战略管理基本概念及导入

1、战略的基本概念体系与导入 战略管理教程,STRATEGY MANAGMENT,全国工商管理硕士教育指导委员会工商管理硕士教学大纲,1. 管理经济学 （管理规则）2.运营管理 （效率管理）3.公司理财 （管理信息）4.营销管理 （生态管理）5.战略管理 （管理目标）6.组织行为学 （结构管理）7.会计学 （资金管理）8.信息系统 （管理手段）9.数据、模型与决策 （管理方法）10.宏观经济学 （环境管理）11.人力资源管理与开发 （管理根本）12.管理沟通 （载体管理）13.管理伦理学 （管理文化）14.决策模拟 （管理实验室）15.案例教学 （管理测试）16.英语 （眼睛与嘴巴）,博学诚可贵，

2、 新知价更高！ 扼杀新知无异于犯罪。,不 在 于 “知”， 而 在 于 “行”。,彼 得 德 鲁 克,思 贵 于 行， 行 重 于 言。 自言,战 略,管 理,战略是观念上的革命！,彼德杜拉克：“当前社会不是一场技术，也不是软件、速度的革命，而是一场观念上的革命”。,根据有关何谓管理知识的调查,中国企业家不知道“市场细分”的有65%，不知道目标市场“的有82%，不知道”产品和市场定位“约有65%，不知道”市场调查和需求调查“的有23%，不知道”分析顾客满意度“的有76%，更令人吃惊的是，有88%的企业家分不清营销与推销的区别，有94%没有树立好营销观念等。至于分析企业的竞争优势、建立顾客数据库

3、和企业的核心业务控制，则远末被中国企业家所熟悉，更谈不上在企业经营中应用了。 （调查所涉及到的企业包括机械、通讯与计算机、服装、服务 包括新兴的铁路运输服务、债券服务等、经销企业等，从所有制上看，包括了国有、民有、合资和行政性企业）,战略的导入与内涵,战略的内涵（Business StrategyBS ) -军事上的解释 -经济上的作用 -政治上的运用 -社会上的影响 -科技上的设定 -企业发展中的内涵,战略制胜与致胜的时代,管理的历史轨迹、演化特点 与主要理论体系,古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代) 年年间：强调的是规模； 年年间：突出的是科学管理； “科学管理之父”泰罗(F.

4、 W. Taylor 美国)重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是科学管理原理(1911年) 。 “管理理论之父”法约尔(H. Fayol 法国)理论贡献体现在他的著作工业管理与一般管理(1916年) 。 “组织理论之父”马克斯韦伯(M. Weber 德国)则主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”。这一套思想体现在其著作社会和经济理论之中。 （古典管理理论阶段的研究率先侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。）,泰 罗,科 学 管 理,个 体 效 率,韦 伯,科 层 制,社 会 组 织 效 率,组织发展轨迹,作业生产

5、 样板或磨具,物的管理,科学管理,管理的历史轨迹、演化特点 与主要理论体系,行为科学及管理理论丛林阶段(20世纪30年代到20世纪60年代中期) 年年间：侧重的人际关系管理； 年年间：主题是组织功能结构； 梅奥(G. E. Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验(1924-1932)； 马斯洛(A. H. Maslou)的需求层次理论； 赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论； 麦克利兰(D. C. Macleland)的激励需求理论； 麦格雷戈(D. M. McGregor)的“X理论-Y理论”； 波特-劳勒模式。 巴纳德(C. Barnard)为创始人的

6、社会合作系统学派； 西蒙(H. A. Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P. F. Drucker)为代表的经验(案例)学派等。 美国质量管理专家费根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面质量管理(TQM)“始于顾客，终于顾客”的思想。,孔茨 (H. Koontz) 称其为管理理论丛林,组织发展轨迹,作业效率 样板或磨具,物的管理,科学管理,工作效率 准标准化与质量管理,人的管理,行为科学,管理的历史轨迹、演化特点 与主要理论体系,以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(20世纪60年代中后期到20世纪80年代初) 年年间: 倾向的是经济预测； 年年间：强调的是市场策略

7、和组织设计； 安索夫(Ansoff)公司战略(1965)一书标志性的问世，待到1975年，安索夫的战略规划到战略管理出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。 安德鲁斯 劳伦斯与罗斯奇合著的组织与环境(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存，是一论述企业组织与外部环境关系的著作。 卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克(J. E. Resenzweig)的组织与管理系统权变的观点(1979年)。 迈克尔波特(M. E. Porter)的竞争战略(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰。竞争优势(1985年)以及国家竞争优势成为著名的“现代战略三部曲”。,组织

8、发展轨迹,作业效率 样板或磨具,物的管理,科学管理,工作效率 准标准化与质量管理,人的管理,行为管理,组织效率 标准化与市场化,组织的管理,战略管理,管理的历史轨迹、演化特点 与主要理论体系,企业再造时代(20世纪80年代到20世纪90年代初期) 年年间：步入多元整合发展与重组扩张。 美国企业从八十年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次管理革命”。 海默1990年哈佛商业评论发表改造工作：不要自动化，而要推翻重来。被美国商业周刊评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。 企业再造理论的最终构架由迈克尔海默(M. Hammer)博士与詹姆斯昌佩(J.

9、Champy)完成。其合著再造企业管理革命的宣言书(1993)。企业再造的的首要任务是BPR业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径； 小林裕以1993年底出版专著企业经营再造工程，完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。,组织发展轨迹,作业效率 样板或磨具,物的管理,科学管理,工作效率 准标准化与质量管理,人的管理,行为管理,组织效率 标准化与市场化,组织的管理,战略管理,结构效率 精细化与战略化,流程的管理,变革管理,管理的历史轨迹、演化特点 与主要理论体系,全球化和知识经济时代的组织管理(20世纪90年代以后) 1990年，彼德圣吉(P. M. Senge)所

10、著的第五项修炼出版。该书的主要内容旨在说明：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。并于1992年荣获世界企业管理协会最高荣誉奖开拓奖，作者本人也被冠以90年代的“管理学宗师”。 阿里德赫斯(Arie de Geus)所著的长寿公司一书中，作者通过考察40家国际长寿公司，得出结论“成功的公司是能够有效学习的公司”。 90年代还有一个热点虚拟组织。1990年哈佛商业评论第6期发表文章公司核心能力。1994年出版的由史蒂文L戈德曼(S.L.Glodman)

11、、罗杰N内格尔(R.N.Nagel)及肯尼斯普瑞斯(K.Preiss)合著的灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。,组织发展轨迹,作业效率 样板或磨具,物的管理,科学管理,工作效率 准标准化与质量管理,人的管理,行为管理,组织效率 标准化与市场化,组织的管理,战略管理,结构效率 精细化与战略化,流程的管理,变革管理,成长效率 精细化与提升化,学习的管理,修炼管理,管理的历史轨迹、演化特点 与主要理论体系,21世纪伊始，管理新思维生态学视角下的企业管理观的逐渐形成 其核心内容：企业是一生命有机体，而非机械组织模式：企业存在的目的是为成长，而非利润最大化；企业得以存活的前

12、提是为客户创造价值，而非生产产品；企业的发展战略应为与关系者之间的共生进化，而非战略竞争 有关企业生态学的研究已形成规模。如企业生命周期、长寿公司、生息经营、公司 DNA、企业生理学等中、外著作相继出版。,组织发展轨迹,作业效率 样板或磨具,物的管理,科学管理,工作效率 准标准化与质量管理,人的管理,行为管理,组织效率 标准化与市场化,组织的管理,战略管理,结构效率 精细化与战略化,流程的管理,变革管理,成长效率 精细化与提升化,学习的管理,修炼管理,生态管理,精细化 与生态化,命题：战略决定成败，细节决定成败！,组织发展轨迹,作业效率 样板或磨具,物的管理,科学管理,工作效率 准标准化与质量

13、管理,人的管理,行为管理,组织效率 标准化与市场化,组织的管理,战略管理,结构效率 精细化与战略化,流程的管理,变革管理,成长效率 精细化与提升化,学习的管理,修炼管理,生态管理,精细化 与生态化,提升,提升,提升,提升,精 益 生 产,组织发展轨迹,物,人,组,织,战略,流程,学习与生态,战 略 发 展,管理思想的发展和创新,人类欲望的相对无限 资源的相对有限性,矛盾,经济学Economics,社会内的资源配置,管理Management,组织内的资源配置,管理学 与 经济学基础,稀缺性,矛盾 解决,选择,产生三个问题,生产什么：供求理论 怎样生产：生产理论 为谁生产：分配理论,稀缺资源 配置

14、与利用,价格机制如 何配置资源,宏观经济学,研究方法（边际分析、均衡分析）,国民收入 决定理论,宏观经济政策,宏观经济中存在的四个重大问题： 失业理论 通货膨胀理论 经济波动理论 经济增长理论,经济学理论的基本框架,微观经济学,管 理 学 理 论 框 架,管理学理论框架,人际关系理论,个体行为理论,团体行为理论,组织行为理论,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,权重管理学派,组织行为学,管理科学学派,基本假设：,经济人,社会人,决策人,（1950-1970）,科学管理,一般管理,行政管理,古典管理理论,战略管理,知识与创新管理,迈克尔波特,企业重构再造,代理与

15、公司治理结构,业务流程重组,薪酬管理,核心竞争力理论,客户关系管理,现代管理理论,行为科学,人性行为学派,管理科学学派,技术系统学派,比较管理,非理性主义,后现代管理理论,企业文化,传统管理理论复兴,（1980-今）,（1920年后）,（1911年 前后）,复杂人,管 理 思 想 演 变 过 程,从孕育到现代，管理思想大致经历了五个过程。 （一）从实证到理论思辩的转变 通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识）,法约尔(Fayol)在法国矿冶公司任职研究一般管理,泰罗(Taylor)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。,他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问 题，但他们所阐述的管

16、理理论却也“适用于政治、军事、 教育、宗教及其他各种组织机构”。,（二）人性的假设，历经“经济人社会人决策人复杂人”的演变过程,对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而 每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的 飞跃。 经济人严格的规章、机构，物质刺激为主。 社会人满足人们不同层次需求，以“激励”人。 决策人用复杂的管理技术，控制决策的科学性。 复杂人参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。 对人性的假设，管理学家一直未停止探索，最近有人 提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方 位满足感去激励他们。,（三）由“封闭系统”“开放系统”转变过程,局部的工序 封闭运行

17、的系统 较少考虑外部,开放的系统 受到外部的影响 是动态的过程,历史,饮食,社会制度,其他学科,文化系统,政治体制,民族,演进,运用项目管理方法,例如：汽车开发管理,（四）由“定性分析”“定性、定量”分析结合的转变,（五）从百家争鸣、兼收并蓄战略创新的转变,企业经营三大基本管理模式的比较,生产管理 经营管理 战略管理 决定需求 满足需求 谋划需求 生产导向 市场导向 环境导向 生产者本位 消费者本位 双本位 生产约束 需求约束 环境约束 弱竞争性 竞争对抗性 竞争战略性 内部、封闭 内外结合、开放 内外结合均衡 第一次飞跃 第二次飞跃（根本）,生产经营管理与战略管理区 别,竞争性的差异 经营的

18、有效性 竞争策略的有效性,管理模式的发展与转换,生产管理 如何高效率地生产,经营管理 分析研究市场、 了解顾客的需求、 降低成本,战略管理 分析企业内外环境和 优劣势，着眼于企业 长远和全局发展,返回,企业管理三大模式的比较,三大模式的比较,第一次管理革命,第二次管理革命,第三次管理革命,未来投入 当前投入 当前产出 未来产出 |生产管理| 生 产 观 经 营 管 理 经 营 观 战 略 管 理 战 略 观,企业战略管理导入的时代背景,企业规模的庞大化； 企业社会责任的拓展； 多元化经营的兴起； 科技进步的裂变； 全球化的竞争与动态化； 需求结构的根本性转化； 资源短缺与环境恶化； 政府的作用

19、等。,面对于竞争与时代发展：,如果所有的人【组织】都能做到，你【企业】就不可能赚钱!,面对实践，如何认识战略？,在管理实际中，你常常被问道: 什 么 是 战 略 ？ 你的战 略 是 什 么 ？,“战略” （Strategy）一词的本意,“战略” （Strategy）一词来源于希腊语的“strategies”，一个行省的军事和行政首领，意指将军之意，意思是“将军指挥军队的艺术”。 公认的世界上第一部系统陈述军事战略的著作是公元前（360年）4世纪（2500年前）孙子兵法 （孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。战国策吕氏春秋韩非

20、子黄帝内经中都曾有引用。,Taktikos指古希腊部落首领对事务的派遣与安排，指对战争适当的安置。,由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，认为可以进一步追溯到孙武的孙子兵法,孙子兵法曰：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”。这里的“计”就是谋划和战略。,战略的内涵,乔弗雷元帅（Marshal Joffre）第一次世界大战期间法国英雄人物,战略是什么？,军事：关于战争的谋划。即在地图上对战争或战役进行的谋划,“战略”的涵义 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥

21、官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。,1936年毛泽东中国革命战争的战略问题,冯纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。” 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”,在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，”,在狭义论中，代表人物安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企

22、业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。,企业战略的定义 企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 它是企业经营思想的体现； 它是一系列战略决策的结果； 又是中长期 计划的依据。,企业战略的基本内涵,安德鲁斯： 战略决策论 -设计学派 安索夫： 战略计划论-计划学派 迈克尔波特 竞争战略论-竞争优势学派 战略理论的创新,迈克尔.波特 （MICHAELE.PORTER），哈佛商学院教授,国 家 竞 争 优 势,企业战略的基本解释,企业

23、战略： 计划（plan） 计策（ploy） 模式（pattern） 定位（position） 观念（perspective） 企业战略： 市场取向性+有效竞合性+未来整体性+经营谋划,加拿大 麦吉尔大学 明茨伯格 5P模型(Mintzberg，et 1998),战略诠释,企业战略是市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、拓展市场为内容，在生产经营各重要领域中所开展的一系列带有长远性、全局性和根本性的谋划。,战略的实践含义,战略是组织当前行动的准备 战略是组织未来行动的导向,战略是组织以往行动轨迹的再认识,解构分析,关注综合建构,注重事后归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训

24、，但却无法回答企业做些什么就一定能够确保成功或防止失败的问题,试图通过清晰界定管理情境，针对企业所面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。,探讨战略的两种最基本思路的差异,注重解构分析：解构分析似乎能解释所有事情，但去无法预测任何事； 关注综合建构：综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但限于一事一议。,战略作用诠释,没 有 理 论 难 有 高 度； 没 有 高 度 难 有 思 路； 没 有 思 路 难 有 出 路。,战略制定、推进的基本效应是影响和改变人们的意识与思想！,战略 (Strategy)与 策略、战术

25、(Tactic),战略指御敌于何处（where),策略指怎样（how）去干。 战略是长远的、全局的，而策略是短期的、局部的。 战略与策略相比是目的与手段的关系，先有战略后有策略，策略必须服从并服务于战略。,在那里,如何做,战略与策略,战略与战术,战略指导全局，战术指导局部； 战略指导长远，战术指导当前； 战略比较原则，战术比较具体； 战略是大战术，战术是小战略； 战略统领战术，战术保证战略。,企业战略体系的基本属性,总体性（全局性） 长远性（未来性） 指导性（纲领性） 制导性（操作性） 稳定性 动态性 系统性,天下,企业战略实践中强调的属性,开放性 风险性 创新性 抗争性（竞争性）,当前企业战

26、略理论强调的属性,顾客中心性 认知互动性 认知顾客；让顾客认知企业； 影响和作用于顾客对企业的认知； 企业在顾客认知影响下获得新的认知； 企业与员工间。 战略的过程性 适应性与能动性； 战略与战术的转化； 本质上的制定与实施； 理性设计与自然调整的替代、强化； 整体战略与职能战略的融合。,企业战略的构成要素,产品与市场范围； 寻求获利能力的范围和获利大小的空间 增长向量 扩展成长方向 竞争优势 获利实现的保证 协同作用 获利能力实现的加速器。 2+2=5; 1/2+1/21,安绍夫I.Ansoff,一个现代化企业的战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略三个层次。 公司战略（Cor

27、porate Level） 公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 公司战略的主要解决两方面的问题： 一是“我们应该做什么业务？”即确定企业的使命与任务，产品与市场领域； 二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。,企业战略层次,公司战略的 基本作用,战略三问题,1、业务是什么？ 或是什么？,2、应该是什么？ 或为什么？,3、为什么？ 或会怎样？, 竞争（事业部）战略（Competitive or business Strategy） 竞争（事业部）战略是在企业公司战略指导下，各个战略事业

28、单位制定的部门战略。 竞争（事业部）战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业外部看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获利能力；从企业内部看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。,企业战略层次, 职能战略（Operational Strategy） 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略是公司战略与竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。 职能战略的重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。 职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略

29、、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,企业战略层次,精益生产与管理,公 司 战 略,企业战略的层次,事业部战略,职能 战略,职 能 战 略,公司 战略,事业部战略,依包含的内容,依作用的涵盖,战略管理是何物？,安索夫（Ansoff ）战略规划到战略管理战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。 安索夫认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。（1972年，在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想”疑问，正式提出了“战略管理”

30、的概念。）,战略管理的定义 企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。 企业战略管理是一种高层次性管理； 是一项整体性管理； 是一种动态性管理。 战略管理与企业战略的关系 企业战略是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。,战略管理的基本内涵,战略管理：制定+实施+控制+反馈修正 战略管理简单是指对企业战略的管理，包括战略制定形成(Strategy Formulationformation)与战略实施(Strategy Implementation)两大部分。,战略管理，就是

31、对企业战略的制定与实施过程所进行的管理。,战略管理，就是以企业战略为指导，对企业生产经营活动所进行的管理。,对象论,战略管理，就是依据企业外部环境、内部条件的状况及其变化，制定战略，实施战略，并根据对战略实施的评价和反馈来调整与制定新战略的过程。,手 段 论,过程论,战略管理是何物？,管理（特性）=科学性+艺术性+战略性 管理的核心就在于让人愉快高效地做正确的事并取得预定的成果。,鉴于此,战略管理=导向明确+运作高效+心情舒畅,战略管理是什么？,泰勒：动作、时间、计划 法约尔：组织管理、分工,梅奥：人际关系、群体合作 马斯诺：行为、人性假设,使命目标、共同愿景 跨国经营、社会责任,科学性,艺术

32、性,战略性,战略管理的萌芽阶段,战略管理的发展阶段,战略管理的产生阶段,实践：追求长期发展，制定长期计划，但未提“战略” 理论：巴纳德经营者的职能,实践：有企业开始制定战略规划，但数量少。 理论：钱德勒战略与结构：美国工业企业史的考证1962年 安索夫经营战略1965年，战略管理1976年,（60年代至70年代）,（80年代及以后）,（30年代至50年代）,实践：重视战略管理的企业日益增多，越来越注重竞争与创新 理论：迈克尔波特竞争战略竞争优势 彼得德鲁克管理：任务、责任、实践,战 略 管 略 形 成、发 展 的 经 典 简 况 及 主 要 理 论 标 志,战略管理的发展,80年代战略管理的回

33、落。其原因是： （1）企业管理的“软化”。80年代是“热带丛林”，81年威廉大内的Z理论，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。 （2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。 （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角

34、化经营战略 。,战略管理的发展,（四）90年代战略管理的重振 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。,战略管理理论从发展的先后顺序看，大体经历了如下三个主要阶段的演变： 以环境为基点的经典战略管理理论 20世纪60年代初，美国著名管理学家

35、钱德勒在战略与结构一书中，首开企业战略问题研究之先河。其主要观点认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需要（提高市场占有率），而组织结构又必须适应企业战略。 该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择；缺乏对企业内在环境的考虑。,战略管理主流理论史, 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 代表人物波特。他强调企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，提出以价值链为基础的战略分析模型，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对其有吸引力的产业的选择。这种理论仍缺乏对企业内在环境的考虑。 以资源、知识为基础的核心能力理论 面对科学技术的迅猛发展和更加恶劣的竞争

36、环境，该理论把眼光从关注其外部产品与市场转向企业内在环境，注重自身独特资源和知识（技术）的积累，以形成特有的竞争力（核 心竞争力）等。,战略管理主流理论史,战略管理的兴衰,60 年 代 兴 起,70 年 代 热 潮,80 年 代 回 落,90 年 代 重 振,战略管理的未来？,新管理理论丛林,战,略,要,走,向,何,处,？,战略管理的研究对象是企业，它研究企业成功 (或失败)的原因和过程 。是企业管理领域中最接近高阶实务的主题。 战略管理与其它工商管理学科不同是着重从总经理（一把手工具）的角度，把企业视为一个整体来进行研究，而其他工商管理学科仅就企业管理的某一职能管理方面进行研究。,战略管理的

37、研究对象,战略管理学科与基础学科、其他工商管理学科、咨询机构和企业的关系,战略管理的特征,（1）高层次性 （2）整体性 （3）动态性,战略管理与业务管理（一般管理）的关系,战略管理 业务管理 复杂性 日常性 非日常性 整个组织范围 专业操作和经营 重要事情 重大变革 小范围变革 以环境和期望为动力 以资源为动力,战略管理与长期计划的区别,两者均涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。,战略管理与长期计划,差 异 比 较,长期计划,战略管理,长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关。,战略管理是基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。,长期计划,战略管

38、理,依据,过程,一般说，长期计划自下而上。,战略管理则自上而下，由最高层做出。,长期计划,战略管理,战略管理与长期计划的区别,差 异 比 较,心理状态,战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。,长期计划,长期计划,战略管理,战略管理,内容构成,推动力,长期计划往往是组织计划的合并或折衷。,战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。,长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。,制定战略主要强调经营理念和战略意向,制定长期计划，有一种危险的乐观情绪， 容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。,战略管理与经营

39、管理的区别 第一，所面临的经营环境不同； 第二，管理的综合程度不同； 第三，管理的目标不同； 第四，管理的方式不同； 通俗地讲，战略管理是要作正确的事，经营管理就是要正确地做事。 战略管理与经营管理的联系 首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。 其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的前提条件。 最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。,战略管理与经营管理的区别与联系,战略管理行动缺失的主要成因： “集思广益”的困难； 战略结果难以检验； 管理智能传承流失。,理想化的战略管理的逻辑程序 可具体化为以下步骤： 1 确定企业使命和目标 2 重识环境 3 发现机会和威胁 4 分析企业的资源与能力

40、5 识别优势和判定劣势 6 重新评价企业的使命和明确目标 7 选择和制定战略路径 8 实施战略 9 评价结果,企业战略管理的一般过程与程序,战略管理的过程一般情况下分为七个步骤,战略制定包含的三个关键要素,战略环境分析,环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响,组织的地位资源状况及战略能力,与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。,战略模式选择,是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向、进入的市场类型、进入的方式。是内部开发还是外部收购。在形成多种战略之后，根据一定的标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。 战略选择是一个管

41、理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。,战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：提升宗旨、战略分析、战略选择、战略实施。,三阶段论：战略制定 战略实施 战略评价 两阶段论： 战略制定 战略实施,战略管理基本模型,战略分析 Strategy Analysis,战略选择 Strategy Choice,战略实施 Strategy implementation,战略管理包括以下三个基本元素,了解组织的战略地位,对战略的模拟、评价和选择,使战略发挥作用,战略管理的实施原则,因应环境原则 全过程原则 整体最优原则 全员参与原则 反馈修正原则,加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（St

42、ieglitz）,战略管理过程，是一个创造性思维的过程。“兵无常势，水无常态”，企业的一项战略决策，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定。许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现代，创造性思维在决策制定中的作用越来越重要。,美国卡斯特教授对企业家战略决策进行过调查，在83个重要决策中仅有17个是清晰的、符合逻辑的，其余的决策全部是即兴的、不符合逻辑的。,调 查 小 报 告,美彼得德鲁克: “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的”。,90年代企业怎样

43、看待管理？,(1)制订、实施一个使企业经营绩效能长期优良的战略规划。1997年该管理概念的公司使用率是90%。 (2)与顾客、供应商甚至竞争者建立业务合作关系的战略同盟。1997年该管理概念的公司使用率是68%。 (3)说明企业将来是什么，如何才能实现使命的远景报告。1997年该管理概念的使用率是87%。 (4)不是局限于削减成本，而是通过扩大收入，提高利润的增长战略。1997年使用率是61%。,美国贝恩公司 93-97 历时5年 15个国家 4100份 200多人专题访问,90年代企业怎样看待管理？,(5)建立顾客认为有价值，而竞争者又几乎不能模仿的核心能力。1997年该管理概念的使用率是6

44、7%。 (6)重新设计业务流程，以提高生产能力的流程再造。1997年该管理概念的使用率是64%。 (7)把企业自身经营业务能力与最优秀的对手进行对比的标杆管理。1997年该管理概念的使用率是86%。,90年代企业怎样看待管理？,(8）把工资奖励与特定业务目标的实现紧密挂钩的绩效报酬。1997年该管理概念的使用率是78%。 (9)专注于确定和满足顾客需求的顾客满意评定。1997年该管理概念的使用率是79%。 (10)为了减少成本、提供更好产品和服务而排除产品缺陷的全面质量管理。1997年该管理概念的使用率是60%。,国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业

45、比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，其情形是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。 据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到，有的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，的认为效果不好或极差。 调查结果反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。,据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析,哈佛商业评论在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念” ：,破坏性技术 平衡记分卡 业务流

46、程再造 核心竞争力 关注企业长远发展,“五力”分析模型 管理与领导 防止营销近视 沟通以人为本 公司治理结构,哈佛商学院1922年创办哈佛商业评论英文版（Harvard Business Review），被誉为一个全球性的高级管理论坛，引领全球高层管理。创刊80周年之后即2002年哈佛商业评论中文杂志创刊。,迈克尔波特曾说过：,世界上有三种企业： 不知道发生了什么的企业； 看着事情发生的企业； 使事情发生的企业。,全球100大经济体中，51个是企业，49个是国家。,经济全球化正以不可逆转之势迅猛发展 国家产业 竞争力需要转化为企业的竞争力,世界名牌是全球用户的选项 不是名牌便什么都不是,全球化

47、版图是以名 牌的多寡来划分的,名牌的强化又控制了国家的经济,美国媒体高度评价海尔家电,日本佳世客的故事,品牌集中：飞机（波音、空客）；饮料（可口和百事）；零售业（沃尔玛、家乐福等）,世界上只有两种企业： 全球知名企业及给全球知名企业打工的企业,海尔的战略目标是打造全球知名品牌，成为一流的企业！,要看将来，不要留恋过去； 要抓机会，不要摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然。,企业战略的“四要”,始终如一的顾客取向,持续的改善,管理中的成功要素,执行的坚决性,理念和价值,员工的整体性,战略成功五要素,战略认识的“两不论”,战略万胜（能）论否“不” 无战略论否“不”：盲目设定目标，盲目跟从，盲目运作。,战略制胜,战略致胜,产业先见之争,核心能力之争,市场地位之争,任何一个产业市场中组织之间的竞争都要经历三个阶段,战略定位,战略推进,战略效应,产业致胜战略实质上是以竞争的完整过程为基础，以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。,向国外顶尖企业学习什么？,应重视的是国外顶尖企业内在特征的演化与提升： 法人