对岗位的认知与理解—中层的角色定位

1、中层干部职业化训练系列课程,MOT管理训练,序,对岗位的认知与理解 中层的角色定位,MOT Training,1、老板为什么要设中层,不是因为权力太大、利益太多 责任需要分担,MOT Training,2、部门经理的责任和使命,1）保证部门工作的正常运行 2）企业工作计划的具体落实和实现 3）所在部门相关职能工作的发展规划 4）代表公司对外进行相关职能的商务合作 5）部门工作绩效的改进（提升、实现） 6）团队建设（员工素质的提升） 7）文化建设 8）人才培养和输送,MOT Training,3、对角色的认识与理解,1）证实被信任、被赏识 2）天然的学习、施展机会 3）可充分提升自己的能力 4）

2、有机会发展良好的个人社会关系 5）奠定大概率发展基础 6）有更大的责任 7）与公司同甘共苦,MOT Training,第一部分,部门经理的 主要工作,MOT Training,部门经理的主要工作,1、工作计划的制定、实施、监控与调整 2、工作流程（制定、改进） 3、员工的素质（知识、技能、工作方法）提升 4、客户需求调查分析 5、新产品的研发 6、工作预测与对策,MOT Training,第二部分,工作的 计划与执行,MOT Training,1、关于时间管理,对时间的认识 为什么要进行时间管理 时间管理的含义 时间管理的核心 计划并有效的执行,MOT Training,对时间的认识,（1）供

3、给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。 （2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。 （3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。 （4）无法失而复得：时间无法像失物一样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。,MOT Training,为什么要进行时间管理,粗略地统计过一个活到73岁的人对时间是怎么花的： 睡觉：21年 工作：1

4、4年 个人卫生：7年 吃饭：6年 旅行：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打电话：2年 找东西：1年 其它：3年,MOT Training,“时间管理”的含义,“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。 请注意： 所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。 所谓“自管理者的管理”你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。,MOT Training,时间管

5、理的核心计划并有效的执行,误区一：工作缺乏计划 误区二：组织工作不当 误区三：时间控制不够 误区四：执行力不足,MOT Training,2、关于工作计划,为什么要做计划 计划要不要变化 计划的种类 计划的制定,MOT Training,为什么要作计划,查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说，“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重

6、要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。” 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课。,MOT Training,计划要不要变化,分清工作的轻重缓急,MOT Training,工作计划的种类,MOT Training,3、工作计划的制定

7、,计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展） 计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核） 计划的实施与监控（走向、问题与对策）,MOT Training,4、部门例会,昨天工作的完成情况（数量、状态及结果） 时间管理情况（时间的分配、有效工作时间） 有何收获（进步、教训、提高） 今天的工作设想集体交流 部长安排今天的主要工作 个人报自己的工作内容 日工作计划表（内容、绩效形式、重要性）,MOT Training,MOT Training,姓名： 员工日工作总结表 月 日 说明：绩效形式尽量用数量词；时间用“H、”,样例,MOT Training,姓名： 员工月

8、工作计划表 月 日 说明：此表由员工自行填写 ，优先级由部门领导填写,样例,5、日工作,部门日例会 关心工作进展 及时解决与调整 参与其中工作 做出质效示范 做重要的工作（职务性的）,MOT Training,6、部门周例会,上周最有价值的几项工作（数量、状态及结果） 时间管理情况（时间的分配、有效工作的时间） 有何进步（提高、教训、收获） 下周的工作设想、建议 集体交流（互相的建议、员工的希望）,MOT Training,MOT Training,姓名： 员工周工作总结表 月 日 说明：绩效形式尽量用数量词；时间用“D、H”,样例,7、中层周例会,一、工作总结（每部门8分钟内）演讲会1、上周

9、的主要工作1）上周计划完成情况（已完成、未完成或半完成）2）在计划落实中目标未完成的原因3）计划外又做了哪些工作2、对各项工作价值的简述3、本周工作设想4、现场提问（就演讲内容或部门工作） 二、集体交流实践（40分钟左右）讨论会1、欲了解的情况2、有什么设想3、有什么建议4、专题协调会的提议需要解释说明通报的内容 三、公司领导安排下周工作（5分钟）决策会 四、部门根据公司安排本周计划（每人2分钟） 五、主持人宣布会议结束,MOT Training,周（例会）汇报,一、工作总结1、上周工作的运行情况2、主要工作成绩（价值所在）3、存在的问题及分析4、希望领导的支持5、本周工作设想 二、请领导做指

10、示（提问、提示、要求、希望）1、判断指示的具体目的2、判断指示的具体含义3、判断指示的绩效含义,MOT Training,8、 周工作,周一：报工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示） 其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的 计划的实施与监控（走向、问题与对策）,MOT Training,9、月工作,工作流程（建立、改进） 员工素质（技能、工作方法）提升 员工需求调查分析 新产品的研发 工作预测与对策 各类分析报告的成稿,MOT Training,10、月工作汇报,1、部门工作运行情况（指标、状态） 2、工作流程的建设情况 3、新产品的出台情况 4、团队的建设情况 5、行业动

11、态分析 6、下月工作计划,MOT Training,第三部分,团队的绩效管理,MOT Training,1、提升绩效的四个层面,员工所处的工作状态 员工个人的绩效标准 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标,MOT Training,2、影响绩效的原因,工作的难易程度 员工的综合素质 领导的工作方法 工作流程的明晰程度 绩效标准的明晰程度 其他因素,MOT Training,3、改进绩效的技术和方法,1、培训、辅导、答辩、认证 2、工作流程的制定与完善 3、绩效目标的制定与调整 4、部门日例会、周例会；员工、中层的成长会 5、绩效改进会,MOT Training,4、绩效向标的制定与调整,绩效

12、向标：G=a1k1+a2k2+a3k3+ 指标选择：具体、可获得、单位 权重分配：难易、紧急、重要 权重调节：市场的变化、战略的调整 指标取舍：工作的进展、上级的指标向标 制调权限：直接上级,MOT Training,*公司客服代表话务数据一览表,MOT Training,5、绩效改进会（非专题会议）,每个人把影响绩效的原因写在公示板上 合并同类项 与会人员对所列问题进行投票 把解决的标最多的问题列为本次会议的任务 把会议任务分解成具体条目 把所有的条目落实到具体的责任人 把所有的条目落实到具体的绩效形式、完成日期,MOT Training,第四部分,常用工具,MOT Training,1、工

13、具箱,职位说明书 工作日记 五种会议 和平演变 1、2、3岗位,MOT Training,2、关于职位说明书,关于职位（岗位、职责、工作）说明书 MBE工作说明书：谁来编写该职位的人和直接上级共同完成；内容职位概况、职位描述、任职资格、工作环境；修改部门领导；价值明晰职责。,MOT Training,3、MBE工作日记,工作日记的价值 传统工作日记 MBE工作日记内容作用书写人书写心态书写时间,MOT Training,5、五种会议,讨论会 演讲会（辩论会） 决策会 培训会（成长会） “批斗会”,MOT Training,5、其他,和平演变 1、2、3岗位 职业生涯规划 流程 表格,MOT T

14、raining,实战研讨,如何带领团队以提升团队的总体绩效？,MOT Training,第五部分,怎样与上司相处,MOT Training,1、老板需要怎样的中层,忠诚可靠 行动迅速 理解老板 承担责任 迅速理解 准确把握领导意图 坚持贯彻、灵活执行领导决定,MOT Training,2、怎样与老板相处,忠诚可靠、行动迅速 提出问题、解决问题 尊重老板（出差、外交场合、会议） 轻勿越级汇报 承担责任 顾全大局,MOT Training,3、怎样与上司沟通,请示：须两种以上方案 汇报：要结果不要过程 建议：要有可靠的根据 解释：马上解决问题、事后解释原因 请示汇报与自己作主 禁用语言：大概、也许

15、、可能、应该、左右可以用范围（65%-75%）,MOT Training,4、怎样与老板配合,给老板信心 给老板提醒 给老板建议 给老板宽慰 给老板挡驾 给老板解围 给老板补台,MOT Training,怎样管理老板,怎样对待老板的越级指挥？ 老板过多干预部门工作怎么办？ 怎样对付老板的不讲理？ 怎样拒绝老板不合理的指令？ 老板不兑现承诺怎么办？ 怎样批评老板？,MOT Training,第六部分,怎样与同级协作,MOT Training,1、与同级相处的几项原则,到位不越位 建议不干涉 解释不否定 命令统一原则,MOT Training,2、人际技巧,一个好汉三个帮 有话好好说 多交友，不树

16、敌 轻易勿叫板 切忌锋芒毕露 交流与学习,MOT Training,3、部门间的沟通方式,常规工作的例行沟通 常规会议的例行沟通 特殊问题的专项沟通 友好往来的非、半正式沟通 特殊对象的书面沟通,MOT Training,4、部门间的服务模式,以流程为主的服务 以管理为主的服务 以配合为主的服务 以协调为主的服务,MOT Training,5、部门冲突的解决与处理,产生冲突的原因（工作、利益、性格、历史） 怎样看待冲突 冲突的处理主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机,MOT Training,第七部分,如何管理下属,MOT Training,1、如何管理下属,以身作则 管理：批评/处理 保持

17、适当距离 我做给你看 叫你怎么办 把自己的想法变成下属的意愿,MOT Training,2、与下级沟通,意图明确 倾听意见 解释说明 留有余地 下级就是参谋 预测方案（制度）出台、实施后下属的反应,MOT Training,3、带好自己的团队,关心与培养 理解与爱护 玩笑与艺术 模糊也是艺术 玩的艺术 附：情景领导的部分内容,MOT Training,被领导者准备度1（R1）,没能力，没意愿或不安 指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,MOT Training,没能力，没意愿的R1： 防卫心理、好辩论、爱

18、抱怨 延迟完成工作 仅仅完成所要求的工作 有很强的挫折感 没能力，不安的R1： 由身体语言体现出不舒服：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐 迷茫，不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败,被领导者准备度2（R2）,没能力，有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,MOT Training,没能力，有意愿或自信的R2： 语速快，说话急促、激烈的 寻求明确工作 点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望 仔细倾听 问题回答得比较肤浅 愿意接受工作 快速行动 只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节,被领导者准备度3（R3）,有能

19、力，没意愿或不安 指标： 已经证明拥有所需的知识和能力 对“完成任务”或“采取下一步行动”表现出犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈,MOT Training,有能力，没意愿的R3： 犹豫或抵触 感觉到责任过重或工作量太大 寻求增援 绩效太好好像会成为惩罚 有能力，不安的R3： 怀疑自己的能力 专注于可能发生的问题 缺少自尊 怂恿领导一直参与,被领导者准备度4（R4）,MOT Training,有能力，有意愿并自信 指标： 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业

20、才能,有能力，有意愿并自信的R4： 让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应付，以工作结果为导向 知识丰富；能与他人分享工作各个环节的信息 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担工作任务 准时或提前完成所负责的工作,风格1（S1）：高工作/低关系,MOT Training,有 效 无 效 告 知 苛 求 引 导 贬 低 指 示 专 横 建 立 批 评,对于没能力，没意愿的R1： 直接向其陈述具体内容 肯定小小的进步 考虑不执行的后果 维持情绪的平衡 对于没能力，不安的R1： 提供适量的工作信息 千万不要压制被领导者 减少对出错的担心 一步步地进行帮助 以指导为主,提供细节内容：谁

21、做、做什么、何时做、何处做及如何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督和明确的责任 一步步的指导 保持简单并明确,风格2（S2）：高工作/高关系,MOT Training,有 效 无 效 推 销 操 纵 解 释 说 教 澄 清 辩 解 劝 说 强词夺理,对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2： 通过劝服来让被领导者接受 核对被领导者对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 发掘相关的技能 解释“为什么”类似的问题 向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”） 强调“如何”去做,提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向

22、沟通 由领导者做决策 说明被领导者角色 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步,风格3（S3）：高关系/低工作,MOT Training,有 效 无 效 参 与 施 舍 鼓 励 安 抚 支 持 屈 尊 给予动力 安 慰,鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒险 称赞工作表现 褒奖并树立信心,对于有能力，没意愿的R3： 与被领导者共同承担决策的责任 满足被领导者“想要知道”的需求 使被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机 对于有能力，不安的R3： 由领导和被领导者共同决策 决定下一步的行动 鼓励和支持 探讨忧惧的原因,风格4（S4

23、）：低关系/低工作,MOT Training,有 效 无 效 授 权 遗 弃 观 察 推 卸 委 托 避 免 指 派 退 缩,授权工作 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监督活动 强调结果 保持接触,对于有能力，有意愿或有能力，自信的R4： 倾听最新信息 避免使被领导者超负荷工作 鼓励自主权 全面放手式管理，观察 加强被领导者主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持和资源 在授权工作时可以不用太担心 给予冒险的自由,4、权威的正式解读与使用,权威的正确解读与使用 最重要的权威：专家权 亲自操刀的好处 特殊岗位、特殊人才的管理,MOT Training,5、其他,公正公平 给人机会（尝试、改过、发展） 重视部下意见 给与指导,MOT Training,第八部分,中层职业经理 的职业发展,MOT Training,1、影响中层职业经理发展的因素,自身素质 智商与情商 财商与胆商 职业生涯规划 人力资源体系模式,M