生产标准化与车间班组长现场管理培训.ppt

1、生产标准化与车间班组长现场管理 知识培训教程,标准化培训目录,案例分析 常见现场待标准化事项 标准化方向及方法,案例1：挂历配页视频信息,案例2：日本单特制相册视频信息,案例三：索引笔记本配页信息,2010年一分厂现场标准化工作,10年一分厂现场常见主要标准化事项 事项一：一分厂2011工序作业标准化方向,班组长现场管理培训目录,现场管理者的角色和作用 现场OJT培训职责 现场OJT指导技巧 SOP标准化作业管理 现场5S管理 现场5S实施,现场改善的方法 快速解决问题 现场目视管理 现场团队管理 现场人际冲突管理 现场安全管理,第一单元 现场管理者的角色和职责,客户的要求 一流现场的构成 管

2、理的五大职能 现场管理者的主要职责 现场管理的方法和工具 成功的现场管理者,客户的要求,品种更多 交货更快 质量更好 价格更低 服务更优,与时间赛跑,与同行竞争,现 场 管 理 的 水 准,第二级 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费 现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间,第三级 现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多种技能操作能力 现场：小组经常聚会讨论改善课题,第四级 现象：实际工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线的原因基本消除 管理者：天天在研究如何再增加价值,第五级 现象：实际工作效率达到85%以上 库存：该行业中最低的 员工：新人也能很快跟上作业，全 员主动地参

3、与到改善活动中,我们的现状如何？,第一级 管理者：忙碌就是在努力工作 现象：现场乱糟糟，开会总是迟到 套话：我们已经够忙,一流现场构成,一流现场构成,充满活力,5S习惯化,我先打招呼,不怕困难,改善浪费,遵守规则,付绪行动,高目标,管理五大职能,计划,协调,控制,组织,指挥,现场管理者的主要职责,(1)人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 (2)作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法 (3)品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 (4)设备管理 正确地操作设备，维持零故障的生产 (5)安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施 (6)成本管理 节用物

4、料、减少浪费、降低成本,现 场 管 理 的 主 要 项 目,现场管理的方法和工具,TMP 制造品质管理 生产效率管理员工团队管理 LEVEL3 6 SIGMA SMED习惯改变 SPC控制 TOC心态调整 POKA YOKE TPM绩效评价 LEVEL2 ISO原则 IE面谈沟通 QC手法KANBAN激励下属 SOP作业 KAIZEN人际关系 LEVEL3 岗位职责 5S OJT 问题解决 安全管理 团队管理,成功与失败的现场管理者,第二单元现场OJT培训职责,经常出现的问题 员工为何不去做 何时需要培训 培训职责研讨 多技能训练管理表,生产现场出现的问题,1、生产延期 2、不良品多 3、机械

5、、工具的破损多 4、事故多 5、没有正确使用安全装置 6、通道和作业现场混乱 7、工人对工作不感兴趣 8、缺勤者多 9、准备工作没做好 10、没有正确使用辅助工具或机械 11、,员工为何不去做,1、不知道自己应该做什么 2、不知道自己该如何做 3、不知道为什么要这样做 4、担心今后造成不良后果 5、有些个人问题要处理 6、认为自己已经在努力,7、不做可以得到奖赏 8、未认识到自己能力有限 9、认为自己无法克服存在的困难 10、认为你的方法行不通 11、以为自己的方法更好 12、认为别的事情更要紧 13、认为没有人可以做得更好,何时需要培训,1、因晋升职务的时候 2、改变作业方法(工序、材料)

6、3、存在安全作业隐患的时候 4、新工人、第一次上岗的时候 5、岗位变换的时候 6、,OJT培训职责,培训前培训中培训结束 下属 上司 讲师,培训职责研讨,培训职责研讨,下属的错误，都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,多技能训练管理表,产品： 工程：,范例 80%-100% 60%-80% 60%以下,有何好处,对于员工： 知道自己技能水平 了解需要学习的技能 产生学习新技能的欲望 明白可以向谁学习请教,对于管理者： 知道下属技能水平 便于应急安排水平 激发下属学习新技能欲望 便于对下属技能考核,对于领导： 知道现场管理者培养下属的结果 可以监督员工的技能

7、培养 体现规范化的现场管理水平,典型标记,*岗位,实习期,熟练期,指导期,教导期,张 山,第三单元现场OJT指导技巧,指导方法研讨 OJT方法 OJT流程 四阶段指导法 指导演练,寻找问题,小组讨论：这样的培训，问题在哪里？,第一阶段作好学习的准备,1、创造轻松融洽的气氛 2、说明作业内容和目的 3、确定学员对该作业的理解程度 4、使学习者处于正确的位置,第二阶段操作示范及说明,1、主要步骤详细说明、示范 2、强调各步骤要点 3、耐心指导 4、不能超越学习者的理解能力,第三阶段实际操作,1、让学习者一边操作一边说明 2、操作有误及时纠正 3、做得好时给予表扬 4、直到会操作为止,第四阶段指导之

8、后认真,1、指定不懂时可询问的人 2、经常确认 3、造就乐于提问的氛围 4、逐步减少确认的次数,OJT方法,1、放松学员的紧张心理 2、告诉学员准备做什么？为什么？ 3、示范给学员看如何做 4、请学员跟着做 5、让学员自己做 6、学员实际操作 7、观察、改善、赞美,第四讲SOP标准化作业流程管理,1、在岗培训流程 2、对象与职责 3、培训资源 4、操作培训手册 5、可视化管理,培训流程,1、确定培训对象 2、确定培训期望 3、指派教练 4、在线利用培训工具进行演示 5、新手模仿 6、可视管理 7、不断的建设性反馈 8、提供咨询、帮助 9、认证,培训对象和职责,1、新员工定岗位后开始OJT 2、

9、培训指导由生产主管、培训员指定有资质的职员担任 3、主管负有OJT过程的监督职责 4、新员工被认证前不可独立在岗操作,培训资源,人力 1、主管、生产技术员 2、品质、设备维修工程师 3、有经验、被认证的同事,物力 1、设备 2、文件 受控的品质文件 非受控的培训教材,操作培训手册,包 括 哪 些 内 容,1、文件变更记录表 2、主体 工作站简介 操作指导书 清洁与安全 控制面板 维护和保养 启动与关闭 换型 故障排除 3、在职培训大纲 4、操作资格确认单/操作证,操作培训手册,操作培训手册,操作工,1、仔细阅读操作培训手册 2、及时与实际对比 3、将本手册与其它文件对比 4、及时向主管、教练咨

10、询 5、掌握独立操作必须掌握的技能,1、遵循培训大纲 2、参考操作手册 3、具体演示 4、观察与指导 5、资格确认,岗位培训教练,如何使用,操作培训手册,每六个月更新一次 专家的核准 任何变更都记录在文件变更记录表中 流程 1、发现不符合之处 2、拷贝相应部分并手写变更之处 3、准备文件修改单 4、请相关的专家核准 5、递交人事部,如何维护,操作资格认证,主管确认认证时机 书面考试,现场操作及答对 品质工程师及另一位专家共同参与,稽核应对,你怕不怕？ 你怕什么？ 掌握相应技术等级应该掌握的技能 问什么，答什么 不要多答 有主管和专家在你身边 一般可能的问题,稽核应对,1、你如何进行本站操作？

11、2、是否有操作资格？ 3、是否经过岗位/在职培训？ 4、谁是你的教练？ 5、你培训了多少时间？ 6、在被认证前谁会照顾你？,可能提及的问题,第五讲现场5S管理,5S概念导入 1、我们是什么样的企业 2、5S是什么 3、实施5S的好处 4、实施5S的阻力,什么样的企业,你愿意呆在哪里？ 现场不好是因为员工素质差吗？ 一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它制造出高质量的产品？ 为什么企业与企业差距这么大？,怎么办？,什么样的企业,此药苦口，疗效奇好!,5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用请安心服用 (成分)：整理、整顿、清扫、标准化、系统化 (功效)：对任何疑难杂症均有疗效 (用法)：后

12、续说明 注意： 开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效,5S是什么？,5S：系统化 (素养),更高质量,提 高 产 品 多 样 性,提高安全性,降低废品率,提 高 交 付 可 靠 性,更低成本,1S：整理,2S：整顿,4S：标准化,3S：清扫,实施5S的好处,对于个人而言： 1、使您的工作环境更舒适 2、使您的工作更方便 3、使您的工作更安全 4、使您更容易和周围的同事交流 5、,实施5S的好处,对于企业而言： 1、零“更换”时间-提高产品的多样性 2、零次品-提高产品质量 3、零浪费-降低成本 4、零“耽误”-提高交付可靠性 5、零事故-提高安全性 6、零停机-提高设备利用率 7、零抱怨

13、-提高信心和信任,实施5S的阻力,整理、整顿为什么很重要？ 为什么要作清扫，它马上就又会脏的。 整理、整顿并不能生产出更多的产品。 我们已经实施整理、整顿了。 我们在很多年以前已经实施5S了。 我们太忙了，哪有时间实施5S。 为什么要实施5S。,第六讲现场5S实施,1、何谓1S、2S、3S、4S、5S 2、如何实施1S、2S、3S、4S、5S 3、A、B、C晨间检查法 4、5S实施的几个着眼点 5、5S推行流程,1S-定义,什么是整理(分离、丢弃)？ 根据JIT原则，只留下： 1、需要的物品 2、需要的数量 3、需要的时间,整理：明确区别，可用的不可 用的东西，不用者，即撤除之,1S-如何实施

14、1S,存在问题： 1、员工不知道如何区分“需要和不需要” 2、员工对浪费视而不见 采取对策： 1、培训和指导 2、开展红单运动,1S-区别“需要和不需要”,想一想，哪一些是“不需要”的物品？ 地点物品 1、黑屋 1、材料 2、角落 2、工具 3、工具箱 3、文件 4、料架 4、货架 5、抽屉 5、设备 6、公告栏 6、 7、,1S-区别“需要和不需要”,1、有缺陷的或是过量的零件库存 2、过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等 3、破旧的清洁用具 4、过时的张贴物、标志、通知或备忘录 5、,找出不需要的物品,1S-易聚集“不需要物品的地方,1、未明确任何用途的房间和区域 2、靠近出入口的角

15、落 3、果子和架子的下面 4、果子和柜子的抽屉里 5、在未使用的管理和生产计划板上 6、在未进行整理的工具盒上,作业场所极易滞留：残余材料、不良品和废品等，往往这些 不用品，既占地方又阻碍生产和减低产量,1S-必要品的分类处理,1S-红单运动,1、放入“红单存放区”一段时间，看看是否需要的 2、丢弃 3、重新放置-放到它们应该放的地方,2S-定义,什么是整顿(整理)？ 将需要的物品合理放置，加以标识，以便于任何人取放,每个物品都有一个放置的地方，每 件物品都放在它应该放置的地方,三易 易取、易放、易管理 三定 定位、定量、定容,2S-关键,工具 可视化管理：什么，哪里，多少准备好恢复,整顿之最

16、高境界 新进员工、作业规范化 透过颜色管理、标志管理,2S-如何实施2S,1、使用颜色 2、同时使用的工具 3、自动归位的工具 4、放置地点的大小 5、合并“同类项” 6、根据“功能”或“产品”放置,确定合适的物品放置地点,将常用的工具放在 方便拿到的地方,2S-如何实施2S,7、减少不必要动作产生的浪费，保持舒适的姿势，舒适的动作 双手同时开始和结束动作 运用自然重力而非肌肉 避免“Z型”运动 移动的节奏应该是平稳的 如用脚不定期控制开头,确定合适的物品放置地点,工具放在伸手 可以拿到的地方,2S-如何实施2S,8、减少不必要动作产生的浪费 使材料和工具便于拿取： 使材料和工具位于操作人员的

17、前方并靠近 按使用顺序摆放材料和工具 使操作人员位于合适的工作高度 减少推车搬运,1确定合适的物品放置地点,2S-如何实施2S,标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少 方位指示：标明物品在哪里 物品指示：标明在这个地方有哪些物品 数量指示：标明此地有多少物品 将螺栓螺帽的规格标准化,B标识地点,2S-如何实施2S,1、标识板 2、标识线(涂漆) 3、5S地图 4、颜色策略 5、轮廓策略,B标识地点,2S-如何实施2S,标识板用来显示： 1、工作区域的名称 2、库存位置 3、设备存放位置 4、标准化程序 5、机器摆放图,3S-定义,什么是清扫(清洁)？ 去除所有的灰尘，污垢和油渍，保持处处都 是

18、清洁的。,应把从通路，工作台下面以至机器设置，工具、用具等扫除并 擦刷干净，使工作所变成滑有垃圾、污垢、尘埃、碎屑的地方。,先彻底大扫除 然后日常化,3S-如何实施3S,1、确定清扫对象 2、安排清扫人员 3、确定清扫方法 4、准备工具 5、清扫,清扫三原则 1、扫黑：即扫除垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等。 2、扫漏：即扫除漏水、漏油、漏气、漏处理等。 3、扫怪：即扫除异常之声音、温度、震动等。,3S-如何实施3S,安排清扫人员 S分工图 S值日表,确定清扫方法 1、选择清扫工具 2、每天5分钟清扫活动 3、制定清扫程序，以实现 高效率 4、清扫=检查,一起打扫卫生吧,4S-定义,什么是标准

19、化(标准化和推广)？ 是用来维护3S成果的方法 是建立在前面3个S正确实施的基础上 是制定并规范行动的标准,4S-如何实施4S,1、确定3S责任人 2、将3S熔入每月工作中 3、核查维护成效,工厂5S评分标准 CS-MOS-CL-09-01-02 办公室5S评分标准 CS-MOS-CL-09-01-03,4S-如何实施4S,小集团活动 1、每个作业小集团成员，才是实行的主角。 2、若都不去行动，作业现场即永无变化之可能。 3、如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望。 4、在小集团内部，应规定详尽细则，由成员分担责任，并促使小集团成员互相协助尤其重要。,清扫三不原则： 1、不恢复脏乱 2、不制

20、造脏乱 3、不扩散脏乱,5S-定义,什么是系统化(素养)？ 形成合理维护正确程序的习惯! 你会捡起地上的一张纸吗？,守法、守时、既定遵守事项习惯,关键： 1、意识 2、时间 3、支持 4、构架 5、认可和奖赏 6、满意度,5S-如何实施5S,创立环境： 1、员工的角色 2、管理层的角色,员工的角色 1、学习5S 2、积极参与5S的实施并 提供建议 3、养成5S荣誉感,管理层角色： 1、培训支持-让所有员 工知道什么是5S， 理解5S的重要性 2、资源支持-让所有员 工每日开展5S活动 的时间以及成立5S 小组 3、参与支持-积极参加 5S活动及时响应红 单，认可员工的努 力,5S-如何实施5S

21、,有效工具： 1、海报 2、口号 3、摄影、摄像 4、小报 5、手册 6、工厂参观 7、5S月 8、5S地图,A、B、C晨间检查法,利用晨间巡视活动，让个员工负责处理本身该做 的工作，由此厂长、车间主任或课长决不可亲自动手捡纸屑。 首先要提醒员工(做这个做那个)、(几时完成)、(如何完成)。 然后依工作者的能力及必要性把工作分为A、B、C三级，这就是A、B、C法5S要点。 A、明天即可做好。 B、一个星期后可以做好。 C、一个月以后才可以做好。,简单容易的事项，优先处理：重要事项优先解决,5S实施的几个着眼点,1、蟑螂彻底扫除法 2、公共卫生间消毒法 3、向上/下巡视法 4、稍等一会法 5、寻

22、找舍不得丢弃的物品法 6、注意提醒标志是否必要法 7、划分区域之物品摆放法 8、下班后巡视法 9、5S大本营仓库检查法,5S推行流程,1、推行小组的成立,2、推行前的培训,3、推行计划的拟定,4、推行活动的展开,5、现场评比和诊断,9、推行活动的标准化和存档,8、推行活动的优秀部门和人员的奖励,7、推行活动的复置,6、推行成果的发表和展示,第七讲现场改善的方法,1、浪费的概念 2、寻找浪费的4M方法 3、改善的概念 4、改善的七大指标 5、改善的基本原则 6、改善的流程,浪费的概念,传统的看法 材料、报废、退货、废弃物,现代的定义 所有一切不增值的活动(顾客角度),浪费的概念,“MUDA”是日

23、本语“废物的意思,7大浪费,MUDA,工艺,运输,库存,返工,等待,过量生产,运动,浪费的概念,设备的6大损失,停工时间,1、因设备引起的停工时间 2、因组装、拆卸及调整带来的停工时间,速率损失,3、空闲及较短的损失 4、运转速率较低,不合格生产,5、开车稳定前的损失 6、工艺损失(废料返工及不合格),OEE,寻找浪费的4M方法,1)是否遵循标准？2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？10)身体健康吗？,MAN,寻找浪费的4M方法,1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？

24、 3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,MACHINE,寻找浪费的4M方法,1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？8)加工过程正确吗？ 9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？,MATERIAL,寻找浪费的4M方法,1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？4)此方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正

25、确？8)温度和速度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,METHODS,改善的概念,全体员工在各自工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极影响,改善的概念,改善的 思考,第五要素 持续不断地变化,第一要素 更容易地,第四要素 更稳定地,第二要素 更便利地,第三要素 更安全地,改善的七大指标,质量面积 生产效率周转时间 在制品数量零件品种 安全,改善的基本原则,1、抛弃固有的传统概念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡事总有办法 8、问5

26、次“为什么”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境,现 场 改 善 的 基 本 原 则,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序,改善的优先顺序,人,方法,物料,机器,改善的流程,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,核查 CHECK,未 达 到 预 计 的 结 果,达到预期结果,找到浪费/收集数据 确定预计结果/找到方案,实施方案,评估结果,标准化 防止再发生,改 善 过 程,计划(PLAN),1、该项管理工作的目的是什么； 2、现状如何； 3、确定目标； 4、确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,检查

27、 CHECK,行动(DO),1、工作说明与教导 2、任务分派 3、依计划执行 4、排除各种困难与障碍,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,检查 CHECK,检讨(CHECK),1、工作进度如何 2、工作成果怎样 3、存在的缺失 4、值得推广的事情,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,检查 CHECK,调整(ACTION),1、将成功的部分标准化 2、形成后续行动的准则 3、对不足点提出修正，并实施 4、尚待解决的问题 5、下一步工作选题 6、必要的奖惩,计划PLAN,试行DO,实施ACTION,检查 CHECK,改善与PDCA循环,现场,标准化,目前状况,PDCA,PDCA,PDC

28、A,改善后状况,改善,第八讲快速解决问题,例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问如何处理？ 例二：班长向你反应，近期工作忙。希望能够增加人手，请问如何处理？,问题讨论,为什么？,目录,1、问题讨论 2、问题在哪里 3、PDCA问题解决的流程 4、头脑风暴法实务演练 5、简单问题处理方法,PDCA问题解决的流程,1、界定问题,有关质的衡量： 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等； 有关量的衡量： 收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等； 有关成本的衡量： 收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时 、不良率等； 有关安全的衡量： 灾害发

29、生件数、危险场所、不安全动作件数； 有关士气的衡量： 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数。,找出存在的主要问题,现场问题 的衡量,2、原因分析,找出影响主要问题的全部原因,运用头脑风暴和因果图寻找原因,为 何 交 货 延 迟,金额,制造,人,利润低,运送成本高,订货情报 掌握不确实,没有交货意识,没有生产计划配合,没有式样生 产条件不好,数量少，没有 交货计划,单方面的决定,交货期短,交货,方法不明确,存放位置不足,物品,找原因,3、确认原因,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象 应评估项目： 时间-在预定时间内是否能完成 成本-是否能够减少或避

30、免 人力-是否全员都能参与，全员是否足够能力完成此项工作 效益-是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性-对策要可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化,4、制定对策,WHY(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 WHERE(哪里干)，说明由哪个部门负责在什么地点进行。 WHAT(干到什么程度)，说明要达到的目标。 WHO(谁来干)，说明措施的主要负责人。 WHEN(何时完成)，说明完成措施的进度。 HOW(怎么干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,针对主要原因制定措施计划,遵照管理流程,4、制定对策,对策表实例,插头槽尺寸大的对策表,5、实施计划,需要与其他部门协

31、调、协助和沟通事项需及时反映和上报，完成情况及时向主管和相关部门通报。 注意对潜在问题的预防。,执行计划对策表,6、检查效果,目的达成了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 得到关系者的协助了吗？,依据计划对策表，检查实际执行的结果,7、总结经验,1、通过解决问题，学到了什么？ 2、如何在系统中将此方法制度化？ 3、如何保存新方法的图示和记录文件？ 4、如何培训员工使用新方法？,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的 教训纳入有关的标准规定和制度，指导今后的工作。,8、遗留问题,遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩,

32、头脑风暴法的运用,-不批评别人的意见； -欢迎奇特的构思； -不突出个人表现，人人参与； -注重数量而不是质量。,头脑风暴法 规则,利用群体 的智慧,头脑风暴法,头脑风暴,怎样的上司才理想？,演练10分钟,简单问题处理方法,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。 5WHY？ 在问题根源之处予以解决， 制定措施，预防再发生。,案例1,第一个为什么：为什么停机了？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为

33、什么泵体轴磨损？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ 吸油泵没有过滤器。,实现O故障的对策,5WHY？,直到找到根本原因为止,第九讲现场目视管理,1、目视管理概念 2、目视管理目的 3、目视管理项目 4、目视管理的效果 5、目视管理的工具 6、现场看板的内容 7、看板放置的位置 8、目视管理案例,目视管理概念,基本定义：一眼即知的管理。 延伸定义：借着眼睛视察(目视)而能看出异常所在。 在工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，使其成为一目了然的状态“塑造一目了然的工作场所。”,有关品质、成本、交期、安全及有关品管圈活动等状 况，透过”目视管理“的工具，诸如利用图表、看板

34、、 颜色，放置所的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉 ，使人都一目了然，以便迅速而容易地采取对策，藉 此防止错误的发生。,目标管理的概念,通过直观的 1、文字 2、图表 3、标识 4、颜色 等方法来控制和简化工作,例如： 红单 看板 区域划分线 色标 彩灯,目视管理的目的,1、尽早采取对策 2、提醒当事人及相关人员 3、掀起竞争意识 4、容易获得改善的建议与协助,目视管理项目,A、制程管理，交期管理。 B、品质管理。 C、作业管理。 D、现品管理。 E、设备管理，治具管理。 F、改善目标管理等等。,目视管理的效果,1、问题点迅速把握 2、提高管理者能力 3、提高问题意识 4、提高成本意识 5、管

35、理明朗化,目视管理工具,制作的要点 1、即使从远方亦可一看就知。 2、在希望加以管理的东西上表示出来。 3、能使任何人都能了解并指出它的好坏。 4、大家都能用且方便使用。 5、大家都能遵守且能立刻改正。 6、加以利用后，工作环境明亮且整齐。,现场看板内容,1、厂规宣导 2、教育工作 3、增加工作兴趣 4、公司经营理念 5、制程状况 6、库存状况,看板的放置位置,大门处的看板 大门是员工及来宾必经之重地，不论进入或外出，都会经过大门处。因此在这里设置看板，一般来讲都是一些有关守卫职责的看板。例如，告诉你进入厂区访客登记等事项。 走道旁的看板 大部分工厂内的看板，都是直立式的看板比较多。放置的位置

36、一般都在走道的两旁，因此员工及来宾经过走道可以观看一下，比较方便，但是唯一的要件就是不能阻碍通道，否则就会给现场添加麻烦而影响工作及生产效率。,看板放置的位置,墙壁上的看板 工厂内最大的空间就是墙壁，在面对一大片墙壁，不但对员工的工作情绪产生不调和，而且也有“此地”无用武之地。因此利用墙壁来挂看板是最好的位置，否则要抬头去看，非常吃力，效果就不会很好；而且固定要牢固，否则会掉落甚至伤及人员。 玻璃窗上的看板 在公司内有许多部门必须以隔间来分别，在隔间时可以考虑留一些玻璃窗做些看板。如漫画类及宣传用品。,目标管理实施案例,易发生安全事故的地点项目如何预防 CS-170厂房旁边 蒸汽烫伤 开盖时远

37、离蒸汽 爆炸间清理碎玻璃飞入眼睛，手划伤 戴好防护眼镜及手套,危险告示,第十讲现场团队管理,1、雁的启示 2、建立工作团队 3、团队效率曲线 4、了解不同特征的人,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那时什么来了？蚂蚁军团!,大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的距离。 当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁生病或受伤时，其它两只雁会由

38、队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。,大雁的启示,建立工作团队,1、成员清楚地了解共同的目标 2、信息共享 3、成员在不同领域具有特殊专才 4、具有容易沟通、互动的环境 5、共同的价值观 6、遵守一定的规范 7、成员对团队有归属感,团队效率曲线,婴儿期,少年期,成年期,解散,青年期,高,中,低,士气,效率,性格区分,行动力标准：,主动,被动,握手方式 目光注视 自我介绍 发表意见 做出决定,快，自然 时间长 多说 明确强烈 较快,慢，拘谨 时间短 少说 不明确，迟疑 较慢,性格区分,反应力标准：,他向,己向,肢体语言 面部表情 接纳对方 时间观念 内心取向

39、,较多 丰富 快 差 幻想,较少 少 慢 强 现实,区分不同的人,反应力,行 动 力,他向,感性,理性,己向,和平型,力量型,完美型,活跃型,主动,率直,优柔,被动,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝采 担心：失去声望 动机：别人的认同,完美型,优点：做事讲求条理，善于分析 弱点：完美主义，过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确，一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步,力量型,优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心，感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率，支配地位 担心：被驱动，强迫 动机：获胜、成功,和平型,优点：恪尽职守

40、，善于倾听 弱点：过于敏感，缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受，生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感,第十一讲人际冲突管理,1、引发团队冲突的原因 2、五种冲突处理模式 3、冲突处理的五大步骤,画图游戏,规则： 1、图形贴于写字板后。 2、人只能站在板后，不可走出来，有30秒思考时间。 3、台下学员允许听，不许提问。,价值观差异导致冲突,你的价值观：,原则,工作,名利,家庭,享乐,金钱,宗教,朋友,配偶,对手,五种冲突处理模式,妥协,H,L,H,竞争,合作,让步,逃避,自 我 肯 定,合作,合作-双赢策略 改善双方关系 考虑双方的意愿和需求 问题解决 使用时机： 1、为改善人际关系时。 2、当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时。 3、为包容他人不同的观点时