改革 创新 发展是企业的立足之本-海尔学习心得[1]

改革 创新 发展是企业的立足之本-赴青岛学习有感终于有机会参加了段组织中层赴青岛的参观学习，亲身感知了以海尔集团为代表的中国现代化民族企业发展壮大的历程，回来后又认真学习了部“4.22”电视电话会议的精神，使我感受到中国铁路正站在历史的转型期，铁路企业的发展如何借鉴成功企业的发展经验，我们东辆人、东辆的管理者如何掌好舵带好头，是我们需要共同解决的新课题，下面就此次学习结合自身工作谈以下几点心得。一、 改革是企业发展的动力通过讲师介绍 84 年以前的海尔是亏损 147 亿的青岛冰箱厂，企业基本谈不上管理，职工陋习比比皆是，没有质量是生命的概念，时任厂长的张瑞敏为了彻底扭转局面，出台了十三条规定、砸冰箱等举措，使一个刚刚兼并重组的企业树立质量为本的理念。从 84 年至今，海尔的发展经历了四个阶段，即从无序到有序、从有序到体系、从体系到高度、从高度到延伸，现在海尔已经做为国内白色电器的龙头老大，产品出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在 96 年的无形资产价值达到 77 亿，成为名副其实的中国家电第一名牌，海尔这一切无不是在企业不断改革中取得的成绩。在参观过程中，我们在海尔的行政大楼上鸟瞰了其张总专用的直升飞机停机坪，其周围草坪的图案是其产品销往的世界地图。联想我们从事的车辆检修工作，其产品就是车辆的检修质量，我想随着铁路体制机制改革，不久的将来车辆段的效益一定是以修车质量取胜，如何在保证质量的前提下，通过改革减少不必要的浪费，节约修车成本提高经济效益。未来的检修车招标更应该贴近实际、成本精打细算，真正走进市场靠的是管理、靠的是实力。二、 创新是企业发展的源泉在参观学习海尔的生产车间，从管理方式到小发明小创造，无不体现着海尔创新的身影。在参观其滚筒洗衣机组装流水线时，发现其对面地上画了一双大脚印，通过讲解员得知这是海尔在班组管理上的一个创新，即最初是职工犯错后当着班组全员站在大脚印上进行反省，但在海外的生产车间由于异国文化的差异，大脚印又成为对当日做的最好的职工进行表扬的平台。不论是表扬还是批评，我想这个细节在我们段的班组建设上，特别是实现自控型班组的管理上，应该可以加以尝试，从由领导讲话变为职工自己表达，正面表扬树立榜样，增强班组向上，人人争先的进取精神。在海尔的管理上创新也比比皆是，如其成体系的 OEC 管理模式，即“日事日毕、日清日高” ，这八个字代表了海尔管理的主要理念。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的要高，斜坡球体论、人单合一等。做为生产家用电器的企业，特别是进入市场经济、中国加入WTO，国外企业外国产品对中国消费市场的冲击，海尔能逆流而上正是基于这些理念的支撑。我想铁路企业放权后，要自取生路，仅靠客货车运输单打一是无法完全生存的。当前恰逢新的部领导班子提出的抓好运输主业，发展多元经济，盛部长曾说过，当今市场经济大潮中，一个企业只靠一种产品是没法做大做强长久发展的。记得在一次干部培训班上，一位经济学教授谈到我们的高铁经营，说铁路应该不能仅靠车票的收入来维系企业的生存，其实因高铁的建设所带来的各种其他产业如旅游、广告、餐饮、商业、服务等隐性效益是非常巨大的。我想在未来铁路企业放权后，我们段通过一定的激励政策，多经也可以学学江岸段、丰台段围绕主业研发生产各种非标产品、自制配件等，一来提高我段的竞争力，二来也盘活主业的经济效益。三、 文化是企业发展的灵魂文化是一个群体在一定时期内形成的思想、理念、行为、习惯，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。从进入海尔到离开，整个企业都充斥着自有的文化，就如张瑞敏所说的，企业的无形胜过有形，就是说当一个企业有了自主的文化氛围，职工的所作所为就形成一种习惯一种传统一种自觉行动，我想这么庞大的企业单纯靠规章制度或者管理干部去监督，产品质量稳步提升是不现实的。海尔从办企业到自己办海尔大学，为每位打工者都提供了自我提升的环境和可能性。进入海尔大学的校园里，每一处景色都独具匠心深含寓意，可以说在这里学习是一种享受。联想到我们现在的培训方式，企业需要高素质的职工，但一是缺乏竞争机制，职工认为学与不学一个样，往往是管理者着急，职工没有积极性；二是没有好的文化氛围，也就是缺乏灵魂的东西，职工对企业的发展看不清，没有原动力，爱岗敬业无从谈起。现在我段也在通过各种渠道和方式来营造自己的文化，如先进工作者一条路、名言警句的垃圾箱、宣传我段的挂历、 “十五三对规”的创新管理手段等，但我想我们应该做的更多，比如将各种宣传印制在台帐的扉页上，工作场所、班组休息室、单身宿舍、食堂、厕所凡是有人出没的地方，就有规范就有文化，用环境去影响一个人一个单位一个企业。四、 精细是企业发展的基础海尔还有一个成功企业共有的特征就是精细。对我印象最深的是，培训的讲师是一位从事人力资源部门的主管，对如何对待其每年的 KPI（关键绩效指标考核）谈了很多管理的精细之处。企业要在市场经济中立于不败之地，及时适应瞬息万变的市场需求，员工招聘的数量、素质、时机等都是订单能否消化，产品能否交付的关键因素。而如何把握准确的度，在看似无法量化的人力资源部门对待一年目标制订做到了量化和可行性。他们首先会根据企业制订的奋斗目标，如生产多少产品，产值达到多少，利润提高多少等等着手，要实现这些目标需要多少订单，分析不同季节、不同市场、不同国家等因素，根据生产效率换算出需要多少员工，什么岗位需要多少，什么素质学历等的要求。另外要考虑订单发生的季节，不同工种岗前培训的时间等，要做到生产一线需要人时，就有胜任岗位的职工可以投入生产，保证不延误。像这么一个详尽的全年安排，需要做大量的市场调查，对各种岗位了如指掌，而且这些目标要细化到每季度、每月、每周、每天，部门内部、部门之间、上下级多次沟通，真正切实可行才确定下来执行，通过将每天的事做完，保证全年的任务可以实现。要将真正的目标落到实处，我想没有精细的分析、有力的数据支撑，计划是很难兑现和符合实际的，同时工种越做的精细，对于人力成本的节约是显而易见的。我们现在处在转型期，可以回顾每年上报的规划，真正能按照年初的计划完全兑现的有几个？首先是在计划制订时，多数是拍脑门订的，缺乏对前期工作的认真调研和思考，具体细化措施和时间安排也是粗枝大叶，没有考虑不可遇见的因素，最后只能是边做边改计划，实在完成不了就应付了事，质量难以保证。我想这一点就值得我学习，所谓“磨刀不误砍柴工” ，对于每一个软件项目，要确实沉下身子充分调研估算工作量，不能不切合实际的着急上马，最后只能事倍功半。总之，学习海尔使我打开眼界，太多的营养值得汲取，做为一名中层管理者，如何将上级的制订的目标