详细MBA复习备考管理学(A机工版).ppt

1、管理培訓教材,ISO教育室 譚劍君,第一章 管理概述,1.組織: 負有特定使命的人們,為了實現共同的目標而組合成的 有機整體. A組織不但是人的集合體,而且所有參與該集體的人必須 按一定的方式相互合作,共同努力,形成一個有機的整體, 才能實現他們的目標. B任何組織都有其特定的使命與目標(組織存在的理由) 為完成使命與目標: 1.組織一方面需要展開業務工作(通稱作業活動) 2.組織為了确保業務活動的開展,必須開展另一活動(管理),第一節：管理的概念與作用,一.管理的含義和重要性,第一章 管理概述,2.管理:在特定的環境下對組織所擁有的資源進行有效的計劃, 組織,領導,控制以便實現既定的組織目標

2、的過程. A管理是服務于組織目標實現的一項有意識,有目的的活動. B管理的過程是由一系列相互關聯,连續進行的工作活動構 成的。 C管理工作的有效性要從效率和效果兩方面來評判。 D管理工作是在一定的環境條件下開展的,環境既提供了機 會和機遇，也構成了挑戰或威脅。（組織是一個開放 的系統與外界不斷發生相互影響和作用） 效率性：efficiency,正确地做事（怎樣做） 效 果：effectiveness，做正确的事（做什麼）,第一節：管理的概念與作用,一.管理的含義和重要性,第一章 管理概述,1.管理的特性： A. 社會性: B. 自然屬性: 2.管理工作的特性: A. 科學性:在總結管理工作的客

3、觀規律基礎上形成的 B. 藝術性:一門不精确的科學,并沒有為管理者提供解決一切 問題的標準答案,需要利用系統化的知識并根據實際情況 發揮創造性的藝術. 3.營利性組織 :(企業,工業企業,商業企業,交通運輸企業,商業銀 行,保險公司,通信廣播公司,財務公司,咨詢公司,各種服務 性單位) 4.非營利性組織: 政府,軍隊,公安,學校,醫院,診所,醫疗保險單位, 研究所,報社,博物馆,画廊,郵電,交通服務單位,基金會,聯合 會,俱乐部,政黨,學術團體,宗教組織.,第一節：管理的概念與作用,一.管理工作的性質,第一章 管理概述,一.古典管理思想 A. 科學管理理論: 科學管理之父(弗雷德里克.溫斯洛.

4、泰勒) B. 一般管理理論: (享利.法約爾) C. 行政組織理論: 組織理論之父 (韋伯) 二. 行為管理思想 A. 霍桑試驗與人際關系學說: (乔治.埃爾顿.梅奧) B. 行為管理思想的深化及主要特點 二. 定量管理思想:第二次世界大戰中產生和發展起來的 四. 系統和權變管理思想：60年代出現“管理理論的从林“中占 主導地位的現代管理思想,第二節：管理的主要思想及其演變,第一章 管理概述,1.科學管理理論：（管理思想史上的“革命” 泰勒） A. 通過動作和時間研究法對工人工作過程的每一個環節進行 科學的觀察和分析，制訂出標準的操作方法，用以規範工 人的工作活動和工作定額。 B. 細致挑選工

5、人，并對他們進行專門的培訓，使他們能按照 標準的工作法進行操作，提高勞動生產的效率。 C. 真誠地與工人們合作, 以确保勞資雙方都能從生產效率的 提高中得到好處. D. 明确管理者和工人各自的工作和責任,實現管理工作與操 作工作的分工,并對管理工作也按具體的職能不同進行細 分,實行職能制組織設計和贯徹例外管理原則。 （本理論所依據的人性假設：人是“經濟人”）,第二節：管理的主要思想及其演變,第一章 管理概述,2. 霍桑試驗與人際關系學說：（乔治。埃爾顿。梅奧） 試驗地點：美國西方電氣公司的霍桑電話機廠 試驗時間：1924年，最初試驗目的：根據科學管理理論中 關于工作環境影響工人的勞動生產率的假

6、設進 行照明與生產效率關系的研究。 試驗結果：人的心理因素和社會因素對生產效率有極大的響。 主要觀點： A員工是“社會人”,具有社會心理方面的需要,而不是單純地 追求金錢和物質條件的滿足. B企業中除了“正式組織”外還存在著“非正式組織” C企業的領導者應注意通過提高員工的滿意度來激發“士氣“， 從而達到提高生產率的目的。 （本理論基礎人性假設：人是“社會人”）,第二節：管理的主要思想及其演變,第一章 管理概述,A高層管理人員：對整個組織的管理負有全面責任的人。 B中層管理人員：處于高層與基層之間的一個或若干個中間 層次的管理人員 C基層管理人員：第一線管理人員,處于組織中最低層次的管 理者,

7、他們所管轄的僅僅是作業人員而不涉 及其他管理人員.,第三節：管理者的分類與技能,一.管理人員的分類: 1.按層次分類；,2.按領域分類：,A綜合管理人員：負責管理整個組織或組織中某個事業部的 全部活動的管理者 B專業管理人員：僅僅負責管理組織中某一類活動(職能)的 管理人員.,第一章 管理概述,第三節：管理者的分類與技能,二.管理人員的技能要求:,1.技術技能：指使用某一專業領域內有關的程序,技術,知 識,和方法完成組織任務的能力。 2.人際技能：與處理人際關系有關的技能,即理解,激勵 他人并與他人共事的能力。 3.概念技能：綜觀全局,認清為什麼要做某事的能力,也就 是洞察企業與環境要素間相互

8、影響相互作用 關系的能力.,第一章 管理概述,第四節：管理的基本職能,一.概 述:,職能: 指的是“活動”,“行為”的意思,因此一項職能就表示一 類活動,而管理的基本職能就是管理所包括的几類基 本活動內容(計劃，組織，領導，控制） 計劃: 對組織未來的活動進行的一種預先的策劃 1. 研究活動條件 2. 制定經營決策 3. 編制行動計劃 組織: 為确保制定出來的計劃得以順利實現，管理者對組 織中的每個單位，每個成員在工作執行之中的分工 協作關系作出合理的安排。 1. 設計組織結構 2. 配備人員 3.運行組織 4. 變革組織,第一章 管理概述,第四節：管理的基本職能,一.概述:,領導: 管理者利

9、用組織所賦予的職權和自身所擁有的權力 去指揮，影響，激励組織成員為實現組織目標而努 力工作的一種具有很強藝術性的管理活動過程。 控制: 為了保證組織各部門，各環節能按既定的計劃開展 工作從而實現組織目標的一項管理活動。 1. 根據計劃標準，檢查各部門各環節的工作情況并 判斷其工作結果是否與計劃要求相吻合以及存在 的偏差的程度 2. 如果存在較大的偏差，則分析偏差產生後對業務 活動的影響程度及偏差產生的具體原因。 3. 在此基礎上針對所發現的原因，制定并實施糾正 偏差的措旋，以确保組織目標和計劃的有效實施。,第一章 管理概述,第四節：管理的基本職能,二.管理職能間的關系：,管理的四大職能從理論上

10、說存在著某種邏輯上的先後順序。 “先計劃，繼而組織，然後領導，最後控制”。但管理工作過程中各項管理職能并不是被嚴格分割開來進行的，它們更經常地是有機地融合成一體，形成各職能活動相互交叉，周而復始不斷反馈和循環的過程。,三.管理職能問題的補充說明：,不同業務領域在管理職能在內容上有所差別。（管理活動需緊密地聯系作業工作去做） 不同組織層次在管理職能重點上存在著差別。（高中基層管理者用在計劃，組織，領導，控制的時間不一） 3. 對管理職能的認識不斷深化。（有人認為應加上另兩個職能：決策和創新）,第二章 決策與計劃,第一節：組織環境及其分析,1. 概述:計劃管理的首要職能,它是在組織外部環境和內部條

11、 件研究的基礎上，運用科學的方法對組織活動的目標 和實現目標的途徑進作出筹劃和安排。 2. 外部環境對組織带來的影響： A為組織的生存與發展提供新機會 B對組織的生存造成某種不利的威脅 3. 組織環境的構成 A組織一般環境（宏觀環境）： P：政治法律環境 S：社會和文化環境 E：經濟環境 T；技術環境 N：自然環境 B組織特殊環境 (微觀環境，任務環境)： S：供應商 C：顧客 R：競爭對手 G：政府機構及特殊利益團體,一.組織環境研究的必要性及其組成：,第二章 決策與計劃,第一節：組織環境及其分析,二.組織環境特征的分析: A.環境的不确定性(高，較高，低，較低不确定性） B.所在行業的成長

12、性(投入期,成長期,成熟期,衰退期) C.環境的競爭性 (波特行業競爭圖）,1.影響行業競爭結構及其 競爭強度的主要因素包括 五種,2.此5種力量的強弱決定了 一個企業的盈利水平,第二章 決策與計劃,第一節：組織環境及其分析,波特行業競爭圖的分析：,1.現有競爭對手: A.行業內競爭的基本情況: 對手數量,分布地方,它們活 動的市場,各自規模,資金,技術, 對自已威脅最大的什麼. B.主要競爭對手的實力:(研究對手的競爭力來自于什麼 方面,什麼因素使其對本企業構成了威脅） 判斷一個企業的競爭實力的強弱的三個指標： 1. 相對于行業平均銷售增長率: 銷售額與上年相比的增 長幅度 2. 市場占有率

13、: 市場份額,指市場總容量中企業中所占有 的份額,其數值等于在某一特定產品市場上一個企業 所銷出產品的數量與該類產品的總銷售量的比值.(通 常以銷售額) 3. 產品獲利能力:可用利潤額和銷售利潤率來表示,第二章 決策與計劃,第一節：組織環境及其分析,波特行業競爭圖的分析：,1.現有競爭對手: C.退出壁壘高低: 退出某一行業的難易程度。 1. 資產的專用性: (專用性越強則越退出越難) 2. 退出成本的高低: (職工安置, 售後維修服務) 3. 心理因素的影響: (人們在退出時的心理影響) 4. 政府和社會的限制: (如造成失業,不安定等) 2.潛在競爭對手:新廠家進入特定行業的可能性大小取決

14、于: 1. 現有企業可能作出的反應 2. 由行業特點決定的進入難易程度(進入壁壘高低) 3.替代品生產廠家: 替代品:具有相同功能或使用價值的不同種類的產品,它們 具有能夠滿足消費者的同種需要.替代品實際上通 過規定某個行業內企業可能獲利的最高限價來限 制該行業的經營行為和潛在的收益,第二章 決策與計劃,第一節：組織環境及其分析,波特行業競爭圖的分析：,4.顧客: (作為市場上的買方,在兩方面影響著企業經營) A.用戶對產品或服務的總需求決定著行業的市場潛力， 從而影響行業內所有企業的發展邊界。 1. 總需求研究 2. 需求結構研究 3. 用戶購買能力研究 B.不同用戶的討價還價能力會影響到提

15、供這種產品或服 務的獲利狀況。（取決于） 1.用戶購買量的大小 2. 企業產品的性質 3. 企業產品在用戶產品形成中的重要性 4. 用戶後向一體化的可能性,第二章 決策與計劃,第一節：組織環境及其分析,波特行業競爭圖的分析：,5.供應商: (提供生產要素) A.能否根據企業的要求按時，按質，按量提供所需的生 產要素，直接影響著企業生產的經營規模的維持和擴大。 B. 提供貨物時所要求的價格在相當程度上決定著企業生產 成本的高低,從而影響企業的獲利水平。 供應商討價還價能力因素； 1. 供應商所處行業的集中程度. 2. 企業是否有其他的供貨渠道 3. 尋找替代產品的可能性 4. 企業後向一體化或供

16、應商前向一體化的可能性.,第二章 決策與計劃,第二節：決策的一般原理,一.決策概述:,決策（Decision）: 就是指人們做出的決定，選擇，或抉 擇。在管理學研究中決策是作為“決策制定過程”來理解而不僅僅是選擇方案即作出決定，抉擇的那一時的行為。 組織決策：就是為實現組織的目標，由組織整體或組織的 某個部分作出的對組織未來一定時期內有關活動的方向，內 容及方式的選擇過程。,決策的構成要素 決策者 決策目標 自然狀態 備選方案 決策後果 決策準則,決策的有效性標準 決策的質量或合理性 決策的可接受性 決策的時效性 決策的經濟性,第二章 決策與計劃,第二節：決策的一般原理,二.決策特點:,決策的

17、特點: 1. 目的性: 任何決策都是根據一定的目標來作出的. 2. 可行性: 組織決策的目的是為了指導組織未來的活動 3. 選擇性: 決策的實質是選擇,沒有選擇就沒有決策 4. 滿意性: 選擇組織活動的方案通常是根據滿意化原則而 不是最優化準則. 5. 過程性: 決策是一個過程而非瞬間行動 6. 動態性: 作為過程,決策是動態的,沒有真正的起點也沒 有真正的終點,三. 決策的類型: 1. 戰略決策與戰術決策 5. 程序性決策與非程序性決策 2. 初始決策與追蹤決策 4. 經驗決策與科學決策 3. 個體決策與群體決策,第二章 決策與計劃,第二節：決策的一般原理,三.決策類型:,“戰略決策”與“戰

18、術決策”的區別: 1. 調整對象: 戰略 ( 組織的活動方向和內容-做什麼). 戰術 (既定方向和內容下的活動方式-如何做) 2. 時間範圍: 戰略 ( 組織整體未來較長時間內的活動) 戰術 ( 組織某個或某些具體部門在未來較短時 間內的行動方案 戰略決策是戰術決策的依據, 戰術決策是在戰略決策的指導 下制定的,是戰略決策的落實 3. 作用與影響: 戰略決策的實施是組織活動能力形成與創造過 程(影響組織的效益與發展),而戰術決策的實施 則是對已形成能力的應用(效率與生存),第二章 決策與計劃,第二節：決策的一般原理,三.決策類型:,“程序性決策”與“非程序性決策”的區別: 1. 程序性決策:是

19、按預先規定的程序,處理方法和標準來解決管 理中經常出現的問題, 叉稱重復性決策,定型化決策,常規決 策.這類決策可以通過規則的和標準操作程序來規範) 2. 非程序性決策: 為解決不經常重復出現的,非例行的新問題所 進行的決策. 此類決策主要依靠決策者的個人的知識,經驗, 直覺能力和解決問題的創造力.,“個體決策”與“群體決策”的區別: 1. 個體決策: 決策者是單個人。 2. 群體決策: 決策者是兩個人以上. 它們之間的優缺點: 1. 群體決策: 決策質量高, 容易被接受。但效率比較低。 2. 個體決策: 與群體決策相反,第二章 決策與計劃,第二節：決策的一般原理,三.決策類型:,“經驗決策”

20、與“科學決策”的區別: 1. 經驗決策:決策者主要根據其個人或群體的閱歷，知識，智 慧，洞察力，和直覺判斷等人的素質而作出決策。 2. 科學決策:以科學預測,科學思考,科學計算為根據來作出決策 “定性決策”與“定量決策”的區別: “初始決策”與“追蹤決策”的區別:,特別介紹: “ 德爾菲” -定性決策技術之一,決策的過程: 1.發現問題 2.确定目標 3.拟定方案 4.比較和選擇方案 5.執行方案 6.檢查處理,影響組織決策的因素: 1.環境 2.組織文化 3.過去的決策 4.決策者對風險的態度 5.決策的時間緊迫性,第二章 決策與計劃,第二節：決策的一般原理,四.影響組織決策的因素:,影響組

21、織決策的因素 1.環境： A.一方面環境的特點影響著組織決策的頻率和內容 B. 另一方面，環境中的其他行動者及其決策也會對組織決 策產生影響. 2.組織文化: A. 制約著包括決策制定者在內的所有組織成員的思想和行 為. B. 通常通過影響人們對變化,變革的態度而對決策起影 響和作用 3.過去的決策: 或多或少地受到過去決策的影響 4.決策者對風險態度:風險是伴隨行動結果的不确定而產生的 5.時間的緊迫性: ( “時間敏感型決策” 與 “知識敏感型決策” ),第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,一.企業經營決策的內容和過程:,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方

22、法,一.企業經營決策的內容和過程: A.組織宗旨:規定了組織生存的目的和使命,這種目的和使命 反映社會對該組織的基本要求 有關組織宗旨的決策包括: 1. 經營理念:經營哲學,為企業的經營活動規定了價值觀,信 念和指導原則 2. 使命或經營範圍: 規定從事的是什麼事業,經營業務的範 圍多大. B.組織的遠景目標和戰略方案: 遠景目標:指明企業的經營方向,是企業活動要實現或達到 的目的地,應該描述一個企業及其經營活動的主 要方面在未來一段較長時期(通常為5年或更長時 問)內所要達到的狀態.,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,一.企業經營決策的內容和過程: 好的遠景目標要至少能經

23、受住兩種檢驗: A適用性檢驗, B可行性檢驗 1.適用性:所提出的目標能滿足企業的主要支持者,包括顧客, 股東,員工及其他利益相關者的需要. 2.可行性:所提出的目標是該企業有能力實現的,或者說是在 合理的戰略方案下能夠實現的. 戰略:企業為實現其宗旨和目標而确定的組織行動方向和 資源配置綱要.,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,一.企業經營決策的內容和過程: 戰略方案制定需要包括: 1.企業準備進入或發展,撤出或減退以及維持現狀產品市場領 各有哪些 2.存在于這此經營領域間的協同作用主要在哪,企業的核心競 爭力是什麼 3.各經營領域具有什麼樣的競爭優勢,需采取什麼樣的策劃

24、略 來競爭 4.為形成和保持所設定的競爭地位,企業應如何妥善配置有限的 資源,使其發揮出最大的效力. C. 組織的具體目標和戰術方案: 具體目標: 對組織目標的更精确的甚至量化的描述. 戰術方案: 對戰略方案的支持和體現,戰術的制定必須服從 和服務于戰略實施的需要,戰術方案的這種工具 性或手段性決定了戰術不可能脫离戰略來制定,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,企業經營決策的基本過程 （企業戰略管理過程）,一.企業經營決策的內容和過程:,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,選擇組織活動方向和內容的決策方法 既定方向下從事一

25、定活動的不同行動方案的決策方法,A.選擇組織活動方向和內容的決策方法 1. SWOT 分析法,內部劣勢 (Weaknesses),內部優勢 (Strengths),環境的機會(Opportunities),環境的威脅( Threats),增長型戰略 （SO）,扭轉型戰略 （WO）,防御型戰略 （WT）,多種經營型戰略 （ST）,SWOT分析法是一種确定組織活動方向和內容的決策方法幫助決策者在企業內部的優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅的動態綜合分析中，确定相應的生存和發展戰略的一種有用而簡單的決策分析方法，可以根據不同的情況分別采取不同的戰略。,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其

26、方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,A.選擇組織活動方向和內容的決策方法 2. 經營業務組合分析法（BCG）,BCG是由美國波士顿咨詢公司為大企業确定和平衡其各項業務發展方向和資源分配而提出的戰略決策方法。本方法主張在确定各經營業務發展方向時應綜合考慮到該項經營業務的市場增長情況以及企業在該市場上的相對競爭地位,市場增長率：主要用該市場領域最近兩年的平均的銷售增長率來表示，并且將平均市場銷售長長率在10%以上的劃定為高增長率，10%以下為低增長率。 相對競爭地位：是通過企業在該項業務經 營中所擁有的市場占有率與該市場上最大的競爭對手的市場占有率的比值即相對市場份額。,第二章 決策與計劃,

27、第三節：計劃過程中的決策及其方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,A.選擇組織活動方向和內容的決策方法 2. 經營業務組合分析法（BCG）,理想的經營業務組合情況應該是：企業有較多的“明星”類和“金牛”類業務，同時有一定數量的“幼童”業務和極少量的“瘦狗”類業務，這樣企業在當前和未來都可以取得比較好的現金流量平衡。否則產生現金業務少而要投資的業務過多，企業發展就易陷入現金不足的陷阱中；或者相反，企業目前并不擁有需要重點投入資金予以發展的前景業務，則企業就面臨發展潛力不足的戰略問題。 金牛：相對市場占有率高但增長慢 明星：相對市場占有率高與增長快 幼童：相對市場占有率低但增長快 瘦狗：相對市

28、場占有率低且增長慢,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,A.選擇組織活動方向和內容的決策方法 3. 目標管理法 （ MBO）,傳統目標設定方法：采用自上而下的方式進行目標的層層分 解落實，這種容易造成目標曲解問題。 目標管理法（美國著名管理學家德魯克，MBO） 在企業制定出一定時期內期望達到的目標後，由各部門和全體員工根據企業的總目標要求采取“自上而下”與“自下而上”相結合以及左右部門相互配合的方法來協商确定各自的分目標，并將這種目標商定做法贯穿到組織的各單位，個人，最後形成以公司總目標為中心的，上下左右緊密相接和協調一致的目標體系；同時在

29、目標執行過程中實行逐級授權，使執行者能夠自行确定實現目標的方法，手段，達到有責又有權的自主，自我管理；將員工的自檢和互檢與上級的成果檢查相結合，實行基于工作成果評價的管理控制的方法,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,B.有關行動方案選擇的分析評價方法 确定型決策的方案選擇法 風險型決策的方案選擇法 非确定型決策的方案選擇法,确定型決策的方案選擇法,1. 量本利分析法, 也叫保本分析或盈虧平衡分析， 是通過分析產品成本，銷售量和銷售利潤三個變量之間的關系掌握盈虧變化的臨界點（保本點），從而定出能產生的最大利潤的經營方案,費用與收入,單位產品

30、成本,固定成本,生產成本,銷售收入,銷售價格,銷售收入 = 產量 * 單價 生產成本 = 固定成本 + 變動成本 = 固定成本 + 產量 * 單位產品變動成本 當盈虧平衡時有：銷售收入 = 生產成本 QE * P = F + QE*CV QE = F/（P-CV） SE = F/（1-CV/P） 其中：QE ： 保本產量或臨界產量 P-CV ： 邊際貢獻 1-CV/P ：邊際貢獻率,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,風險型決策的方案選擇法,風險型決策：方案實施可能會出現几種不同的情況（自然狀態）每種狀態 的後果（既效益）是可以确定的但不可

31、确定的是最終將出現 哪一種情況，但人們基于歷史的數據或以前的經驗可以推斷 出各種自然狀態出現的可能性（概率）的話，則為風險型決策 1.決策樹方法：適用于決策過程中帶有不确定性的風險型決策問 題的決策分析. 2.決策表法: 與決策樹法原理相似，只是表示的方式有所不同。,決策點,方案枝,自然狀態點,第二章 決策與計劃,第三節：計劃過程中的決策及其方法,二.企業經營決策中常見的几種方法:,非确定型決策的方案選擇法,乐觀原則:大中取大原則 悲觀原則:小中取大原則或壞中取好原則 折衷原則:給最好狀態定一乐觀系數，最差的狀態定一悲 觀系數，并將各種狀態下的收益值與相應的系數 積的和由此求得各方案的期望收益

32、值再進行比較 4，“最大後悔值”最小原則,非确定型決策劃：方案實施可能會出現的自然狀態或者 所帶來的後果不能作出預計的決策,第二章 決策與計劃,第四節：計劃的種類與制定過程,一.計劃的含義和作用:,計劃（PLANNING 動詞）： 指對各種組織目標的分析，制訂和調整以及對組織實現這 些目標的各種可行方案的設計這一系列相關聯的行為， 行為或活動。 2。計劃（PLANS 名詞）： 就是指上述計劃行動的結果，包括組織使命和目標的說明 以戰略，政策，預算等等計劃方案，其內容包括規定組織 未來的目標以及實現這些目標的途徑。,計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現目標途徑的策劃與安

33、排。,第二章 決策與計劃,第四節：計劃的種類與制定過程,一.計劃的含義和作用:,為組織穩定發展提供保證 明确組織成員行動的方向和方式 為有效筹集和合理配置資源提供依據 為檢查，考核和控制組織活動奠定基礎,計劃的作用具體表現在：,二.計劃的種類:,戰略計劃 與 戰術計劃（時間長短/涉及範圍不同） 長，中，短期計劃（時間跨度不同） 綜合性計劃與專業性計劃（空間上分類） 指向性計劃與具體計劃（內容的詳盡程度）,第二章 決策與計劃,第四節：計劃的種類與制定過程,戰略計劃與戰術計劃的區別： 戰略計劃：關于企業活動總體目標和戰略方案的計劃 其目的是确保企業“做正确的事” 戰術計劃：有關組織活動具體如何運作

34、的計劃，其旨 在追求“正确地做事”（5W2H）,二.計劃的種類:,戰略計劃： （戰術計劃與之相反） 時間跨度長範圍廣 內容抽象,概括,不要求直接的可操作性 不具有既定目標框架作為計劃的著眼點和依據. 因而設立目標本身成為計劃工作的一項主要任務 4. 計劃方案往往是一次性的很少能在將來再次使用 5. 計劃前提條件多是不确定的計劃執行結果具高程度的不确定性 6. 制定者基本上是高層管理者,第二章 決策與計劃,第四節：計劃的種類與制定過程,長期,中期,短期計劃: 長期: 3-5年 中期: 1-3年 短期: 1年內 綜合計劃:對業務經營過程各方面所做的全面的規劃和安排 專業計劃:對某一專業領域職能工作

35、所作的計劃,它通常是對 綜合計劃某一方面內容的分解和落實. 指向性計劃：只規定一些一般性的方針，它指出行動的的重 點但不限定在具體的目標上，也不規定特定 行動方案。 具體計劃：具明确的規定的目標，不存在模棱兩可和容易 引起誤解之處。,二.計劃的種類:,第二章 決策與計劃,第五節：計劃工作的程序,1. 收集資料：确定計劃的基本的前提條件 計劃前提：1.外部和內部前提條件 2.定量與定性前提條件 3.可控與不可控前提條件 2. 确定組織目標和實現目標的總體行動計劃. 3. 分解目標：形成合理的目標結構 4. 綜合平衡。 5. 編製并下達執行計劃。 常用計劃分類: 政策:組織對成員作出決策或處理問題

36、所應遵循的行動 的一般規定 2. 程序:規定一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行 處理 3. 規則:執行程序中的每一步工作時應遵循的原則與規章,一.計劃工作的程序:,第三章 組織,組織概述:,1.管理者展開組織職能的目的: 在其所服務的組織中建立一種能產生有效的分工和協作關系 的結構,并為這樣的組織結構配備合適的工作人員.,第一節:組織設計基礎,一.組織的含義：（三方面理解） 1.作為組織工作的對象的“組織” (Organizations ) 具體機構的代名詞。 2.作為組織工作或組織職能的“組織”(Organizing) 管理者所開展的組織行為，組織活動過程。 3.作為組織工作結果的“組

37、織”（Organization) 管理者在組織中開展組織工作的結果就形成了一種體現 分工與協作的關系的框架，通常叫 “組織結構”,第三章 組織,第一節:組織設計基礎,二.組織工作的重要性： 組織好:： 1.“三個臭皮匠，勝過諸葛亮” 2.“整體可能大于部分的總和” 組織不好: 1.“三個和尚沒水吃” 2.“窩里斗” 3.“一盤散沙”,三.組織設計的任務：,組織設計: 就對企業(或期他組織)開展工作,實現目標所必 須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和適當地點把 工作所需的各方面的力量有效地組合到一起的管理活動過程 組織設計的具體任務: 職務分析與設計 部門劃分和層次設計 結構形成,體現組織設

38、計的結果文書: 1.組織機構系統圖 2.職務說明書(職位說明書),第三章 組織,第一節:組織設計基礎,四.組織設計的原則： 1.目標至上,職能領先原則(目標原則) 2.管理幅度原則 3.統一指揮原則 4.權責對等原則(對等原則) 5.因事設職與因人設職相結合的原則 6.保持最短聯系的原則 7.逐步發展和經濟原則 8.有利于人才培養和合理使用原則,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,一.管理幅度與管理層次:,A管理幅度：管理跨度，管理寬度，指一名領導直接領導的 下級人員的數目（實際意味著上級領導人直接 控制和協調的業務活動量的多少） B管理層次：組織層次，描述組織縱向結構特征的一個概念. 管理

39、層次少的組織呈扁平型，反之則呈高聳型。 兩者的關系: 1. 在管理幅度給定的條件下,管理層次與組織規模的大小成 正比,組織規模越大作業人員數量越多,所需管理層次越多. 2. 在組織規模給定的條件下, 管理層次與管理幅度成反比, 每個主管所能直接領導的下屬越多,則所需管理層次越少.,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,一.管理幅度與管理層次:,有效管理幅度的影響因素主要有: 1. 工作能力(主管與下屬人員的工作能力) 2. 工作內容和性質 A 主管所處的管理層次 B 下屬工作的相似性 C 計劃的完善程度 D 非管理性事務的多少 3. 工作條件 A 助手配備情況 B 信息手段的配備情況 C 工作

40、地點的接近性 4.工作環境: 環境越不穩定,各層次主管人員的管理幅度就會 越少,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,二.集權與分權：（只能存在于一個連續的統一體）,職權：組織設計中賦予某一管理職位的作出決策，發布命令 和希望命令得到執行而進行獎懲的權利。 分權：職權的分散化，也就是決策權在很大程度上分散到處于 較低管理層次的職位上.組織狀態和組織過程。 集權：職權的集中化，也就是決策權在很大程度上向處于管理 高層次的職位集中的組織狀態和組織過程。,集權與分權是兩個彼此對立的但又互相依存的概念，它們只能存在于一個連續的統一體，沒有絕對的集權與分權。管理 組織的存在必然意味著某種程度的分權,第三

41、章 組織,第二節:組織的基本問題,二.集權與分權：（只能存在于一個連續的統一體）,影響集權與分權程度的主要因素: A經營環境條件和業務活動性質 (環境穩定業務變化小-集權否則為分權) B組織的規模和空間分布廣度 (規模與空間越大越廣-分權,反之亦然) C決策的重要性和管理者的素質 (決策越重要-集權,管理人員素質高-分權,反之亦然) D方針政策一致性要求與現代控制手段的使用情況 (一致性高-集權;重要決策-集權，反之亦然） E組織的歷史和領導者的個性的影響,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,二.集權與分權：（只能存在于一個連續的統一體）,2. 過分集權的弊端: A降低決策的質量和速度。 B

42、降低組織的適應能力。 C致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力 處理企業中的重大問題。 D降低組織成員的工作熱情。,3. 分權的標志： A所涉及的決策的數目和類型。（中低層可以自主做決定 的數目越多越重要則分權，反之集權） B整個決策過程的集中程度。（參與的部門越多人員越多，或整個過程相對分散相分權，反之集權） C下屬決策受控制的程度（監督與控制越多集權反之分權）,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,二.集權與分權：（只能存在于一個連續的統一體）,4. 分權實現的途徑： A制度分權：改變組織設計中對管理權限的制度分配。 B授權：促成主管人員在工作中充分授權。 授權：上級管理者隨著工作

43、的委派而部分職權委讓給對其 直接報告工作的部屬的行為。其真正的實質是：管 理者不做別人能做的事，而只做那些必須由自已來 做的事。 科學合理的授權過程： 1. 任務的分派 (确定受權人所應承擔的的任務) 2. 職權的授予 (授予開展工作和實現任所需的的權力) 3. 職責的明确 (“有職有權,有權就有責,有責就有利”,并且 要遵循 “因事擇人,施能授權” ; “職以能授,爵以功授”.) 4. 監控權的确認:授權者對下屬完成的任務執行情況負責任),第三章 組織,第二節:組織的基本問題,三.直線與參謀:,1. 直線職權,參謀職權及其相互關系: A直線關系:本質上是指揮和命令的關系, 直線人員所擁有 的

44、是一決策和行動的權力. B參謀關系:一種服務和協助的關系,授予參謀人員的只是 思考,籌劃和建議的權力.,2. 參謀職權的類別： A建議權: B強制協商權: C共同決定權:常在企業某項決策必須确保得到專家的評定 的情況下采用. D職能職權: 通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項 工作的重要條件的情況下采用.,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,三.直線與參謀:,3. 參謀職權的類別： A建議權:參謀人員的權限僅限于提供建議，提案或協助，其意見可能行有關人員的歡迎和采納，也可能被置之不 B強制協商權: 有關人員在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見(規定何種情況下需重視參謀意見但又不影

45、響直線主管的自主決定權. C共同決定權:參謀人員的的權限提高到了足以影響直線人員自主決定權的程度.直線人員在做出決定認真聽取參謀人員的意見,而且在命令采取行動時還需得到參謀人員的同意和許可 D職能職權:對直線主管人員的行使決策和指揮權限的最高程度的限制.允許參謀人員對有關人員直接下達指示.,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,三.直線與參謀:,4. 直線與參謀矛盾： A理論上設置作為直線主管的參謀職務,不僅有利于適應復 雜管理活動對多種專業知識的要求,同時能夠保證直線系 統的重要的統一指揮. B實際上容易出現以下兩種現象: 1. 要麼保持了命令的統一性,但參謀作用不能充分發揮 2. 要麼參謀

46、作用發揮失當,破壞了統一指揮的原則. 從而使得兩者常常在實際中相互產生一種不滿對立的 情緒.,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,三.直線與參謀:,5. 正确發揮參謀的作用： A明确直線與參謀的關系,分清雙方的職權關系與存在價值, 形成相互尊重相互配合的良好的基礎. B必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權,以提 高參謀人員的積極性. C直線經理要為參謀人員提供必要的信息條件,以便從參謀 人員處獲取有價值的支持. 處理好直線人員與參謀人員的矛盾關系: 直線人員: 尊重參謀人員所擁有的專業知識,自覺利用他們的工 作,取長補短. 參謀人員: 要經常提醒自已“不要越權”, “不要篡權”,第三

47、章 組織,第二節:組織的基本問題,四. 分工與協作:,1. 分工過細的缺點： A分工帶來本位主義助長了專業管理人員的片面觀點. B分工造成工作的單調與乏味，影響員工的工作熱情和 創造性思維。 C分工還引起辦事程序和手續的煩瑣復雜，增大部門之 間的協調工作量。 基于此提出：A 機構職能綜合化 B 業務流程的整合化,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,五. 正式組織與非正式組織:,1. 非正式組織的產生 產生：伴隨著正式組織的運轉而形成。任何組織不論規模 多大都可能有非正式組織存在。非正式組織與正式 組織交錯與同時并存于一個單位，機構或組織中。,2. 正式組織與非正式組織的特點,正式組織的特點

48、1.目的性:為實現一定目的 2.正規性:職責與相互關系定 3.穩定性:在一定時期相對變,非正式組織的特點 1.自發性:自發形成 2.內聚性:具有非常強的凝聚力 3.不穩定性:成員變化比較大,第三章 組織,第二節:組織的基本問題,五. 正式組織與非正式組織:,3. 非正式組織的作用 積極作用：它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心 理需要的滿足，創造一種更加和諧，融洽的人際關系，提 高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織的目標發生 衝突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。,4. 對待非正式組織的策略： A正視非正式組織的客觀必然性和

49、必要性,允許甚至鼓励其 存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正 式組織相吻合. B 考慮可能具有的不利影響，需通過建立，宣傳正确的組 織文化以影響與改變之，使之更好地為正式組織做出積 極貢獻。,第三章 組織,第三節:常見的組織形式,一. 直線制（簡單型/企業家型）,特點：企業的一切生產經營活動均 由企業的各維主管人員直接 進行指揮和管理，不設專門 的參謀人員和機構，至多只 有几名助理廠長（經理）工 作 優點：管理結構簡單，管理費用低， 指揮命令關系清晰，統一， 決策迅速，責任明确反應靈 活，紀律和秩序的維護容易,缺點：對管理者的要求高 對管理工作沒有進 行專業化分工 適用範圍：軍隊,

50、小型企業,第三章 組織,第三節:常見的組織形式,二. 職能制：（見 P 87）,特點：采用專業分工，代替直線制的全能管理者。各級單位 負責人除了要服從上級的行政領導外還要服從上級職能 部門在其專業領域的指揮。 優點：每個管理者只負責一方面 的工作，有利于發揮專業人 才的作用，專業管理可以做得細致深入，對下級工作 指導比較具體。 缺點：多頭指揮削弱統一指揮，有時各職能部門的要求可能 相互矛盾，令下級人員無所適從。 適用範圍：未廣泛使用,第三章 組織,第三節:常見的組織形式,三. 直線職能制（直線參謀制）：（見 P 87）,特點：對只負責某一特定專業領域管理工作的職能部門職能 主管的權限進行了嚴格

51、的限定使之僅具有出謀劃策的 建議權，而無直接向直線系統人員發布命令的指揮權。 優點：既有利于保證集中統一指揮又可發揮各類專家的專業 管理作用。 缺點：各職能部門各成體系橫向信息溝通不夠，容易出現本 位主義，可能引發各種矛盾和不協調現象。彈性不足， 對環境變化的反應比較緩慢。不利于培養綜合型管理 人員。 適用範圍：廣泛使用,第三章 組織,第三節:常見的組織形式,四. 矩阵制（非長期固定性組織）：（見 P 89）,特點：在直線垂直指揮鏈系統的基礎上再增設一橫向指揮系 統，形成具有雙重職權的關系的組織矩阵。 優點：加強橫向聯系，克服職能部門相互脫節各自為政的現 象。專業人員和專用設施調用機動靈活，資

52、源利用率 高，組織的靈活性和應變能力提高。易于培養各種專 業人員的合作精神和全局觀念，且工作中不同的角度 的思想相互激發容易取得創新成果。 缺點：成員工作位置不固定，容易產生臨時觀念，也不易樹 立責任心，組織中存在嚴重的雙重職權關系，出現問 題難以分清責任。 適用範圍：科研，廣告等項目管理,第三章 組織,第三節:常見的組織形式,五. 事業部制（斯隆模式/聯邦分權制）：（見 P 90）,特點：總公司下按產品，地區，銷售渠道或顧客分設若干事業部或 分公司，使它們成為自主經營，独立核算，自計盈圬的利潤 中心，總公司只保方針政策的制定，重要人事的任免等重大 決策權其他權力下放。 優點：專門化管理與集中

53、統一更好地結合，總公司與各事業部形成 比較明确的責權利關系。事業部以利潤責任為中心，既能保 證公司獲得穩定的收益，也有利于調動中層經營管理人員的 積極性，各事業部門相對自主，独立的開展生產活動從而有 利于培養綜合型高級經理人才。 缺點：對經理要求高，職能重復，管理費用上昇，易產生對公司資 源和市場的不良競爭。總公司與事業部之間的集分權系處理 難度大，容易出現分權過度，或者分權不足 適用範圍：多種產品具不同市場，但某些資源共享。,第三章 組織,第三節:常見的組織形式,六. 集團控股組織結構（見 P 91）,七. 網絡型組織結構（見 P 92）,第三章 組織,第四節:人員配備,人員配備的任務，程序

54、和原則 1.人員配備的任務: 內容和任務：通過分析與事的特點，謀求人與事的最佳 組合，實現人與事的不斷發展。 人員配備的任務：為組織的每個職位或崗位配備適當的人員 在組織方面：保證組織機構的每個崗位都來有合適的人員， 注意組織後備隊伍的建設，建立和提高員工對 組織的忠誠感。 在成員方面：力求使每個人的知識和能力的公正的評價，承 認和運用，使每個人的知識和能力素質在工作 中得到不斷的提昇和發展。,第三章 組織,第四節:人員配備,人員配備的任務，程序和原則 2.人員配備的工作內容和程序: A确定人員需要量 B選配人員 C制定和實施人員培養計劃 D人員考評 3.人員配備的原則 A因事擇人:根據崗位要

55、求,選擇具備相應知識與能力的人員 B因材施用:根據人的特點來安排工作使人的潛能得到最充 分的發揮 C動態平衡原則:要求以發展的眼光看待人與事的配合關系 不斷根據變化了的情況進行適時調整，以實現 人與工作的動態平衡與最佳匹配。,第三章 組織,第四節:人員配備,二. 管理人員的選聘: 1.管理人員需要量的确定: A考慮組織現有的規模 B機構與崗位的設置情況 C分析管理人員的相對穩定性與流動率 2.管理人員的來源: (內部與外部) A外聘好處:平息與緩和內部競爭者的緊張關系,為組織帶 來新鲜空氣。 外聘缺點：外來人員不熟悉組織的內部情況和缺乏一 定的人事基礎，以及組織對應聘者的情況無法了解 內部員工

56、積極性受到打击，從而影響組織運行的勣 效受影響聲。 B內聘好處:鼓舞士气，提高工積極性，工作熱情，保證選 聘的正确性，被聘者上任後可迅速開展工作 內聘缺點：激化同事間的矛盾,可能造成“近親繁殖”,在 急需人才時難以及時滿足需要,第三章 組織,第四節:人員配備,二. 管理人員的選聘: 3.管理人員選聘方法: A各類管理人員應共同具備的共同特征: 1. 強烈的管理欲望 2. 正直的品質 3. 冒險的精神 4. 作出正确決策的能力 5. 實現有效溝通的技能 B管理人員的選聘的程序和方法 1.公開招聘 2.粗選 3.對初選合格者的知識與能力的考核 4.民意測驗 5.選定合格者,tjjun: To be continued,第三章 組織,第四節:人員配備,三. 管理人員的考評: 1.管理人員考評的目的和作用 A驗證作用 B 激勵作用 C幫助作用 D 選拔作用 E鑒別作