某展览公司人力资源管理体系咨询项目建议书.ppt

1、太和顾问,国药励展人力资源管理体系咨询项目 总体介绍,太和顾问咨询观,专业、独立的第三方 企业变革方案的策划者 企业变革实施的推动者,我们是：,实施,设计,识别,实施计划、评估结果并保持持续发展,研究最佳案例、参考行业通行做法、设计解决方案,明晰客户发展目标、识别问题。明确项目目标并建立解决方案构架,我们的咨询方法,项目主要工作内容,项目启动与调研,部门职责梳理及职位分析,职位价值评估,薪酬与福利体系设计,业绩管理体系设计,人力资源规划,员工职业生涯发展规划,实施辅导,项目诊断报告 项目工作计划,部门职责梳理 职位说明书汇编,职位矩阵 职位序列划分,薪酬体系设计方案 福利设计方案 初套薪模型

2、薪酬管理手册,公司指标体系设计方案 公司业绩指标库 业绩合同 业绩管理手册,人力资源现状分析 人力资源规划方案,职位晋升通道设计方案 职业生涯发展管理办法,项目实施计划 项目实施宣贯材料,项目进度计划,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和最终成功的基础,1. 项目准备 制订项目工作计划(滚动调整) 确定访谈计划(日程与对象) 访谈准备：预研、问题清单设计 准备客户方资料需求清单,3. 问题分析 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现、确认关键问题并深入分析 目前现状与最佳实践和管理需求之间的差距 确定改进的机会并突出重点,访谈记要 相关资料,问题 分析,4. 分组讨论 与客户就收集

3、到的资料进行分组讨论，获得更准确信息 为下一阶段工作做准备,2. 访谈、收集资料 访谈国药励展高层 访谈主要管理与业务部门 收集有关行业薪酬的数据及其他相关资料 整理访谈记要,项目启动与项目诊断,部门职责梳理和职位分析主要的工作流程,职位说明书形成,工作分析,部门职责 的确定,基准职位清单,职位说明书,部门职责定义,前提和基础,职位访谈 调查问卷 现场观察 工作日记,职位说明书是工作分析的结果 统一格式 规范内容 各层级确认,公司战略,部门职责梳理和职位分析职位分析的结果,职位说明书是职位分析的成果，主要包括两大部分：,部门职责梳理和职位分析职位说明书样例,职位价值 评估体系,投入,参量,产出

4、,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性 分析,参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平,程序: 职位评估委员会/ 太和顾问项目组成员,国药励展项目组 / 太和顾问项目组成员,现行薪酬结构 ￥,￥ 基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员； 2.审定职位说明书； 3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分 2.掌握职位评估方法 3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重； 2.形成量表； 3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导； 2.评估模型测试 3.对发现问题进行调整

5、。,阶段6 评估结果调整与审批,阶段5 实施评估,阶段4 评估指导,阶段3 实施设计,阶段2 熟悉要素及方法,阶段1 成立评估委员会,1.职位与评估要素配比； 2.评估委员会成员分别对各职位进行评价； 3.汇总评估委员会成员的评价结果 。,1.对评估结果进行数据转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对结果进行校审 4.提交总经理审批,级别25,太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础,职位价值评估主要工作流程,职位价值评估评估标准和评估工具,太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认,以下为某公司职位价值评估的成果

6、截图，以此作为薪酬内部公平性的基础依据。,通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。,另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。,职位评估结果职位矩阵,薪酬体系总体设计思想,内部公平性,外部竞争性,为职位付薪,为个人付薪,为业绩付薪,基于职位价值的评估，建立职位等级序列,考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型,薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合,薪酬体系薪酬曲线样例,以下为某公司职位价值评估的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的

7、基础依据。,通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。,另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。,薪酬体系为职位付薪,薪酬体系为个人付薪,在确定了职位等级的基础之上，对于每个等级，考虑到不同任职者的具体情况，每个等级分了八个薪档，个人具体薪档的确定，考虑个人的下列因素：,薪酬管理系统薪酬水平对照表设计样例,薪酬体系为业绩付薪,对市场数据进行对比分析进行薪酬水平设计,为岗位付薪,为个人付薪,固定部分,浮动部分,为业绩付薪,业绩管理和考核,重叠度,太和顾问以市

8、场回归后数据，充分考虑国药励展人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节,薪酬管理系统薪酬方案调整样例,太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为国药励展薪酬管理提供全面的准则和依据,薪酬管理系统薪酬管理手册,业绩管理体系的建立业绩管理的流程,业绩管理体系的建立业绩指标的设计和分解,公司级,部门级,具体岗位,财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类,部门1目标,部门2目标,部门n目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,公司的战略、愿景、目标,公司的关键成功因素、关键能力,公司级业绩指标,岗位目标,业绩管理体系的建立业绩指标库举例,绩效管理系统形成业绩指标库,4.确定权重,5.确定

9、目标值 和挑战值,6.检查指标和目 标的内部一致性,3.设定工作目标,2.选择、分解或设 定关键业绩指标,1.界定职位职责,每年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案,2. 监督、评议业绩合同,1. 制定业绩合同,业绩评估,3. 业绩考核及奖惩,每年对合同进行滚动式的修改,根据业绩评估结果决定合同受约人的业绩奖金额度、晋升培训计划,绩效管理系统实施业绩合同,业绩合同的实施经过制定、评估和奖惩兑现三个主要过程,绩效管理手册将界定绩效管理的组织、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，关键业绩指标管理的职责分配，业绩合同制定流程等，并提供可参考的操作表格,绩效管理系统绩效管理手册制定,员工绩效管

10、理实施办法 第一章总则 第二章绩效管理职责 第三章绩效管理指标体系 第四章业绩合同的签订 第五章业绩评估 第六章业绩评估结果运用 第七章特殊情况处理 第八章业绩指导 第九章绩效管理制度修订 第十章业绩评估申诉与监督 第十一章附则,人力资源规划人力资源规划与公司战略的相互关系,人力资源规划包括员工队伍规划、人力资源管理规划以及管理组织保证三个部分。,战略规划 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求,结果 财务 内部客户 关键业务流程 学习与成长,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,人力资源管理规划 人员管理规划 人力资源管理组织规划,人力资源规划在三方面影

11、响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密 相连； 分析未来变化，在人力资源方面 制订应对措施； 提高人力资源使用的经济性。,人力资源规划举例,战略举措,立足集团招标中心的职能，为集团提供优质、高效的招标服务,加大现有业务的市场开拓，配合公司经营方式的转变,由单一性招标企业向综合性、实业型公司转变,企业战略,行动方案,对人力资源战略的要求,通过提升现有业务的服务管理品质，获得并巩固品牌优势、专业技术优势,依据现有业务的品牌优势和专业技术优势，打入新的地区市场,开发国际贸易、工程咨询、工程承包等新业务，增强风险防范能力,加强业务监管力度， 规范业务流程，提 升业主对服务的满 意度,

12、在原有的招标代理 基础上，增加进出 口代理、工程咨询、 工程承包等业务产 品,加大集团外业务的 开发力度，将水电 工程招标业务范围 覆盖全国，逐渐实 现专业化壁垒,企业需要招聘和培养优 秀的市场开拓人才,企业要制订提升现有人 员管理能力、专业技术 能力的计划 建立关键人才的储备管 理和激励机制,企业应培养一支管理能 力超强的人才队伍 招聘和培养一批精通新 业务人才,战略分解,岗位目标,企业决策人职业生涯目标,企业目标,企业部门目标,岗位职员个人目标,职业生涯发展规划员工个人发展目标与企业发展目标的关系,职业生涯发展规划职业生涯发展的管理,技术阶梯,管理阶梯,业务阶梯,职业生涯发展规划建立多种职业发展通道,明确薪酬及绩效实施行动计划,确定实施组织模式 确定相关实施职责,中高层经理方案宣贯 基层核心员工方案宣贯,启动设计方案 收集回馈信息,回馈信息汇总分析 调整方案 调整后推广实施,说明： 以上计划是根据已往项目的一般情况确定的，实施时，根据项目的目标和实施范围会有所调整 上图表现的是项目实施的主线工作计划，实际实施过程中还应有相关的宣贯和培训方案,方案调整,方案启动及反馈,方案宣贯,确定管理职责,制定实施计划,1,2,3,4,5,项目实施辅导实施工作计划,项目成果方