德信诚生产计划与管理运筹.ppt

1、惠州德信诚培训中心 TEL18923606035 杨小姐 惠州培训网 http:/ E-MAIL：,德信诚生产计划与管理运筹,课堂要求,欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,一、生产计划系统的功能与作用,生产计划系统的五大功能,计划功能 有条理、有步骤、有 轻重缓急地安排生产 活动,预测功能 计划也是一种预测，当 它将某一生产活动进行 分解之后，实际等于预 测了它

2、的进程,管理功能 计划是一种目标管理，它 指明了工作方向，并且确定 了它的量,监督功能 按照计划去对照生产实 际，这是一种最有效的 监督,协调功能 对于计划滞后的原因进行深入 的研究与分析之后，去及时地 解决问题,生产计划系统的作用难以发挥的原因,发挥生产计划系统作用的10大原则,强调计划原则,以计划为主线监控原则,跟踪协调原则,阶段检查原则,专人负责原则,及时下达原则,统一性原则,注意轻重原则,先后顺序原则,逐个完成原则,二、如何建立高效运作的生产计划系统,构成生产计划系统的三大子系统,生产计划系统是由 人、表单和程序所 组成的有机的整体,生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且

3、由一定程序、制度 进行约束和监控,生产计划组织体系的组织架构,生产计划组织系统 的功能 1、收集制定计划所需的信息； 2、分析生产任务； 3、拟定生产计划； 4、对生产计划进行研究论证； 5、批准生产计划； 6、检讨与修正生产计划； 7、补充计划,生产计划组织体系的岗位职责,生产经理 1、组织生产计划的制定； 2、组织生产计划的论证； 3、计划的可行性确认； 4、批准计划； 5、计划的补充与变更的批准； 6、监督计划的执行,调度员 1、监督与协调计划的实施； 2、及早发现与预防有可能 影响计划按时完成的因素； 3、为计划的实现调动各方 面的资源,统计员 1、进行各种生产参数的 收集工作； 2、

4、进行生产分析，为计 划决策提供依据,计划员 1、具体负责生产的月 计划、周计划的制定； 2、进行订单的排程， 计划生产排程、插单 排程； 3、合理安排工序进度 各车间日进度及生产 生产整体进度,跟单员 1、以生产计划为基准， 监督各生产订单的完成 情况； 2、及时汇报有关生产 异动，物料异动与设备 异动情况，保障计划的 实施 3、计划的可行性确认；,文员 1、计划的打印、发放，并 做好发放登记与签收工作； 2、计划的存档与类存管理； 3、对于变更的计划做好过 时计划的回收工作,编制生产计划的考量点及内容,生产计划,公司规划,客户订单,库存状况,销售情况,生产计划的内容 1、各订单的排程； 2、

5、计划生产排程； 3、生产时间编排； 4、交货期的编排； 5、各工序生产交接期,表单体系架构,月份生产计划表,本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页,途程计划表,生产计划运作体系,三、编制计划的专业知识,产品制作的2种形态,展开型生产,集约型生产,企业常见的2种生产方式,计划型生产,订单型生产,特点 计划型生产是企业根据市场信息、 预测和自身生产能力所进行的一种 企业自己的决策生产。,缺点：过剩或不足,适用范围：消费品,特点 计订单型生产是有了订单才安排生产,适用范围：专用品,基准生产计划,批量生产的期量标准,批量生产期量标准 批量、生产间隔期 生产周期、生产提前期,批量生产间隔

6、期平均单位时间产量 单位时间产量计划期任务计划期时间,批量：相同制品一次投入或出产的数量 生产间隔期：相邻两批相同制品投入或 出产的时间间隔,经济生产批量,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,生产周期提前期关系图,每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间； 4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间,产能影响因素,1、物料:供应情形、物料搬运方式等 2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3、设备：维护工作安排、故障频率等 4、品质

7、:不良率、报废率等 5、其他:准备时间、工作环境、效率等,生产能力计算,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N； 2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N; 5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,生产排序4大规则,1、客户分类 原则，ABC 法对客户进行 分类； 2、产能平衡 原则，各生产

8、 线顺畅，半成 品生产线与成 品生产线的生 产速度相同,加工时间由短 到长进行排序,交货期从早到 晚进行排序,1、根据松弛时间 长短进行排序 2、松弛时间指： 当前时点距离交 货期的剩余时间 与该项任务加工 时间之差,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日程安排类型,生产载荷运用技巧,加工处理,不可用工作中心（如正在维修）,载荷的两种类型： 1、无限载荷不管工作中心的负荷能力； 2、有限载荷为每个工作中心计划实际 工作的开始与结束时间，不使负荷超载。,甘特负荷图,向工作中心分配载荷的两种方法： 1、垂直加载将作业一件一件地加入某个 工作

9、中心，根据某种优先标准，不考虑工作 中心的负荷能力； 2、水平加载将优先级最高的作业加入工 作中心，然后再加下一个优先作业，依次 类推，基于有限载荷,负荷计划,负荷计划的基本单位 所谓“负荷”及工作量，要对量加以表示，必须要有单位，衡量工作量的常用单位是“人工”， 一个人工指的是一个工人在正常工作条件下一天的工作量。另外，工作量也可以用时间表示， 如：天、小时、秒等，还可以是某种数量生产能力作为企业能消化的工作量，同负荷一样也 有自己的单位，只有生产能力的单位与负荷的单位相同时，才可以进行比较。,负荷计划的步骤,产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理方式概要表,案例1,某客户下单，经相关部门

10、评估后确认接受，由PMC部门负责计划：,客户订单明细表：,案例：月份生产计划表,拟定部门:生产部 日期:2006年3月25日 期间:2006年4月至2005年6月,批准日期: 审核: 编制:,在制品定额法表一,在制品定额法表二,生产周期法,各种产品投入产出综合进度计划表,适用范围： 1、多种少量生产型企业； 2、预先制定生产周期标准，交货期限； 3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表； 4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间， 明确各种产品的生产周期。,累计编号法,累计编号法又称提前期法：是根据生产提前期标准，用产品累计号数 确定各车间生产任务的一种方法，适用于成批轮番生产。,NoLo

11、Toq,NiLoTiq,QoNoNo,QiNiNi,紧急订单的类别,紧急订单,可处理 内部管理造成,不可处理 客户造成,处理方式 早期处理,处理方式 尽快处理 接与不接单,紧急订单7种处理方法,检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式,产品外包的四大原则,负荷大于产能 自制成本大于外包价格 外包可获得较佳品质 技术无法解决或无特殊设备,应避免外包的六大规则,所供料极昂贵 物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂

12、费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近,不应采取外包的五种情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期不能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本,生产计划订立依据,制定生产计划前的信息分解,生产计划编制流程,五、生产管理与监控,进度分析坐标图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,日程分析（生产周期分析）,投入累计线,在制

13、品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,在制品占用量分析示意图,20,60,100,140,180,220,10,260,300,340,380,20,30,1,月初在制品,全月各工序交付量,全月计划产出量,计划投入量,半成品流转和占有量控制方法,严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度,建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额,定期清点盘存，保证半成品帐实相符,生产进度异常因应对策表,交期作业及管制重点,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制

14、按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量,工资费用的日常控制 制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工,间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人,3P生产管理模式,“3P”生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。,订单跟踪报告表,审批：,复核：,帐单：,订单生产监控表,审批：,复核：,报表：,日期：,材料耗用统计表,产品代号：,名称：,计划数量：,制表：,日期：,各车间（班组）计划完成情况监控表,部门：,日

15、期：,主管：,报表：,现场作业状况监察表,部门：,日期：,审批：,制表：,设备使用状况监察表,审批：,制表：,日期：,在线物品滞留时间监控表,生产线：,日期：,审批：,制表：,订单生产总结报告表,审批：,复核：,报表：,日期：,订单生产分析报告表,审批：,复核：,报表：,日期：,订单编号：,生产日期：自 至,周生产总结表,车间（班组）：,日期：,审批：,复核：,报表：,MWD三级计划管理模式,“MWD”三级计划管理模式，指的是：月（Month)计划为龙头，周（Week） 计划为指导，日（Day）计划为目标的三级计划管理。,月计划重点 1、客户订单； 2、库存情况 3、以产品数量制定； 4、各车

16、间的衔接； 5、各车间工作量平衡,周计划重点 1、以产品数量制定； 2、各车间的衔接； 3、各车间工作量平衡 4、产品生产的配套,日计划重点 1、明确到产品零部件； 2、明确到日加工量； 3、明确到个人 4、日计划公布于看板,六、物料管理,库存ABC分析表,分类 品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515,运用ABC法管理库存,思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABC分析并绘出图表： 1、鼠标：平均库存：150个，单价：20元/个； 2、机箱：平均库存： 20个，单价：400元/个； 3、主板：平均库存： 18个，单价：1333.33元/个； 4、DVD：平均库存： 15个，单价：1000元/个； 5、网卡：平均库存： 40个，单价：150元/个； 6、CP