过正规培训，以使他们能够成为合格的团队参与者。,将个体培养成为团队参与者 良好的团队工作表现体现在诸多行为方面。甚至有许多原本很看重个体成就的人也可以被训练成为团队参与者。培训专

28、家可以进行引导练习以使员工体验到团队所能提供的满足感。 培训中的主题内容可以包括：团队问题的解决、沟通、谈判，解决冲突和训练技能等。对于这些个体，通常需要经历我们在前面讨论过的团队发展的五个阶段。 例如，大西洋贝尔公司的培训专家在团队形成前要集中讲述团队是如何经历不同阶段的。由于团队做事情时（诸如决策）要比个体行为占用更长的时间，所以要不时提醒员工保持耐心的重要性。位于密苏里的爱默生特殊电机分公司成功地使650名员工不仅接受而且还欢迎团队的这种训练。外部咨询可以提供一个良好的学习环境，在这个环境中工人可以得到有关团队工作的实践技能。结果，在不到一年时间里，员工们充满热情地接受了团队的价值观。,

29、酬报在规范团队成员行为中的作用 组织中的酬报系统需要去激励协作性努力而不是去激励竞争。 例如，洛克希德马丁公司的太空发射系统部门组织约1000多名员工加入团队。酬报的设计是：在实现团队绩效目标的基础上，根据设定的考核底线按增长的百分比支付给团队成员。 应该给予那些有效合作的团队成员晋升、加薪以及其它形式的团队成员认可的酬报。但这并不意味着可以忽略个体的贡献，他们只不过是将个体的贡献融入到了团队中进行了平衡。应该被酬报的范例还包括对新成员的培训、同团队成员分享信息、帮助解决团队中的冲突以及掌握团队中欠缺的新技能等等。最后，管理者不应忘却其团队成员可以从团队中得到的那部分内在酬报。工作团队能产生出

30、同志般的友情。能够成为一个成功团队中的一员是件令人激动和满意的事情。对于员工来讲，能有机会使个体得到发展并帮助团队成员成长是令人非常愉快和值得褒奖的社会经历。,9.4.4 管理者怎样才能重振一个成熟的团队 正是因为一个在某一时期表现良好的团队不能保证其持续性，高效率团队才会变得僵化。这时，初始的激情会被漠不关心所取代。随着时间的推移以及成员之间凝聚力的增加，多样化的建议所带来的益处将会减少。在团队发展的五阶段模型中，团队绝不会自动停留于执行阶段。 熟谙与团队的成功都会导致成员安于现状和自满情绪的出现。并且,每当发生这种情况时，团队就会变得更加保守，难以接受新观点与新办法。当团队成员开始相信他们

31、能够了解每个人的思想，并假设他们自认为知道别人在想什么时，团队成熟了，这时，他们特别容易因为进行团体思考而受损害。结果，团队成员变得越来越不愿意表达他们真实的想法，也更少可能去挑战他人。 成熟团队的另一大问题是，早期成功应该归因于他们所从事的往往是一些简单的任务。,对于一个新团队来讲，开始只去处理一些容易做的事情和问题是很正常的，但是，随着时间的推移，简单问题解决之后，团队不得不开始处理一些更为困难的问题。而此时，团队通常已经建立了自己的做事程序与惯例。并且，团队成员也不愿意改变已经形成的工作系统。当这种情况发生时，问题就产生了：内部团队工作不再顺畅。由于问题更不容易解决而导致沟通减少，冲突增

32、加。总之，团队绩效或许会大大滑坡。 一个管理者如何才能重振成熟团队呢？特别是遇到了上面所描述的团队问题怎么办?我们提出了以下的建议。参见表图9-6。 表图96 如何重振成熟团队,首先，要让团队成员对如何处理好团队成熟期问题有所准备。要提醒他们认识到自己并非是最优的。所有成功的团队最后都将不得不面对成熟期问题：当初始的激情消失，而冲突开始产生时，在团队观念影响下，每位成员都不会放弃和丢掉他们过去的自信。而当团队开始循规蹈矩时，我们应该帮助并给团队成员提供有关沟通、解决冲突、团队流程以及相关技能方面的再培训。这些再培训可以帮助团队成员重新获得自信和互相信赖。我们还要提供高级培训。因为原来的技能是针

33、对解决简单问题的，而面临更加复杂的问题却显得不够用了。处在成熟期的团队经常会受益于高级培训，因为这种培训能帮助团队成员提高解决问题、人际沟通的能力以及技术技能。 最后，我们要鼓励团队将自我开发看作是一个持续的学习历程。这正如组织中的持续改进计划，团队应该将自我开发计划作为不断改进的一部分。团队应该寻找合适的改进方案，勇于面对团队成员中所出现的恐惧感与挫折感，并将冲突的发生看作是一个学习的良机。,9.5.1 为何将团队应用于连续流程改进计划 连续流程改进计划的一个中心特征是团队的运用。为什么要运用团队呢？连续改进的关键是流程的改进，而员工的参与又是流程改进的关键。换言之，连续改进需要管理者鼓励员工共享新观点，实施员工所提出的建议。 这正如某位作者所写道的：“只有工作团队才可以使不同的流程和技术得以应用。而所有的这些技术与流程都需要高水平的沟通、接触、回应、调整、协调和次序。简言之，只有高级工作团队才可以提供这样的环境。”