经典的供应链管理

1、.,供应链管理PPT,供2001、2002、2003级用 2004年,.,参考书,1、供应链管理战略、规划与运作清华管理学系列英文教材，（美）Sunil Chopra、（美）Peter Meindl著，2001年9月，中文版由社会科学文献出版社出版，李丽萍等译 。 2、供应链物流管理美.鲍尔索克斯等著，机械工业出版社，2002年10月（英文版） 3、供应链管理刘慧著，2002年7月，人民大学出版社 4、现代物流与供应链管理案例宋华著，2001年7月，经济管理出版社 5、供应链管理教程厦门大学出版社，2002年10月 6、供应链管理技术与方法张成海著，清华大学出版社，2002年9月，本书是中国物

2、流与采购联合会指定教材、企业物流技术培训教材系列书 7、物流与供应链管理骆温平著，电子工业出版社，2002年10月，当代市场营销学科系列教材,.,供应链的概念,美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。” 中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。”,.,供应链是一个动态系统包括不同环节之间持续不断的信

3、息流、产品流和资金流,我们把供应链定义为从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。,.,以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因,所谓“3C”是顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）三个英文单词首字母的缩写。 二十世纪九十年代以来，消费需求的变化越来越快，多样化和个性化的趋势日益明显。 跨国公司的扩张和经济全球化的快速发展使得竞争日益激烈。 企业面对的是一个快速变化的环境，必须以更快的响应速度向市场提供适销对路的产

4、品成为企业能否获取竞争优势的关键。以往的供应链存在传导不畅，反应迟缓的问题，成为企业在市场竞争中获得成功的瓶颈供应链优化再造成为许多企业面临的问题。,.,信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础,信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。 信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。 供应链网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。,.,经济全球化推动供应链管理变革的重要动力,所谓经济全球化应至少包括三方面的含义： 一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低。 二是消费的全球化，即企业产品的销售面对全球市场，同时消费

5、者可以在全球范围内选购适合的产品。 三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。 生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。 市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，客观上要求供应链管理的变革。 规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。,.,管理技术的创新催生供应链管理变革,现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ERP、EDI、JIT、精细管理等等。 现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段

6、。,.,企业现实的供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间,供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是惊人的。据罗伯特V德兰尼（Robert V . Delaney）出版的物流状况报告，1997年美国企业在相关的供应活动中花费了8620亿美元，大约是美国GDP的10。这其中包含了大量的浪费。 据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10。,.,供应链管理的概念,美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J. LaLonde认为“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾

7、客创造和提供附加价值。” 美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J. LaLonde给出的定义则是“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。” 中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链管理定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。”,.,如何理解供应链管理的内涵？,第一， 供应链管理的外延随着新的管理技术和管理理念的出现而常新。 早期的供应链管理主要着眼于企业内部。面对变化日益加快的外部市场环境，企业依托管理创新和技术创新，加快的外部环境变化的反应。

8、比较典型的是准时制造（JIT）、全面质量管理、弹性制造、物料需求计划（MRP以及MRP）等管理技术的出现，改善了企业的作业流程增强了企业对变化的反应能力。在这一阶段，供应链上企业之间的关系是传统的企业与企业之间的交易关系。,.,此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合作以实现对市场的快速反应。ERP的出现，使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。 到了上世纪九十年代以后，随着信息技术的发展和经济全球化导致的竞争的加剧，供应

9、链企业间的关系不断深化，市场竞争逐渐由企业与企业之间的竞争演化为供应链与供应链之间的竞争。在这一阶段，以战略联盟为主要形式的合作伙伴关系广泛建立。战略联盟将成为21世纪供应链的主要存在形式。,.,第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性,从理论角度讲，供应链管理的目标是提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化。然而，由于掌握核心资源的核心企业的存在，供应链管理的目标在实践中常常体现为在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化。 这两种目标考察的角度不同。理论上供应链管理“提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化”的目标是从价值创造的角度考察的；而实践中供应链管理“在达到成员企

10、业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化”的目标是从价值分配的角度考察的。但一般来讲，这两个目标是不一致的。也就是说，单个企业利润最大化必然在一定程度上妨碍整条的优化。,.,与最优模式偏离的原因,首先，核心企业拥有稀缺的核心资源。从寻租理论来看，这种特殊的资源能够给企业带来超额利润。没有了耐克公司耐克就不再是耐克，而没有了供应链上的其他成员，耐克依然是耐克。在自身利益最大化的指引下，核心企业往往在满足成员企业基本要求的前提下，实现核心企业利益最大化。 其次，供应链还有其他诸多可优化之处。核心企业往往通过技术提升等手段在提高自身利润的同时增加成员企业的利润，这使得成员企业安于现有的分配机制。

11、再次，供应链之间的竞争还未达到白热化。供应链即使不在最优的情况下运作，也可以在竞争中立于不败之地并得到满意的利润水平。,.,供应链管理和物流管理的比较,物流一词最早出现于美国。 1915年，阿奇肖在市场流通中的若干问题一书中用的是Physical Distribution。 第二次世界大战以后，物流获得了长足的发展。物流一词也逐渐由Physical Distribution演化为Logistics。 美国物流管理理事会（Council of Logistics Management）的定义，物流（Logistics）管理是“为了满足顾客需求，计划、实施和控制从起始点到消费者之间的原材料、在制品

12、库存和产成品的有效的、节约成本的流动和储存以及有关信息的过程。”,.,供应链概念的提出要比物流晚得多,1982年，凯思奥立夫（Keith R. Oliver）和麦考尔威波尔（Michael D. Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理”的说法。 供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。,.,供应链管理与物流管理的区别,首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息

13、的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。 其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接 再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。 最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的

14、目标是最大价值。,.,供应链管理和营销渠道管理的比较,营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。” 这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。,.,供应链管理与营销渠道管理的区别,供应链管理与营销渠道管理的主体不同。 前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。 供应链管理与营销渠道管理的客体不同。 前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一

15、般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。,.,供应链管理与营销渠道管理的区别,供应链管理与营销渠道管理的内容不同。 前者主要包括对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。 营销渠道不仅仅是以适当价格、数量,.,供应链管理与营销渠道管理的区别,供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。 供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑。,.,战略联盟,

16、供应链的基本模式： 一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即正常交易，纵向一体化和战略联盟。,.,1、正常交易,企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。,.,2、纵向一体化,企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。 这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。 缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上

17、。,.,3、战略联盟,战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。 这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。,.,战略联盟的特点,（1）目

18、标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上 。 （2）系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。 （3）虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。 （4）扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。,.,战略联盟的特点,（5）松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。 （6）联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实

19、体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。 （7）互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。 （8）协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益。,.,战略联盟的特点,（9）复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。 （10）风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如： 由于战略

20、联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险； 由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险； 战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。,.,核心竞争力理论战略联盟的管理学基础,“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上的The core competence of the corporation中提出的。 他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。” 核心竞争力

21、可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。,.,核心竞争力的特征,价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。 局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务）或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。 延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发展。 独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。 集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整

22、合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。 时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。,.,战略联盟的实现形式,与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。 如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。 服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。,.,纵向供应链战略联盟的三种形式：,供应商制造商战略联盟， 供应商零售商战略联盟，

23、 第三方物流。 （横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等,.,1、供应商制造商战略联盟,强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。 在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。 战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。 通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商整合在新产

24、品开发中。 美国密歇根大学全球采购和供应链目标瞄准创新小组发现公司在设计流程中让供应商参与可以获得很大的收益，包括采购物料成本下降，及最终产品的技术水平上升。,.,2、供应商零售商战略联盟,这里的供应商是指零售商的供应商。 零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。,.,3、第三方物流,第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。 现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条供应

25、链运作的效率。 当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。,.,我国企业现阶段实施战略联盟的障碍,1、信用机制不健全。 2、体制障碍。 3、管理意识落后。 4、辅助性服务机构及设施不健全。 5、企业未形成自己的核心竞争力。 6、信息不畅是技术瓶颈。,.,如何实施企业战略联盟？,实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。,.,1、从交易管理到关系管理传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。,交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输赢” 有限参与,关系管理下的供需关系

26、 长期的 关注保持供应商/零售商关系 利益导向 双赢 高度融合,.,2、从利润管理到盈利管理,利润管理导向 绝对量指标 竞争 注重资源利用效果 封闭,盈利管理导向 相对量指标 竞合 注重资源利用效率 开放,.,3、从库存管理到信息管理,库存管理 实物库存 各环节库存分别最优 市场反应慢 风险高 需求导向,信息管理 信息库存 供应链整体库存最优 市场反应快 风险低 需求、生产双重导向,.,4、从产品管理到顾客管理,产品管理 聚焦于产品 推 供应链起点为产品 单向供应链,顾客管理 聚焦于顾客 拉 供应链的起点为顾客 环行供应链,.,供应链企业间五个层次的整合,战略整合。高层持续接触，高层共同决策。

27、 战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划， 操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。 人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。 文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。,.,以生产商为主导的供应链管理模式,以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链

28、中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。 一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。 在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。,.,克莱斯勒公司供应商管理的变革实施过程,1989年 以竞价方式选择供应商：低价者夺标；产品设计好后选择供应商 在设计、出样、零部件生产中淡漠了权利和责任和分化 供应商的资金投入微乎其微 注重分头行动：没有交流意见和想法的过程 形式上的业绩评估 短期契约,1994年 先期定源：制定目标成本并在此基

29、础上定价；产品设计前选择供应商，并以实力作为标准 每个供应商对零部件的设计、出样、批量都负有责任。 供应商在共同开发投资和资产投入中占有相当比重 着力于提高整条价值链的绩效，制定征求供应商意见的程序 规范化和程序化的业绩评估 长期契约,.,克莱斯勒公司供应商管理的变革合作关系,1989年 很少讲究供应商的信誉或美誉度 （交易导向） 不顾及供应商的边际收益问题 不征求供应商的反馈意见 合作关系完全靠合同维系 严格按照合同行事 敌对，零和博弈,1994年 重视以往的业绩记录和公司信誉 （关系导向） 充分考虑供应商的利益做到公平交易 鼓励供应商及时作出反馈 超越合同的伙伴关系 抛开合同，从双方的切身

30、利益出发 相互信任，通力合作,.,以中间商为主导的供应链管理模式,供应链中的核心企业很难明确界定其身份，可笼统称之为以中间商为主导的供应链管理模式。 相对于其他两种供应链管理模式，以中间商为主导的供应链数量较少。比如著名运动品牌耐克（Nike）。作为供应链的核心企业，除了从事供应链管理，它只担任开发设计和市场营销的职能，而把制造等其他职能全部外包，因此很难称其为生产商，它只是把部分职能专业化而独立出来。,.,第四方物流,一些第三方物流公司成为供应链的管理者，从而演化为所谓的第四方物流公司。 所谓第四方物流是供应链的整合者和管理者，主要是通过对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理，提出物流全过程的方案设计、实施办法和解决途径。 第四方是第三方物流的发展，它从单纯的物流提供商升级为供应链的设计者和管理者。由于物流在供应链中的重要地位，第四方物流公司为核心企业的供应链模式有着一定的优势。,.,采购代理：优势在于采购信息的汇集,伴随着经济全球化的浪潮和国际贸易的快速增长，国际采购的规模迅速膨胀。比如2003年仅沃尔玛在中国的采购订单预计就有150亿。然而，并非所有的企业都具有沃尔玛的规模和便利条件。数量众多的生产和零售企业还有赖于采购代理作为买卖