绩效考核实务.ppt

1、1,绩效考核实务,2,请您想一想,为什么要考核？ 如何进行考核？ 考核的收获为何？,3,课程内容,绩效考核的存在意义 关键绩效考核的思路 组织架构设计的内涵 部门个人职责的框架与制定 VS 实务演释 个人关键绩效项目的抉择 VS 实务演释 个人关键绩效指标的设置 VS 实务演释 绩效考核表的制作 VS 实务演释 绩效考核方案的制作 VS 实务演释,4,绩效考核的存在意义,对员工其过去一段时间的工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度之评估，并对其所具的潜力发展能力作一判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑迁调、奖惩的依据。,5,推行绩效考核应有的基本态度,绩效标准应该依

2、工作本身来建立，不管谁在做这项工作。 绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。 绩效考核的项目最好能用数据表示。 绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其它工作要项的变化而变动。 由于各单位工作性质不同，管制重点也不同，无法同一评核权重评定。因此各单位有的评核项目，可同项目，不同指标。各考核项目所占比率也有所不同。,6,考核制度失败的原因研讨VS避免考核制度失败的解决对策研讨,展开之作业步骤 应用头脑风暴法收集原因（15 min） 利用柏拉图选出前57项主要原因（15 min） 针对原因讨论相应对策（30 min） 将讨论出之结果编写在大墙报上（10 min） 各组派代表上台说

3、明该组的结论（6 min） 其它组发问（6 min） 老师点评及结论,7,关键绩效考核的思路,考核与工作内容的关系 工作的绩效如何考核 哪些工作的绩效为关键 如何选择关键工作项目的绩效来考核,8,常被用作考核因素的特性,工作质量 工作数量 工作交期 团队合作 工作态度 工作能力或工作知识 出勤或考勤,9,设定绩效考核指标的原则,以过去的历史数据作设定绩效标准的参考； 上下双向沟通拟定绩效标准； 可达成的绩效标准（Achievable） 项目选定是否有直接责任关系。 指标的来源是否真实反映现况。 标准必须是清楚的目标，应该是具体可行的，且与工作相关。 评价标准应力求周延，工作任务越复杂，则所需的

4、评价项目也就应该越多，切勿只是单一标准。,10,考核奖惩方式设定原则,扣分不设底线，奖分不封顶。 指标的制定应科学化、标准化，扣分差距须平衡控制。 客户投诉和退货鉴定时应有责任部门参与，有申述权。 特殊情况须不列入考核（政策性出货等）。 连续两月绩效考核总分低于60分，公司作辞退或降职处理。,11,权重之调整,依考核项目之重要程度与急迫性进行调整 依下工序单位之建议进行调整 考核项目之合并、删除、增、补进行调整,12,奖惩分公式,期限内未完成扣分 权重分归零【100%扣除】 延误扣分 权重【可接受之延误期限（160%）】 百分率奖罚分 加减分值=权重差值 UCL-AVG=差值 UCL= AVG

5、20%,13,绩效考核的类别,团体绩效 个人绩效 间接部门绩效,14,考核结果的运用,作为调整薪资或加发奖金、分红之考虑。 作为调迁、升降级的依据。 发觉员工之潜能，凭以选拔真才。 据以改良作业方法或程序。 发觉员工在工作上的缺点，辅导其改善工作之方法，使能进而提高工作品质及效率。 发觉员工在能力或特性上之欠缺处，作为培育发展员工之参考。,15,考核体系建立之作业步骤,组织架构建立【组织图之制作】 部门职责厘定 职责项目作业程序分解 个人职责项目厘定 考核推行委员会设立 个人考核项目界定 考核指标设定 奖惩方式设定 考核方案建立 考核方案试运行、成效确认、修定,16,组织架构设计的内涵,建立人

6、与事的最佳配合，使能发挥最大的效率，以达成其共同一致的目标。 结合公司经营目标、组织功能需求，考虑重点人才制定组织架构。 上下级之间的信息能快速的传递。 各部门之间协调通道设计合理，使得组织机构能快速响应业务发展，突发事件的需要。 高效合理的内部管理流程。,17,部门职责厘定,部门职能、功能界定 人力资源现况分析 部门组织架构建立,18,职责项目作业程序分解,【部门】各职责项目作业流程分解 主流程项目 次流程项目 细流程项目 各职责作业流程项目负责部门厘定 各职责作业流程项目负责人员厘定,19,个人职责项目厘定,各职责作业流程项目负责人员之整理、汇总 个人职责项目之工时负荷分析 确定个人职责项

7、目,20,考核推行委员会设立,主委： 副主委： 执行干事： 委员会成员： 成员责任界定：负责公司绩效考核政策修订、考核项目调整，申诉调查、鉴定，考核巡检等工作,21,个人考核项目界定,将个人职责项目归纳为考核要项 界定个人工作项目之考核方式 数量 质量 交期,22,考核指标设定,设定个人工作项目之考核指标 数量 质量 交期,23,奖惩方式设定,制定个人工作成果之奖惩方式 正激励程度 负激励程度,24,考核方案建立,考核机构设置 考核操作流程 考核范围 考核发展方向 考核方式 考核结果运用 争议解决 指标调整,25,考核方案试算、确认、修定,将考核前三六个月之数据代入考核方案试算 确认其间之差异

8、 根据差异进行考核试运行方案修定,26,考核方案试运行、成效确认、修定,考核方案试运行 考核方案试行成效确认 考核试运行方案修定,27,考核形式,年度重要项目 年度内单次项目者 公司当局指定之项目 一年评核一次 每月进行追踪 部门重点工作项目 每季评核一次 每月进行追踪 日常工作项目（含交办事项） 每月评核一次,28,部门框架与个人职责的制定实务,人资部职责 负责全系统人力资源开发、管理，制定人才规划，并组织实施； 负责各系列专业技术职务的考试、认定、审定评审和专业技术职务聘任及聘后管理工作； 负责大中专毕业生的吸纳、接受和派遣协调工作； 负责公司员工考核、晋级、奖惩和福利保险的基数审定、缴费

9、增减变化等； 负责公司的编制、定员、规格、级别、职数的管理； 负责调剂系统内人员余缺，促进人才合理流动； 负责组织安排公司新老员工以及特殊岗位的专业职业培训；,29,部门框架与个人职责的制定实务,财务部职责 负责组织公司会计核算 定期编制公司年、季、月度财务会计报表。 负责制定公司财务、会计核算管理制度。 负责编写财务分析及经济活动分析报告。 编制资金预算，努力筹集资金。 负责固定资产的管理。 负责流动资金的管理。 负责公司产品成本的核算工作。 负责公司资金缴、拔，按时上交税款，处理公司各项税务事宜。 负责与财政、税务、金融等部门的联系，收集财政、税务相关信息。 负责本公司现金、银行收付款结算

10、业务。保管好库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票。 负责办理各项融资业务。 负责公司财务审计和会计稽核工作。 负责会计档案的整理、保管、归档工作。,30,部门框架与个人职责的制定实务,研发部职责 依据市场调研与客户要求，开发新产品。 负责制定本部的工作计划，并组织实施。 对公司生产产品的图纸、工艺文件、作业指导书等技术文件进行设计、编制并监督执行。 负责收集国内、外产品开发和技术发展等信息，提出新产品开发项目和建议，并尽力在本公司推广使用。 对外协件厂家在向公司提供产品前进行确认。 监督工艺纪律的实施，对不合理处进行纪录，。对违反工艺纪律的现象进行稽核。 对客户反馈的技术质量问题，跟踪

11、、分析、提出改正措施，监督措施的实施和验证。 对生产过程中出现的质量问题和事故进行分析研究，找出原因，提出预防措施。 针对生产过程中出现的问题，对员工进行技术培训，提高员工的技术技能。 对本公司产品进行寿命、可靠性和各项性能试验，提高产品水平和档次，适应不同客户的要求。,31,部门框架与个人职责的制定实务,营销部职责 收集顾客反馈信息及时上报 组织建立健全客户档案，确保销售人员离职后客户不丢失 受理订货信息，按销售政策计划，确认定单成立 接受顾客投诉，按程序进行处理 确保货款及时回笼 负责常规合同评审与组织特殊合同评审 负责制定年度销售计划与月度销售计划 负责对销售部文件的制定、修改、作废、收

12、回、销毁、管理，并做好保密工作 应收帐款清理：按公司规定及时收回各种应收帐款 负责销售订单的接收、审核及订单处理，并把订单同步输入ERP电脑系统，并对订单数据的准确性负责,32,部门框架与个人职责的制定实务,品保部职责 品质统计、分析与改善 检验规范、标准的建立及实施 品质成本统计与分析 进料品质管制 制程品质管制 成品品质管制 品质教育训练 检验、测量和试验设备的管理控制 质量异常的妥善处理及纠正与预防措施的制定与实施 协助新产品、新工艺、新材料的试验研究工作，提供可靠的分析报告。,33,部门框架与个人职责的制定实务,生产计划部职责 业务订单的审核、物料需求计划的制定、修改 生产计划的制定、

13、修改 请购计划的制定、修改 生产进度控制、异常事项的处理 分析产能负荷，编写剩余产能分析表 标准产能与实际产能差异分析,34,关键绩效项目的抉择,依据部门功能职责所产出的结果，判定其 影响绩效的重要程度 改善的迫切性 进行推选，确定关键绩效项目。,35,如何选择关键考核项目,36,个人关键绩效项目抉择的实务,采购专员 会计专员 业务专员,研发工程师 生产计划专员 品管工程师,展开之作业步骤 讨论及条列出该岗位的所有工作项目（20 min） 应用如何选择关键考核项目的方法总结出个人关键绩效项目 （20 min） 各组派代表上台说明该组的结论（6 min） 其它组发问（6 min） 老师点评及结论

14、,37,个人关键绩效项目抉择的实务,采购专员,38,个人关键绩效项目抉择的实务,会计专员,39,个人关键绩效项目抉择的实务,业务专员,40,个人关键绩效项目抉择的实务,研发工程师,41,个人关键绩效项目抉择的实务,生产计划专员,42,个人关键绩效项目抉择的实务,品管工程师,43,个人关键绩效指标设置的实务,采购专员 品管工程师 生产计划专员 研发工程师 业务专员 会计专员,44,关键绩效指标的设置,针对关键绩效项目进行考核重点的设定 依据考核重点订定考核类别 质量 数量 作业期限 设置考核指标,45,绩效考核表的制作,确认工作项目、工作产出 考核权重的分配 考核类别的设定 考核指标的设置 考核

15、结果的奖罚方式的计算 考核依据的信息提共来源的选定 绩效奖金的计算,46,绩效考核表制作的实务,47,绩效考核方案的制作,考核机构的设置 考核的作业流程 考核的适用范围 考核发展方向 考核的方式 考核结果的运用 考核结果争议解决的作业流程 指标的调整,48,绩效考核方案制作的实务,案例,49,人力资源单位组织图,人力资源单位主管,薪资专员,员工薪资管理 主管薪资管理 绩效考核 奖金及利润分享计量 员工福利,50,绩效考核失败十大原因,缺乏高阶主管的支持 缺乏与工作有关的绩效考核指标 绩效考核者的偏见 表格太多 主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处。 主管们不愿与同仁做面对

16、面的面谈对阵 主管们在绩效面谈上的训练不够 绩效考核时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突 员工认为绩效考核不公平 主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪资。,51,如何推动绩效考核制度,依工作本身来建构出有效的绩效考核项目 订定出可接受的绩效考核指标 设置反馈式的绩效考核作业程序 制定应用绩效考核结果的相关规范 绩效考核作业开展之讲习与宣导，以消除绩效考核者的偏见 建立员工正确的心态及观念 取得高阶主管的支持,52,人力资源管理关键流程指标KPI,53,组织图,总经理,总经理办公室,I Q C,I P Q C,F Q C,研发部,I S O,品 保,财务部,成 本科,出 纳科,会 计科,行

17、政部,人力资源科,总 务科,文 控科,品管部,品 管科,品 保科,工程部,产 品 改 进科,生 产 技 术科,样 品科,模 具科,生管部,生 管科,采 购科,仓 库科,生产部,精加工车间,装配车间,设备科,业务部,外 贸科,内 贸科,单 证科,54,第一组,从公司层面看： 老板、高层急于求成，功利性太强。 公司制度不完善，不支持现有考核。 公司文化不支持，员工没有绩效观念。 没有绩效考核先例，推行阻力大。 从考核对象看： 影响即得利益者。 部门负责人做老好人，怕得罪下属。 考核对象面太宽，不能做到人人公平，满意。 从考核者本身看： 专业性不强，操作能力差。 人品差，职业素养低，不能做到公平公正

18、。 只按老板意图办，不顾职业原则。 从考核制度看： 推行时机不成熟。 信息收集不完整全面。 考核指标，考核项不合格。 考核工具差，信息化程度低。,55,第二组,缺乏公司高层的支持和重视。 缺乏强有力的执行机构。 前期宣导不够，员工对体系不了解，不认同。 考核方案缺乏可操作性。 人力资源缺乏（后续）。 部门主管主观意识占主导，使考核缺乏公正。 对考核结果统计失误，反馈渠道不通畅。 考核项目基准定位不合理，没有监督。 试运行时间太短。 考核对象缺乏培训。,56,第三组,考核项目主次不分明。 考核指标太高。 考核宣传不到位。 数据来源不完整。 考核机构未成立。 考核者与被考核者未沟通好。 公司高层急于求成。 间接责任人奖罚不公平。,57,第四组,老板及高层管理者概念未转变。 高层重视度不够。 各部门职责不明确，配合不力。 宣导不力，未达成共识。 考核数据来源不完全，考核指标不科学。 考核主体本末倒置，部门参与性不够。 考核推行前基础不具备，准备不足。 考核制度本身不科学，不完善。 管理层不尊重考核结果，随意性强。 考核实施者自身专业水准不够。 考核激励