管理学_第12章__人员配备和多元劳动力的开发.ppt

1、经济与管理学院,第十二章 人员配备和多元劳动力的开发,第四篇 领导,学习目标,概述人力资源人员配备的过程,1,解释人力资源配备如何与企业战略计划相联系,2,描述人力资源计划的步骤,3,论述组织场景中多样性的重要性，解释雇主品牌在招聘中的价值,4,识别提高就业面试效度的方法，描述几种提拔员工的方式,6,概述员工培训方式及培训效果最大化的措施,案例：猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道 我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”。 这话被猎人听到了，

2、猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。,案例：猎狗的故事,就这样过了一段时间，问题又出现了。 大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。 慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,案例：猎狗的故事,猎人经过

3、思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一段时间， 猎发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,案例：猎狗的故事,于是，猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也

4、可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?” 于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。,案例：猎狗的故事,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问到底野狗比猎狗强在那里。 野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎

5、人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 故事还在继续。,案例：猎狗的故事,Development of MicroBone Co. MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。 这一切对这些野狗

6、来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。 好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase， B， ChinaBone.一时间，森林里热闹起来。,案例：猎狗的故事,F4 的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。 老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎

7、狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园， 四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。 收版权费，没有风险，利润更高。,案例：猎狗的故事,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于

8、广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。 一年后，他们收购了猎人的全部家当.,引言,谷歌在美国每天至少要雇用10人才能保持快速扩张。这就是说，谷歌一周就需雇用70余人，每年就超过3650人。 宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区。 在第1章中所强调的，员工发展（包括雇用、培训、监控和奖励）是有效管理的基石之一。,引言,12.1 人力资源计划,人力资源计划 （human resource planning，HR），即确保组织能够在适当的时间、适当的地点，获得适当类型的人员。 HR计划是极其重要的，这是因为它把拥有适当能力、适当数量

9、的人员放到适当的位置，从而以最具成本效益和人性化的方式，实现组织的战略目标。 HR计划对于掌握新的战略主动权也非常重要。,12.1 人力资源计划,HR计划有多种形式，一些适合于大型公司，一些可能更适合小型企业。不过，所有HR计划一般都有下面的五个步骤（见图12-2）：进行职位分析；预测未来的人力资源需求；调查当前的人力资源供给；估计未来的人力资源内部供给；估计未来的人力资源外部供给。,12.1 人力资源计划,进行职位分析 传统的HR计划首先由职位分析（job analysis）开始，即系统性调查和整理任职者完成工作所需要的职责、相关工具和设备、工作条件以及能力。 这种分析通常会形成一份职位说明

10、书，以书面形式保留这些信息。这种书面文档也包括了对该职位所需能力的列表，称为职务资格明细书。职位分析有助于管理者对工作进行分类，从而使HR计划更加具体地识别需求。 由于如今的公司需要更加多样化的工作团队，而不是依靠个人的单打独斗，所以不同工作职责的边界逐渐变得模糊，从而导致依赖职位说明书的公司数量不断减少。,12.1 人力资源计划,预测未来的人力资源需求 HR计划的第二个步骤是预测未来的某个时间点需要多少员工，以及这些员工应该具有何种能力。 这种预测并不是一种精密的科学计算，它通常依赖于组织战略、运营计划以及对组织未来而产品或服务需求的估计。 管理者需检查工作单位的运营计划，并估计执行这个计划

11、所需要的员工数。这个信息属于主观判断但它接近基层，因此可以弥补宏观预测的漏洞。,12.1 人力资源计划,调查当前的人力资源供给 预测未来的需求不仅仅是预测组织需求，估计未来有多少职员仍被组织雇用也是必须的。这个估计始于对职员存量的调查，即当前各个不同岗位上分别有多少人员工作。 管理者可以简单地记录下这些职员的数量、学历和能力。大多数大组织往往有复杂详细的人力资源信息体系，这就能够更加精确地进行未来供给的预估。,12.1 人力资源计划,估计未来的人力资源内部供给 制定HR计划的下一步是估计未来的某个时刻，当前的职员会有多少人在本组织的各个岗位进行工作。对未来人力资源内部供给的预测可以从宏观、微观

12、或两方面综合进行。 在宏观层面，管理者利用组织过去的人员流动进行预测。 在微观层面，管理者可以根据对特定个体情况的了解，来预测和计划替代该个体。,12.1 人力资源计划,估计未来的人力资源外部供给 员工会离职、退休或选择其他工作，因此管理者需要从外部劳动力市场寻找替代者。 假设所有的公司都依赖于外部劳动力市场，管理者们就必须尽可能预测和调整他们估计未来人力资源供给的战略和计划。,12.1 人力资源计划,依靠临时劳动力 HR计划的步骤5中的条件稍微有些简化，因为它假设所有人都可以永远被雇用。在过去的20年里公司对临时工作（contingent work）的需要飞快上升。 临时工作包括从事人员在工

13、作时没有得到明确或隐含长期雇用合同的那些职位，或者最低工作时间可以通过非系统方式进行变动的那些岗位。 许多临时工都与企业签订一个临时的、固定期限的合同；另外一些是兼职参与某些特定的项目工程。第三种临时工包括与职业介绍所或出包公司签订的个体，如果被选中，他们就可以在客户处工作。,12.1 人力资源计划,依靠临时劳动力 临时工作变得更加普遍，是由于这给公司HR计划更大的灵活性。比起招聘和解雇正式员工来说，增加和减少临时劳动力的规模相对容易得多。 通过临时雇用技能熟练的人员，而不是对现有人员的新技能再培训，组织也可以提高对市场需求变化的反应速度。 咨询顾问和技术熟练的合约者为组织带来了有价值的知识。

14、并直接被其他人所应用和分享。 对临时工依赖性增长的另一个原因，就是许多组织能利用临时工减少雇用支付的福利，并降低工资。一些雇主还会通过外包和租赁大型专业公司特殊领域的非核心员工（如信息技术服务），来减少管理成本。,12.1 人力资源计划,依靠临时劳动力 尽管临时工能减少工资成本并增加HR计划的灵活性，但它也会诱发一些潜在问题： 首先需要关注的，是临时工的忠诚度和为组织工作的主动积极性，这是因为他们是暂时的雇用，或者是忠于真正雇用他们的代理组织。 另一个需要关注的是当正式工和临时工共事时，可能会有一种不协调或不公平的感觉，因为正式工的工作安排更好。 第三个问题是一些临时工缺乏培训和工作经验，这将

15、导致低品质的产品和服务，并且带来较高的事故率。,12.2 配合多样化劳动力,谷歌的招聘还包括保持劳动力多样化的目标。一个顾问公司帮助谷歌搜寻美国排名前50位的大学物理、数学或计算机学科的女性毕业生，来扩大公司的女性工程师的员工规模。 洛克希德马丁公司（Lockheed Martin）将劳动力的多样性引入公司战略中，也强调了招聘特定群体的重要性。这家航空公司更进一步评估公司每个业务单位，对公司的多样化原则的执行情况。,12.2 配合多样化劳动力,在洛克希德马丁公司的“多样化成熟模型”中，排在 第1级的单位不会为多样化采取任何措施； 第2级的单位会制定招聘和指导计划，主要目的是雇用多学科背景的学院

16、和大学学生； 第3级的工作单位采用具有完整人才渠道的人员配备策略，员工们清楚自己的培训和职业目标，并且每个团队拥有多样化的技能和知识； 第4级单位将员工的多样化渠道扩展到领导职位，同时，这些单位确保了知识从老职员向新职员的流动； 最高层的工作单位（第5级）具有包含一切因素在内的劳动力招聘方式，它们同时也具有行业领先的员工培训，这是一种“嵌入企业文化”中的指导过程，并且多样化的劳动力会提高企业的竞争优势。,12.2 配合多样化劳动力,表层和深层多样化 劳动力多样化（workforce diversity）涉及人口、文化和雇员个人属性上的差异。 多样化出现在包容性的企业文化中时，即它们尊重每个雇员

17、的独特性，并将这种个体特性视为企业可持续竞争优势之源。劳动力的多样化有多种形式。 表层多样化（surface-level diversity）包括可见的人口和生理差异，比如人种、民族、性别、年龄和残疾。这是多样化最明显的形式，在美国过去的几十年里已经有了相对的改变。,12.2 配合多样化劳动力,表层和深层多样化 管理者同样也需要考虑深层多样化（deep-level diversity），这描述的是雇员的心理特性，包括个性、信念、价值观和看法。 我们不能直接观察到深层多样化，但它能通过一个人的决定、声明和行动显现出来。这种深层多样化某种程度上源于表层多样化以及表层之下的人口特征。 例如，宗教信仰

18、和地理位置会影响到一个人的价值观。教育和工作经验形成一个人对不同问题的信念和看法。个体的财富（收入）、家庭地位以及其他因素会影响到个人需求和偏好。,12.2 配合多样化劳动力,多样化是否重要 英国的140家领先组织中，有70%认为多样性的主要动力来自于它产生的竞争优势。“多样性是真正的世界级公司的标志之一，”巴克莱集团（Barclays Group）的CEO巴特巴雷特提出，“多样化并不是做做样子就行的，而是面临业务挑战时，我们的回应中一个重要组成部分。” 有研究发现，高管团队中女性最多的公司与女性最少的公司相比有更好的业务绩效，这支持了上面的观点。拥有某种形式多样性（特别是职业多样性）的团队与

19、成员组成背景相似的团队相比，面对复杂问题能更好地做出决策。,12.2 配合多样化劳动力,多样化是否重要 事实上，一些专家认为多样性的收益是隐性的，且取决于一些因素的变动。一般的结论是多样性既有优点也有缺点。 多样化也是冲突的源头，也导致信息分享的匮乏，并且在极端的情况下，将会影响员工士气，并产生更高的人员更替率。 总而言之，多样性可能导致不同的组织声誉和结果，我们需要理清怎样类型的多样化会产生不同结果，以及在怎样的环境下多样化的收益会覆盖问题。,12.3 招聘求职者,HR计划是为满足组织的战略目标而对未来员工所需具体资格的预测。它是由吸引此类员工的招聘、筛选和开发行为构成，从中选择最合适的应聘

20、者，并且如有需要，对必要的技能进行培训。 招聘（recruiting）作为这些行为的起始，由增加应聘者的数量和质量，同时使符合要求的人接受入职合同的一些列行为所构成。,12.3 招聘求职者,一些关于招聘的普遍观点可能产生短期或长期的问题， 公司应吸引尽可能多的职位应聘者。扩大应聘范围能够提高所雇用员工的质量；吸引更多的人需要花费更多的金钱。 公司应在招聘过程中关注那些拥有最高资格证书的人。有最高资格证书的应聘者一般会有最好的工作绩效；人们对稳定工作的渴望，以及对组织文化的适应度也是重要的考虑因素。 公司应在招聘期间尽可能地展示吸引力。美化组织的工作或掩盖组织的消极特征是吸引更多应聘者的惯用手法

21、，但是这个战略常常会适得其反。,12.3 招聘求职者,培育雇主品牌 招聘的一个重要组成部分就是发展和保持雇主品牌（employer brand）。 这个概念是指就业提供的，以及公司作为一个雇主被识别的实效上、经济上以及心理上的一揽子收益，一个组织作为雇主的声誉包括在公司中工作的前景、公司的价值观（即公司文化），以及公司如何在行业或劳动力市场中与其他雇主区分开。 雇主的品牌极大地提供了招聘和保留员工的优势，它能够提供与任何产品或服务品牌一样的收益；让人们从纷杂的竞争队列中清楚地聚焦在该公司的身上。品牌聚集了存在于一个简化形象内的信念和期望的复杂组合。,12.3 招聘求职者,培育雇主品牌 人们能立

22、刻确认出通用电气是一家利润导向的跨国集团，赛仕研究所是一家员工和谐的软件公司，苹果公司是一家富有创新精神的电脑公司。 联想？ 中兴？ 麦当劳？ 中国银行？ 每一个品牌形象都会向求职者们展示一个在这些组织中工作情况的缩影。,12.3 招聘求职者,培育雇主品牌 开发一个雇主品牌要求一个综合性战略，该战略始于对公司现有形象的规划，将企业文化和运营实践与设计好的差异化品牌形象相融合，并且通过多种渠道持续地传播品牌形象，使大众对之印象深刻。以下是支持一个雇主品牌主要采取的行为： 识别和发展建设性的差异化特征。 提高企业的公众形象。 招聘和营销过程中对信息的支持传播。 赢得第三方认可。,12.3 招聘求职

23、者,内部招聘与外部招聘的对比 开发和保持一个雇主品牌在招聘过程中带来显著的优势，但搜寻足够多拥有优秀能力的雇员也要求其他的战略决策和任务。首先的一个决策就是判断实行外部招聘还是晋升组织内员工。 内部招聘（招聘的职位只面向现有员工）优点： 应聘者能力和潜力的信息来自于组织内部，这是值得信赖的，而外部求职者的信息则可能是粗略或扭曲的。 内部招聘同时也是节约成本的，因为公所不必支付招聘广告或猎头公司的费用。 内部招聘比外部招聘花费更少的时间。内部招聘的第四个优势在于内部求职者更加熟悉组织的实际工作和文化，而外部求职者在适应职位和组织时，可能会经历一个调整期。 通过内部晋升至更具挑战通常也是高收入的职

24、位，是对优秀员工的一种奖励。,12.3 招聘求职者,内部招聘与外部招聘的对比 在大多数入门水平的岗位或公司现有成员不具某项高水平的职位资格时，外部招聘同时具有必要性和有利性。 外部招聘也带来了新的观念，因此当管理者希望改变组织文化或注入更多创造力时，就会采用这种途径。 宝洁公司几十年来一直是内部招聘的坚定支持者，但在最近增加了它的外部招聘，以重组其劳动力结构，增加来自不同观念的新创意。,12.3 招聘求职者,选择招聘渠道 在线招聘 游击招聘。在线招聘已经是许多组织的标准做法，但这是一种被动的方式，因为这忽视了许多人可能不想在另一家公司就业。采取先发制人、现场及创造性的行动。 谷歌最近资助的“夏

25、日代码”比赛。 谷歌开发了“谷歌实验室能力倾向测试”（Google Labs Aptitude Test,GLAT），将它放置在网站和技术杂志上，并邀请工程师们提交他们的简历与21个问题的答案。,12.3 招聘求职者,招聘和多样性 招聘方式可能会潜在地破坏劳动力多样化，从而不利于某些群体： 在线招聘对于大多数人来说都是很好的，但它却不利于那些年纪较大和使用电脑或上网不方便的人群。 员工推荐也有潜在不公正招聘的可能，因为员工倾向于考虑那些与自己相似的人，这就可能使少数民族和女性求职者受到歧视。 如果公司偏好一流学校的毕业生，也可能会发现他们忽视了一部分有某些特征的人群。,12.4 选拔求职者,选

26、拔（selection）是决定哪个应聘者最适合作为公司员工的过程，这个决策过程包括收集和核实应聘者的详细情况，以及利用这些信息确定最合适招聘职位和组织的人。 招聘人员不仅仅是推销公司；他们也会收集更多关于这些学生的信息，并迅速判断哪些可以被公司进一步考察。 有许多选拔的方法，管理者怎样知道他们需要哪种方式呢？为了回答这个问题，需要关注两个因素：一个“适合”的应聘者由什么特征构成；某种选拔方法衡量和预测这种适合度的效果如何。,12.4 选拔求职者,选拔方式的信度和效度 如果一个职位要求应聘者掌握很好的数学技能，那么选拔方式应以很好的信度和效度来衡量应聘者的数学水平。 信度（reliability

27、）信度系指测验结果的一致性、稳定性及可靠性，是指一种选拔方式测量某个应聘者特征的一致性程度。 效度（validity）它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。这里是指一种选拔方式预测应聘者作为一名雇员适合度的准确程度。,12.4 选拔求职者,选拔方式的信度和效度 验证那些选拔应聘者的方式的有效性是一项巨大的挑战，但有两个重要规则给我们提供了一些指引： 第一条，以前的行为是未来行为的最好预测。能够在以前的工作中提供良好客户服务的人，也可能在他的下一个职业中提供同样的服务，特别

28、是在相似的职位上。 第二条，一个人的仿真工作情况，比之抽象信号能更好地预测未来的行为和绩效。 过去的行为和仿真工作就是实践情况的表现，因为这描述了某人的实际行动。另一方面，信号包含的是更加抽象的信息，比如人格和能力倾向测试。完成人格测试并不是他们未来工作的一部分，应以员工在工作中的表现情况来代替作为一种抽象信号的人格测试。,12.4 选拔求职者,选拔方式的流行程度和效度,12.4 选拔求职者,职位申请表、简历和推荐材料调查 通常公司收到的第一个信息，就是求职者的简历或职位申请表。 一种更复杂的方法是利用WAB（Weighted application blank）在统计上识别出预计最高适合度的

29、求职者。 一个明显的难题是，有25%50%的职位申请表含有虚假材料。尽管完全虚假的材料是少数的，但还是有很多言过其实的材料。,这样的简历，你会要吗?,自我性格评价：团队至上，韧性十足，目标高于一切。 自我能力评价：有优秀的自学能力。 自我欣赏：能做成一切想做的事。 本科生，英语一般，计算机一般。,12.4 选拔求职者,仿真工作测试 仿真工作测试（work sample tests）是一种高效度的选拔方式，因为它要求应聘者在实时条件下展示自己的能力。 向交响乐团申请工作的音乐家就会被要求演奏一曲。 平面艺术家和电脑动画特效人可能会被要求在几小时内完成一小段工作。 实习和半工半读的方式则是另一种仿

30、真工作测试。因为雇主可以观察学生在这些临时角色上的表现。 雇用评价是仿真工作测试的一个极端情况，借此评价某个被职业介绍所雇用，但在客户公司中工作的人员。,12.4 选拔求职者,就业面试 管理者通常都认为就业面试是最重要和最可信赖的应聘选拔方式。很少有公司在招聘过程进行正式面试，它们通过在面试中提问来考察面试者对职位和组织的适应度。 管理者在面试中关注什么呢？他们主要评估面试者的人格特征，特别是责任感、可靠性、主动性和毅力。不幸的是，研究发现管理者从某人在面试中的行为和陈述中，并不能很好地推测出此人的人格特征。 社交能力也是管理者在面试中最关注的特征之一，特别是对应聘者的人际交往能力和团队协作能

31、力的评估。,12.4 选拔求职者,改进就业面试 一些研究表明，培训只会对就业面试效度的改进起到一点作用，但这总比没有培训要好得多。学习在面试中能和不能提出问题的培训是很重要的。 例如面试官不能提问面试者是否奉子成婚；相反，如果某个职位需要经常出差，就应该提问面试者是否接受频繁的出差。 有一种模式可以提高面试效度，称为模式化行为描述面试（patterned behavior description interview），要求面试者回忆过去的某个事件，并描述如何处理这种情况,12.4 选拔求职者,能力和人格测试 一些测试评估求职者关于一些特殊领域的现有知识，还有一些是能力倾向测验(aptitude

32、 tests)，评价的是一个人的潜在能力，比如智力、感知准确性、数学能力和运动能力（如手指灵活度）。这种测试中的一部分是采用笔试的方法，如GMAT、SAT和MCAT等测试。 其他的能力测试包括类似游戏的做法，要求面试者在时限内迅速移动目标。能力测试是个体未来表现的标志（比仿真工作测试更有效），但由于与工作具体行为的逻辑联系，使他们通常具有的是中等良好的效度。相反，人格测试测量了更多的抽象信息。 人格（personality,我们将在第14章详细论述）反映的是相对稳定的外在行为模式及持续的内部状态，它可以解释人的行为趋势。,12.4 选拔求职者,选拔和多样化 贯穿整个人员配备过程，管理者必须时刻

33、关注每个行动是支持还是阻碍了组织多样化目标。最应关注的地方是根据前文描述的雇用法规，一种选拔方式是否对某个人群产生了不利影响。 不利影响（adverse impact or disparate impact）是指一个本应公平的政策或做法却对一个或更多的弱势群体，产生了显著和无意识的消极影响。 如果组织的选拔方式有高效度，那么不利影响也是情有可原的。即或如此，这些公司应该考虑引入支持性行动计划。支持性行动（affirmative action）由帮助在组织中代表性不足的被保护群体成员的政策和实践组成。,案例：一次失败的招聘,NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，

34、耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，王设计两个方案： 在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。,案例：一次失败的招聘,另一个方

35、案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才比例很高，前期筛选量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。 总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段，不应放过任何宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会：在NLC化学有限公司下属的耐顿公司。职位：发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，

36、留下5人。,案例：一次失败的招聘,于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在

37、此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。,案例：一次失败的招聘,在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与王建华商谈何人可录用。 王说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪位更合适呢？” 于：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？” 王：“显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 于：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。

38、” 于是，最后决定录用王智勇。,案例：一次失败的招聘,王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 那么，到底是谁的问题呢？,案例：情景面试,某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关

39、的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。 镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。,案例：情景面试,这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。 小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。,案例：情景面试,画面重新回

40、到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你

41、这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。,案例：情景面试,说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什

42、么？你有没有收一百块钱一张的人民币？” 这位被总经理称为张姐的女售货员心情似乎平静了些。他买的是牙膏，嗷。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。,案例：情景面试,总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：“很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？”小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。 这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：这位先生，根据我对

43、这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？什么问题小伙子问道。您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？总经理问道。,案例：情景面试,小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。,案例：情景面试

44、,人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。,案例：情景面试,本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。 第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。 第二个问

45、题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。,案例：情景面试,A候选者答案的大意 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。,案例：情景面试,B候选者答案的大意 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。,案例：情景面试,C候选者答案的大意 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。,案例：情景面试,D候选者答案的大意 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?得到认