外资企业人才管理的趋势与启发

1、外资企业人才管理的趋势与启发改革开放以来，许多著名外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集团、摩托罗拉、爱立信等。外资企业的成功，一是得益于其雄厚的经济实力；二是得益于先进的管理；三是得益于中国市场的巨大潜力；但更得益于他们的人才战略。正是重视人才的争夺和开发，才保证了他们对中国企业的竞争优势，吸引使用优秀人才是外资企业在华的重点战略之一。一、外资企业的人才战略1、本土化战略外资企业实行人才本士化战略，有其重要意义，大致体现在以下四个方面：首先是有需要，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证企业的各种行为符合中国的国情。其次是有资

2、源，中国有丰富的人力资源，拥有一大批优秀的科技人才，中国的高等教育系统每年培养的高级技术人才目前仅次于美国居全球第二。再次是要省钱，外资企业以高薪争夺的高级人才相对他们国内薪筹水平还是很低的，从而节省大笔费用。最后是要认同，招收大量的中国员工将使企业的影响深入人心，加速国人对企业的认同，这无疑将大大提高企业知名度、提高产品竞争力。2、垄断战略在高科技行业，人才竞争非常激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在竞争对手。比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流出的计算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国研究院”就建

3、在中国的“硅谷”海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。3、培训战略外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外企的培训政策对国内职员有很大的吸引力，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。

4、外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在 1996 年就投入9 亿美元的培训经费。相比之下，我国企业对于培训的重要性认识不够，多数企业既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。4、高待遇战略外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其他的福利待遇，使员工更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，这就使员工能够尽快解决住房问题，从而大大激发员工1 / 4的工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。高待遇战略大大提高了外资企业对人才的吸引力。二

5、、外资企业人才战略的变化趋势外资企业人才战略的使用，为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势。主要表现在：1、人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成长率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降

6、低。因此，当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。 企业文化建设、 职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。2、职位升迁：由外求到内升企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。因

7、此当企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生由外求为主发展到以内升为主。内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。目前外资企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内部人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系” 。这样做的好处是可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。3、员工

8、招聘：由老手到新手过去，没有工作经验的应聘者面试时遇到的最大难题是“你过去做过什么工作？”或是“说说你过去的工作经历” 。同类岗位的工作经验曾经是应聘者的一种优势。 但今天， 是否有同类岗位的工作经验已变得不那么重要，一些著名企业的招聘天平已向没有工作经验的新手倾斜。采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能， 但也可能带来了企业所不需要的 “文化垃

9、圾”，特别是一些陋习对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。2 / 4因此只要有足 的 培 ，外 企 宁可招收没有 的新手。一切从 开始：知 、能力、工作方式与工作 度、 企 文化的 同、 企 的 属感因 一 白 ，好画最新最美的 画，好写最新最美的文字。 立信公司就是用 种方法，将一个学中文的人 成了一个熟悉网 通 的 家。4、管理 域：由工作到家庭 管理 念将管理的 空范 定 在 “企 ”，而 代企 已开始将管理的范 向企 上班 以外延伸。家庭与事 的平衡被 是一种 代企 管理理念。 种 念的 于企 略的 和新的企 管理目 的确立。“没有 意的 工就不会有 意的 客” ， 是 代企 管理者的

10、共 。 企 曾以 牲 工 意来保 客 意和“企 意” ， 践 明 做只有一 之功而无 久之效。此外，当企 工作 所的管理已臻完善之后， 工的家庭生活便成 企 工 意、 而提高 工工作 效的一个重要管理切入点。 国的三星公司曾 真研究了“工作狂”的弊端： 工 期超 荷工作家人不 、抱怨、冲突 工情 、健康受影响 工工作受影响企 展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午 定的 一到，除必需的当班人 外， 工一律回家陪伴家人。此外，一些公司 定 工外出度假旅游 可以 家人同行， 家人享有原本是公司 工的福利。有的公司在年 工 金的同 ，也 工的家人送上一份“ 包” 。5、用人 念：由能

11、力到人品当企 奉行人才攫取 略的 候，看重的是人的能力。但随着企 的 展，特 是外 企 “人才本土化”之后，重能力 人品的弊端逐 暴露出来。能力越 的人，一旦做起企 不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在 种情况下，外企用人开始由重能力向重人品 。如果 ， 去能力是 入外企的充分条件的 ，那么今天它只是一种必要条件了。看看一些外 企 的 工手册，当 兵的人 会 得它有点儿像部 的条令。 除了 工的言行 止的一般 范之外， 企 工品行的要求 体 在一系列的工作 范中。今天的企 一般不会在合同期内解雇 工，但如果 工在品行方面出了 ，企 却会根据合同中的 置条款立即予以除名。一位著名外企的白

12、 工， 因 将垃圾不小心撒在路上后又不去清 而被立即解雇。今天的企 招聘，除了从 任心、 精神、品德方面考核 聘者之外，在正式 用前通常 会向其原工作 的 位了解其表 情况及离 原因。如果 其品行方面有不良 ， 通常是不会 用的。三、外企人才管理 化的一些启 外 企 在人力 源方面加大了投入，采取各种管理措施 法增加 出，上述 些 化 使我 多少 得一些启 。1、科学、系 的培 ，以此保 工的能力得到高度的开 。今天的企 培 ，无 在 念上 是在 效上，都 于 的学校。企 培 在 模、投入、 、 、科学性、 用性、方式的灵活性、多 性、有效性等 多方面，都有 多 得 学校学 和反思的地方。3

13、/ 42、精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。企业岗位设计的标准是“适当偏高” ：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。一位由公务员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及择业意向， 他说还是宁愿要这份“劳累” 而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作 “有挑战性” 。3、加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生

14、冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出必要的牺牲。良好的企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。4、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。员工流失是人力资源管理中的最大失败。 员工流失意味着人力资源微观投入的 “血本无归” 。特别是那些优秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度” 。精心设计企业薪酬福利系统， 就是增加这种粘滞度的重要举措。5、建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳槽，其工作绩