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1、第8章 文化战略：创造企业家文化,一、案例分析,汉普顿市政府原本是一个有着标准官僚文化的标准官僚机构。,“金字塔”式的 微观管理,“诺亚原则”管理思想： 不奖励下雨的预报者， 只奖励方舟的建造者。,创办特别工作小组； 签订绩效合同； 合理放权；,体温检查； 公民满意奖； 社区团体；,文化的变革,愿景： 汉普顿将成为“弗吉尼亚州最适于居住的城市”,成功的打破官僚机构；实现愿景,二、文化战略,“栓在木桩上的大象” 小时候起，大象就被栓在木桩上，他们知道无法逃走。等到他们长大了，够力气了，本可以轻易逃走，但却没有逃走，因为他们接受了无法逃走的思维定势。,故事启发：,正如人都有自己的个性，组织文化也各

2、有特色。同人一样，一些组织精神饱满、富于创新或关爱之心，而有的组织意气沮丧、逆来顺受或麻木不仁。犹如人的个性，组织文化也难于改变。,组织文化：,组织文化是组织成员内化的、共同的系列行为、情感和心理结构。,有形、物质：如人们的行为和惯例；宗教意识、风俗习惯；甚至所讲的故事等。,无形、隐形：如人们的信仰、设想、思维、希望和愿景等。,小结：,组织文化告诉我们，要保证组织成功，必须采取适当态度和行为。这是一种社会现实，是一种不断发展的现象，无论有意还是无意，人们都以此作为指导。 组织文化为人们提供了行为、感觉和思维的权威性准则。,1.文化战略：公共官僚文化,“公共部门官僚文化” 许多公共组织都有这种文

3、化，尽管存在多种变体或层次不同的亚文化。 表现方式： 当人们告诉新来的工人“遵守规则，远离麻烦”时； 当人们开玩笑说某项决策“超过了我的工资级别”时； 当人们说“为政府做事，这样已经给你够好了”时； 以上种种所表达的都是这种文化。,公共官僚文化的特点：,A、政府组织是政治部门的产物 生活在被调查、被监视的氛围中，像足球，不能犯错，卑躬屈膝； B、政府机构几乎总是多层级的等级制 恪守职责，等级支配一切； C、政府是官僚主义组织 像机器上的齿轮，麻木不仁，缺乏想象，反应迟钝； D、政府组织常处于垄断或近乎垄断 雇员期望值低，不以工作为荣；,小结：,政府组织的这些基本因素（政治、等级制度、官僚主义和

4、垄断）形成了组织文化，在这种文化中，大家： 相互指责、或指责外人，而不是对自己的行为承担责任； 生活在担心犯错误的恐惧中，而不是尽力创新； 屈从性地接受平庸，而不是创造性地追求优秀； 拒绝变革而不是适应变革；,2.文化战略：变革政府文化,4C 核心战略 后果战略 顾客战略 控制战略,1C 文化战略,依恋旧的文化； 难以持久；,必要不充分,5C,3.文化战略：形成文化的因素,目的 激励机制 责任机制 权力机构 行政体制 组织结构 工作流程,组织使命 外部环境 历史和传统 管理实践 领导质素 雇员质素,再造者使用核心、 顾客和控制战略 变革的DNA,系统、组织和过 程的变革,很难变革,杠杆作用,4

5、.文化战略：改变范式,要变革文化，就必须改变人们的范式。因此，必须改变我们前面所讲的大多数假设：等级支配一切；不惜一切代价避免冒险；每个错误都必须付出代价及决策权应该处于高层等。,改变范式的步骤：,要求人们放弃其原有的假设 给人们提供一整套规则 帮助人们建立完成飞跃所必须的信心 范式的转变开始于旧范式的终结 人们完全将范式内化需要一定的时间,引导范式转变的规则,引入“导例”，并帮助人们理解； 提供明确界定的新范式； 建立对新范式的信心； 帮助人们放弃原有范式； 给人们足够时间留在“中立区”； 为人们提供“试金石”； 提供“安全网”；,三、改变习惯：创造新经历,改变习惯的工具： 知遇顾客 在顾客

6、的位置上体验 职位轮换 实习期和见习期 交叉行动和交叉对话 制度的主持者,大规模、实时战略计划 问题排解 交流组织经历 重新设计工作,四、撼动心灵：缔结新盟约,撼动心灵的工具： 新符号 新故事 颂扬成功 珍视失败 仪式 投资工作场所建设,重新设计工作场所 在雇员身上投资 联结活动 “瓦伦丁节”,五、赢得心智：开发新的心智模式,赢得心智的工具： 对假设进行表面处理 设定绩效标杆 现场参观 学习型团体 产生使命感 建立共同愿景,明确表达组织的价值、信仰和原则 使用新语言 机构内部学校 给新成员导航,六、引导文化过渡：应吸取的教训,不要控制雇员让其参与 为所希望的行为树立典范 使己昭然 与过去明确决

7、裂 解放（但是约束）先驱者 迅速注入新鲜血液并采用“慢输血法” 排除恐惧但是不要容忍反对 宣传成功但不要追求新文化的政治正确性 交流、交流、再交流 越过组织中的错误界限 变革强化官僚文化的行政体制 致力于持久战,七、文化战略之关键所在：坚持与承诺,文化战略与其他四种战略的不同： 影响小； 文化战略需要非凡的“坚持”； 文化变革的成败都归结于领导质量；,第9章 战略组合,一、战略组合,在使用核心战略将掌舵与划桨区分时，也使用后果战略和控制战略来转变划桨组织的行为模式； 配套使用后果战略和控制战略；不要有此无彼 在要求组织对顾客负责时，也要为绩效设定后果并加以控制； 在使用核心战略来改善掌舵时，也

8、使用绩效管理（后果战略），以将所需要的结果转化为划桨组织的目标； 要不厌其烦的开发企业家文化，并将控制权交给雇员；,二、元工具,“元工具”： 要将多种战略用连贯、互补的方法整合起来，最简单的方式就是使用一种能迅速发挥两或三种战略作用的工具。,元工具 绩效预算 灵活绩效框架 竞标 公司化 企业基金 内部企业管理 竞争性公共选择制度 代金券和补偿计划 全面质量管理 企业流程再造 选择退出或特许制度 社区治理机构,所用战略 核心、结果 核心、结果、控制 核心、结果 核心、结果、顾客、控制 核心、结果、顾客、控制 核心、结果、顾客、控制 结果、顾客 结果、顾客 顾客、控制、文化 顾客、控制、文化 核心

9、、结果、顾客、控制 核心、控制,三、战略组合与行政体制,战略不仅要相互组合才会有效，而且，还需要与行政体制结合起来。如果试图再造一个管理系统或组织，却没有改变其行政体制，就难免要失败。预算、人事、采购和审计制度会不断破坏这些战略，因为他们都会持续报偿（甚至需要）官僚行为。,决策树,即问题的次序图，不仅说明了不同战略如何组合，而且帮助其决定在何种情形使用何种战略。 英国以及其他地方的再造者都是通过设计决策树来解决问题的。,决策树样品,小结,在分析体制或组织并准备变革战略时，这种决策树将有助于照顾到所有的战略基础，还有助于使用和组合所有的五项战略。 无论变革的范围和速度如何，有一种模式是普遍的：新的体制为绩效导入了积极性，将顾客置于驾驶员的位置并将控制权交给组织和雇员。,第10章 勇于再造,再造者原则,没有新的DNA，就没有真正的改革； 游戏有五个层次，尽可能多的进行变革； 如果希望人们放弃，就必须给他们回报； 重视绩效并接受后果； 敢于直面特殊利益集团； 保护企业家：别让任何人打击冒险者； 建立信任，一次一笔交易； 投资进行变革； 人道地管理过渡期：以充满人情的面孔进行再造； 坚持到底；,政府再造的十条原则,起催化作用的政府 掌舵而不是划桨 社区拥有的政府 授权而不是服