如何进行高效的绩效管理

第一讲 绩效管理体系概述（上）绩效管理体系（上）本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题，要做好这方面的工作其实并不容易。下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。（一）绩效管理体系与绩效考核1.绩效考核绩效管理在企业的实际工作中，经常会出现一个问题大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。2.绩效管理体系的定义要想区分绩效考核与绩效管理，首先必须将两者的定义明确下来。企业绩效管理的定义是：绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。3.绩效考核的定义绩效考核的定义是：组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。4.绩效考核与绩效管理的区别和联系通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节，是一项管理的制度性工作。相比而言，绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。（二）绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用在所有企业的运行中，绩效管理体系是必须具备的。而且，需要明确的是，高效的绩效管理体系，是企业实现运营目标的一个重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具体而言，绩效管理体系对于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准将目标都挂在墙上是不会有什么作用的，通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。2.能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化跨部门在现代企业中，单个部门的绩效在很大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去控制和影响自己部门的上下端。所以在这个过程中，优秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。跨时段这就意味着，通过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够预计在第三季度甚至第四季度的一些工作。4.能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对于企业的经营或者部门的运转而言，应该清楚地知道优势在哪里以及问题的原因是什么。但可悲的是，很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。一个优秀的绩效管理系统就可以解决这个问题。5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。在任何情况下，企业如果想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。而绩效管理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化，并且是通过具体的数据来体现的，而不是凭借主观的感觉判断。6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。7.能鼓舞团队的合作精神绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。8.能为制定和执行员工激励机制提供工具企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。第二讲 绩效管理体系概述（下）绩效管理体系(下)（三）绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置前边已经提到，绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，也就是说，绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图 11 所示。1.战略规划的设计思路战略规划设计的时间跨度对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。规模大的企业，可以制定一些长远的规划；但是作为一些中小型企业，首先要明确的则是两到三年之内的发展目标，这样才具有现实的意义。在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。图 11 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图战略规划设计的评价内容对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，从而给企业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。一个基本的评价内容构成思路是： 财务指标企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。 市场指标市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑的，有的企业之所以能够有优秀的财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、控制力，而形成了一种竞争优势。这些指标是包括企业老总在内的所有中高层管理干部最为关注的。这些指标的提升，对他们而言是一种个人价值的体现，有助于他们在行业中的个人发展；但值得注意的是，这些指标对广大员工并没有太大的激励作用。 流程指标绩效管理体系与企业的流程有很大关系。流程是指在企业整个业务管理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系密切。企业里有许多流程，例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等，最终形成一个有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。【案例】“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久，目前已经形成了一定的行业集中度。在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它主要是以量取胜，年产量大概十几万吨。通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的，是“日照柠檬酸”。因为，“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够领先于行业的平均水平。这就意味着，作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个管理的综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和管理方面的投入分不开的。在“日照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。从案例中不难看出，稳定的员工队伍（高质量的管理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作密切相关；也就是说，这些指标才是与企业的员工靠得最近的。 员工成长指标员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。一个企业只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。2.年度经营计划的设计思路在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度经营计划需要：注意数据年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持，正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。与流程相结合因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。【自检 1-1】以下是企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面，请对照这些要求并结合贵单位的实际情况，以简短的形式将这些方面具体展开。包含的信息 展开的问题公司未来 510 年的奋斗方向 公司和竞争对手的互动关系 全体员工必须认同的价值观 公司股东、董事会的核心关注 可以量化、质化的决策和计划 建立企业文化和团队的依据 各级员工思想和行为的准则 见参考答案 113.组织架构体系的支撑业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的关系十分紧密。然而，企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了，但是实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。对组织架构中难以量化的部门进行指标化企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑的，并且，这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予以体现的。然而，企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且要注意这个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会逃避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。明确组织架构的作用组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。4.与组织结构紧密配套的关键岗位在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。树立对于岗位的动态观念按照现代企业管理的要求，计划需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一个动态的观念。确定关键岗位的方法与工具企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定： 工作分析可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。 工作描述和职位说明书通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。 岗位价值评估在企业中，岗位差异到底在哪，这是很关键同时也是一个非常难说清楚的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。5.以“ 人岗匹配” 为原则来甄选人员人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题。通常企业追求的状态都是“岗要清楚、人要到位”，这也是企业绩效管理所追求的目标之一。以岗定编，以岗设人在企业中，具体员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而，企业在设立一个目标时，首先考虑到的是外部市场的情况，而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分说明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评价员工并根据结果来提升员工才有意义。 “内部培养”与“引入空降部队”的选择如果企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。6.目标管理人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效管理中的另一个环节目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上，企业应运用KPI 体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。7.绩效考核通过以上的梳理，大家可以看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的一项工作。而现在许多企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下，就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这显然是非常困难的。8.薪酬体系薪酬的作用在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻，在一个企业管理的体系当中，目标管理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。薪酬的分类薪酬可分为短期和长期