《业务流程管理》课件.ppt

1、,第5章 业务流程改进,Contents,导言,所有公司每天有数以百计的业务流程在运转，公司由纵向的职能部门所组成。然而大多数流程并不是纵向的，而是横向的。横向工作流程与纵向组织结构组合在一起将会产生许多重叠、浪费和次优化行为（sub optimization），对流程的效率和效果都有着负面的影响。,5.1.1 流程改进的目标 5.1.2 需改进的业务流程的选择 5.1.3 流程负责人的选择标准 5.1.4 流程改进中的细节问题 5.1.5 流程的理解和分析,5.1 流程改进的组织,业务流程改进是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。整个业务流程改进工作是基于一种任何事情都存在

2、着一种更好的处理方法，我们必须找到这种方法的理念。,5.1.1 流程改进的目标,5.1.1 流程改进的目标,消除操作上的错误、减少不必要的时间上的延误、所有的努力都是为了满足顾客的需求、使组织具有竞争优势等。 不能将流程分成独立的活动，然后优化这些独立的活动，这样作就会回到从前的状态，而不是流程效率整体的提升。,5.1.1 流程改进的目标,有效流程具有一些共同的特征： 有人对流程的运行情况负责（流程负责人）。 流程有恰当的边界（流程范围）。 流程中有恰当的职责界定。 流程设有面向顾客的测评指标和目标。 流程测评和反馈控制的地点尽量接近活动发生的地点。,5.1.1 流程改进的目标,业务流程改进是

3、一种以预防为导向的企业管理方法。如果是在问题凸现时我们才去解决它，只能使当时的流程得以畅通，但它不会带来长期稳定的效果。 业务流程改进不会自己产生，它必须由高层管理者来推动。改进之初，企业需要成立一个改进执行小组，他们应该深入地参与选定业务流程，指派流程负责人，审核业务流程等各项工作。,5.1.1 流程改进的目标,从实践经验来看，业务流程改进的三个主要目标应该设定为： 使得流程有效果产生需要的结果。 使得流程有效率资源消耗最小化。 使得流程具有适应性能够适应不断变化的顾客和商业需求。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,两种类型的业务流程： 一类流程是围绕着的职能线性组织，从单个部门内得到投入

4、，并在这个部门形成产出。这类简单的流程一般被看作是更复杂的跨职能业务流程的子流程。 另一类是跨职能流程，它是横向的流程，涉及到几个职能部门。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,一般而言，具有一种或多种以下的现状是挑选一项需要改进流程的理由： 外部顾客问题或投诉 内部顾客问题或投诉 高成本流 长循环时间流程 存在着更好的方法 出现了新技术 在改进的初始阶段应该将需改进的关键流程的数量限制在20个以内。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,（1）全面突破法 该方法是将流程改进在整个组织范围内展开。选择该方法的管理者一般是喜欢企业有一个翻天覆地的变化，它要求在公司的所有领域中取得改进并同时着手进行

5、多个项目。这种方法在小型组织中是可行的。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,（2）管理者选择法 管理者选择法是把改进的重点放在对未来成功最关键的流程和管理者认为存在问题的流程。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,（3）加权选择法 加权选择方法是让流程改进执行小组从以下四个方面给每个重要的业务流程一个分值（从1到5）： 对顾客的影响 改革可能性 目前的状况 对企业的影响,5.1.2 需改进的业务流程的选择,5.1.2 需改进的业务流程的选择,（4）基于信息的方法 基于信息的方法是一种客观地设定业务流程的先后次序的方法。它基于对挑选要素的准确分析来挑选急需改进的流程。这些要素主要有：内、外部顾

6、客的满意程度、流程的重要程度和流程可以改进的程度。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,基于信息的方法执行的步骤为： 了解内、外部顾客的要求。 评估业务流程的重要性。 评估改进机会。 挑选关键流程。,5.1.2 需改进的业务流程的选择,在实施业务流程改进对象的挑选工作时，我们要记住4个“R”，它们是选择流程的总的原则： 资源（resources） 回报（returns） 风险（risks） 报酬（rewards） 在所有情况下，目标将集中于满足或超过顾客的期望，并且根据希望的改进目标，取得渐进或突破性的进展。,5.1.3 流程负责人的选择标准,挑选流程负责人的标准有： 所有权。业务流程很少改进

7、是因为没有人真正认为他拥有它。因此，第一条标准必须是所有权。 对流程施加影响的能力。挑选流程负责人需要考虑的第二个标准是，必须确认流程负责人有足够的权威能够对所选定的流程施加影响，同时，该流程负责人将被赋予相应的权力和责任。 领导能力。选择流程负责人的第三个标准是其领导团队的能力。,5.1.4 流程改进中的细节问题,首先，各种层级的管理者对业务流程改进的支持。 其次是一线员工。如果业务流程的改进意味着他们将会被裁减，不可能希望人们公正评价改进或寻找改进流程的方法。,5.1.4 流程改进中的细节问题,流程的边界 绘制流程的框图 改进过程中的问题分析 确定流程改进小组的工作 设置子流程改进小组 流

8、程信息收集 确定流程测评指标,5.1.4 流程改进中的细节问题,流程优化有三类主要的测评指标： 效果。效果是在正确的地点、正确的时间、以正确的价格销售正确的产出。它直接影响顾客的满意度，属于外部评价指标。 效率。在追求效果的过程中节约资源和消除浪费的程度。 适应性。流程在应付未来顾客期望的变化和当前单个顾客特殊要求上的灵活性。,5.1.5 流程的理解和分析,一幅流程图是改进流程的第一步。需要核实其准确性。 了解流程的几个特性： 效果：顾客期望的满足程度 效率：用于制造产出的资源的利用情况 周期时间：把投入转化为最终产出所花费的时间 成本：整个流程的开支,5.1.5 流程的理解和分析,（1） 流

9、程的效果 流程效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需要，它是对流程质量的衡量： 流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的要求（流程的终点） 每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客的要求（流程的中间） 供应商的投入在多大程度上满足了流程的要求（流程的起点）,5.1.5 流程的理解和分析,（2） 流程的效率 获得满意的流程效果主要是为了顾客的利益，而提高流程效率则主要是为了企业的利益。效率是为每流程单位所花费的资源，其表现特征主要有： 每工作单位所花费的时间 每单位产出所占用的人力和货币资源 每单位产出的成本 每工作单位的等待时间,5.1.5 流程的理解和分析,（3） 流程的循环时间 我们

10、用周期时间表示完成整个流程所需的时间。它不仅包括处理工作的时间，也包括花费在等待和重复上的时间。,5.1.5 流程的理解和分析,（4） 成本 流程成本，类似于周期时间，能够提供对有关流程效率问题的深刻认识。利用现有的财务信息，估计大致的成本是可能的。 评估流程成本需要新的分析框架。,5.2 流程优化,对流程优化要从整体出发，优化的结果是流程的全过程都得到改进，流程运行流畅、高效。 下面列出了优化流程的四种主要方法： 消除多余工作。 强化增值服务。 减少流程周期时间。 应用先进的技术。,5.2 流程优化,5.2.1 消除多余的工作 5.2.2 强化增值的服务 5.2.3 减少流程周期时间 5.2

11、.4 应用先进的技术 5.2.5 人员与流程的匹配,5.2.1 消除多余的工作,消除多余的工作主要针对由于官僚而产生的臃肿和多余的做法，让流程能顺畅地流动，使工作简洁明了。官僚主义是在全公司范围内对系统实施业务流程改进的一块主要绊脚石。虽然我们很难意识到它的存在，但它确确实实影响着企业流程的顺畅流动。我们必须学会积极寻找并确认哪些繁琐的章程和规则，然后进行精简。,5.2.1 消除多余的工作,我们首先要做的是检查流程中哪些是不必要的操作。这些操作包括检查、复核、审批等监督控制工作，流程中的重复工作（如数据的重复输入、任务的往复传递等）。 更进一步，我们要做的是降低流程的复杂性。简化是降低复杂程度

12、的主要方法。,5.2.1 消除多余的工作,举一个例子。福特（Ford）汽车公司是美国二大汽车巨头之一，其位于北美的福特汽车公司23的汽车部件是从外部供应商购进的，为此需要相当多的雇员从事应付账款的管理工作。因而，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行改革。,5.2.1 消除多余的工作,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，该部门的员工绝大部分时间被消耗在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 业务流程进行改造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为

13、三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。其业务处理流程如图52所示。,5.2.1 消除多余的工作,新旧两个流程的比较：,5.2.1 消除多余的工作,福特公司新流程采用的“无发票”制度带来了如下结果： 以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项（零件名称、数量和供货商代码）； 工作人员的大量减少； 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 简化就是要降低复杂程度。它的目标是完成一项任务只用较少的步骤，较少动作和较少的相互依

14、赖等等。它意味着一切都容易了：易于学习，易于行动，易于理解。在优化业务流程的时候，我们应该对流程的每个活动环节进行评估，尽量使其简单容易。复杂程度的自然发展最终会导致流程的臃肿和低效。,5.2.2 强化增值服务,假设我们购买钢板和底座，并以此制造车库。如果购买原材料的花费为1000元，人工费用200元，加工费300元，市场价格2000元，那么，我们很容易算出该流程中从购买原材料到销售车库增值了500元。进一步细分可以知道，500元应该分配到采购、生产、销售等环节。没有这些环节，上述500元的增值是实现不了的。 增值首先是增加顾客的效用，通过增加顾客效用换取企业经济价值增加，所以，提升服务的质量

15、、效率、节约顾客成本是增值的方向。,5.2.2 强化增值服务,价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的活动被认为是真正的增值活动。 价值增加主要体现超过原始成本的理论增加值。 从顾客的角度来看，真正的增值活动就是那些为顾客提供所期望的产品和服务所需要的活动。 这项工作是分析业务流程的每项活动，以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献，其目的是优化业务增值活动并使非增值活动降到最少或从根本上剔除。一个好的流程就是它的每项活动都要为流程贡献价值。,5.2.2 强化增值服务,一般来说，流程中存在两类非增值活动： 一是由于流程设计的不合理而存在的活动。如移送或等待一项活动，储存

16、和搬运产品等。 另一类是由于组织的需要而产生。比方为了监督的需要、职能的分割等产生的活动，如医院里的划价、收费和取药所导致的病人重复排队就属于这类活动。,5.2.3 减少流程周期时间,从实践看，并行工程是节省时间的一种非常好的方法。它要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。 洛克希德实施并行工程的主要方法和技术包括：改进产品开发流程；实现信息集成与共享；组织综合的产品开发队伍；为群组工作提供网络通信环境，支持异地的电子评审；利用产品数据管理系统辅助并行设计。,5.2.3 减少流程周期时间,并行工程最适合新产品

17、的开发设计过程。该过程中有关信息的流动应为多级反馈模式，它不同于简单的并行流程，也不同与单级反馈。见下图：,5.2.3 减少流程周期时间,除此之外，改变活动顺序、减少干扰、调整工作场地都会起到缩短周期时间的作用。总的原则是，流程地点离顾客越近越好。 周期时间对每个组织和大多数顾客来说非常重要，我们要寻求各种方法来缩短周期时间，提高企业的竞争力，保障顾客的利益。,5.2.4 应用先进的技术,十世纪八十年代，因为负责向供应商付款的部门拥有大量的员工，福特的采购成本异常高。作为改进方案，福特公司决定在仓库安装能读取包装单的计算机终端。当一批订货到达的时候，福特公司的员工就让计算机终端读取包装单，如果

18、输入到计算机系统里的信息与先前所确定的信息（如型号、价格等）一致，另一台机器就会自动书写并开出支票。 无论是福特公司还是它的供应商们都对这项改进十分满意，因为达到同样的目标，不仅减少了流程步骤，而且使付款更快捷和准确。对公司来说，减少了该部门75的员工不单单是节省了开支，更重要的是提高了效率，改善了与供应商之间的关系。,5.2.4 应用先进的技术,例如，有一个生产起重机和拖拉机的企业，为了改进订单输入而引入了一套无线电通讯系统。现在顾客可以利用计算机将订单通知生产企业，只需在计算机终端上要一份订单表格填好即可。表格结构简单，顾客只用敲几次键盘就能订购几百个零部件。因为订单中的内容是直接选择输入

19、的，错误几乎被消除掉，产品的运输明显地快了起来。,5.2.4 应用先进的技术,将无线电通讯，局域网和数据库管理系统结合在一起，然后再加上便携式电脑或移动电话（目前两者的功能正在相互融合），我们就有了非常强大的结合体。惠普公司的员工正是通过使用这些便携式电脑和电话，能够迅速地从公司大型计算机中找出所需信息。它至少可以减少超过5的会议时间，还为联系顾客提供了额外的时间。这个系统还能让销售代表在客户的办公室里提取客户历史资料和订单状况，从而劝说客户以得到成功机会。这样既提升了顾客满意度又增加了销售量。,5.2.4 应用先进的技术,现代信息技术的大量采用将会导致企业管理模式的彻底改变，流程的运行基础遭

20、到破坏。此时，如果仅仅对流程进行部分调整或优化是不能解决问题的，我们将对流程流程进行重新的设计，这就是哈默等人提出的企业流程重组的概念（BPR）。,5.2.5 人员与流程的匹配,流程优化后，如果流程变化为集成、简约的形式，一般来说，需要增加高素质的员工。 这种状况在大量采用信息技术的情况下显得尤为突出。企业应该为这些专业人员构成的变化作出计划，特别是培训计划，要让他们适应新的环境以及新的环境对他们的要求。,5.2.5 人员与流程的匹配,员工与流程相匹配可以从以下几个方面来理解： 首先，流程的设计必须与员工的素质相吻合。流程的改造过程中，要充分考虑企业里员工的普遍素质状况。 其次，实施新流程时要

21、对员工做相应的培训。企业管理者必须意识到，无论流程设计多么完美，没有合适的员工来操作，都只能是纸上谈兵，达不到改革的效果。 此外，一般情况下，新流程中要求的人员数量将会减少。如何安排和消化这些富裕员工，也必须在流程改造的同时完成。,5.2.5 人员与流程的匹配,人员的减少并不意味着工作负担的增加。它只是消除了工作中无意义的活动，以及取得良好工作绩效的障碍。它还意味着较少的相互推诿、较少的错误和更有效的输出，面向顾客时能更快地解决问题，更好地提高服务。 人员是流程活动的最终承担者，是流程运行的最关键的因素。流程与人员匹配合适，流程就能流畅地运行，输出的效果也是最好的。否则，设计再好的流程也达不到

22、理想的效果。,5.3 流程的评测,5.3.1 评测的价值 5.3.2 建立评测体系 5.3.3 评测的内容,5.3.1 评测的价值,测评本身并没有价值，除非存在一套有效的反馈系统。评测指标反应的是员工工作的状态，如果经过评测，员工并不知道自己工作的好坏，那么，测评就是在浪费时间和金钱。我们不仅要测评，更重要的是要让员工通过测评，知道自己的不足和需要改进的地方。明确的反馈能让人对评测指标产生反应并克服流程中问题。 例如： 1、某公司将生产元件的员工名字贴在部件上，结果次品率大幅度地下降。 2、某公司上级部门在处理文件时发现给下属几个部门及时反馈文件错误的比率，能使他们及时纠正错误，错误率有极大的

23、改善。,5.3.1 评测的价值,大多数业务流程的主要问题在于测评工作绩效只在最后进行。大多数情况下，这几乎不能为流程内每个人的活动提供相关反馈，或者，即使提供也太晚了。流程优化小组应该在靠近每项活动的地方建立测评点，以便员工在进行每项独立活动时收到直接、及时和相关的反馈。 例如： 我们知道，在进行软件开发时，软件的错误具有积累和放大效应，错误积累是指前一阶段的成果是后一阶段工作的基础，前一阶段的错误自然会导致后一阶段的工作结果中有相应的错误；错误放大是指后一阶段的工作一般是把前一阶段的结果进一步具体化，前一阶段中的一个错误可能造成在后一阶段中出现几个错误。,软件开发中错误的放大效应图示,5.3

24、.2 建立评测体系,评测体系包含三个方面的内容： 评测与反馈系统 评测指标 评测标准。,5.3.2 建立评测体系,首先是建立一个流程测评和反馈系统。该系统需要确定评测点、评测对象和反馈机制。在实践过程中，一旦提出了流程质量要求，我们就要将这个要求转移到相关的子流程、活动和部门上。 只有流程中的每个部分都能够高效运转，才能实现流程总的质量要求。因而，流程的效果评测点是流程中的各个环节，即从一个人转到另一个人或从一个部门转到另一个部门的交接处。 在交接处建立评测点主要是为了获取顾客的评价，既有内部顾客，也有外部顾客。流程优化小组的最终目标是为流程内的每一项活动都建立测评和反馈系统。,5.3.2 建

25、立评测体系,评测指标的建立主要从效率、效果和适应性三个方面考虑。 效果（质量）是指接受产品或服务的人 （内部和外部的顾客）所设定的标准。 在流程改进之初，我们就应该与这些顾客交流，以了解他们需要的是什么，并设立一个平均水平。 相反，效率（生产力）不是顾客追求的，它是由流程控制的。所有流程都有一个内在效率当一切正常运转的时候，提供产出所需资源的最小值。,5.3.2 建立评测体系,标准设定了个人完成一项业务的最低可接受绩效。活动绩效是经过工作培训，有必需工具并有能力做这项工作的人在现有活动中取得的成果。如果标准没有达到，那一定是什么地方出现了错误，我们应该找出错误及其原因并采取应对措施。一般来说，

26、流程设计规定了最高的工作绩效水平，它是员工努力的方向。 在流程绩效上设置较高的目标是必要的，因为它们给员工提供了一种成就感，一个认同点。它们是企业流程通向完美之路的垫脚石，是把一段使人沮丧的旅程变成了愉快而值得的旅程。对流程而言，设定目标是要确保满足顾客的需求和期望。这种顾客要求为流程设定了最低的工作绩效标准。,5.3.3 评测的内容,测评的内容分为三部分： 效果测评 效率测评 适应性测评,（1）效果测评 效果主要是针对顾客的需求和期望的。要对效果作出较为准确的评价，需分做三步：第一步是确定顾客的需要和期望；第二步是用可计量的词汇明确地描述这些需要和期望；第三步是确定收集数据的方法。,5.3.3 评测的内容,（2）效率测评 效率测评