明道管理战略咨询方法与工具ppt课件

本文件的主要文件 战略咨询项目的主要工作内容 战略咨询项目的主要模板与工具战略项目要解决的核心问题是：如何确立公司的 “三层面 ”业务组合以及各业务单元的 “3W”战略如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争竞争战略三维模型 WHERE？ HOW？ WHEN？时间利润第三层面第一层面3W？第二层面3W？3W？各层面的业务组合是什么样的？每个业务的 3W如何回答？项目初期，可以用下表帮助顾问组初步了解企业原有的战略构想WHENHOWWHERE客户产品和服务区域市场渠道纵向整合度客户竞争者内外部合作者产业价值链发展战略管理规范化公司未来模式层面一 层面二 层面三业务一 业务二“三层面论 ”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛 .第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理以区域市场为维度（ CCA公司）第一层面澳大利亚、新西兰第二层面菲律宾、印尼、 斐济第三层面朝鲜？ 中国？ 印度？ 以产品为维度（某金融服务公司）第一层面折扣经纪业务第二层面共同基金、退休计划第三层面人寿保险、在线银行业.可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长.三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发IT硬件软件服务宽屏笔记本笔记本电脑开天商务型PC， 主板打印机、网络设备等主机、存储设备.为创建具有生命力的更新通道，应将企业每项业务都与三个层面相挂钩，即企业作为一个整体有其业务发展的三个层面，且每个部门或经营单位也有相应的三层面.当三层面管理法被高、中、低各层管理人员所掌握时，更多的精神力量便融入了企业的增长机制，使三层面的潜力与价值发挥到了极至 联想串联图（ 1998年）举例三层面法是企业规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具三层面法能有效促进企业增长.三层面法作为评判依据，能帮助企业经理人员对企业内各级的增长前景作出评估，查出新利润源在数量和可持续性之间的差距.三层面法作为一种管理哲学，能迫使企业经理人员和企业组织在考虑当前经营状况的同时，也考虑未来的发展前景.三层面法作为一个语汇，提供了企业投资者与雇员之间沟通时相互一致的说法。这种简单明了的表达方式便于双方讨论企业发展的项目选择问题运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点123 健全 不健全类 型 说 明遭到围攻 核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视失去增长权利 过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持即将出局 盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现开创新未来 虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未来 在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞出主意而不是办新业务 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置 .实现三个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机，以推动企业持续增长.由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；而第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此三层面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道.具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素：1）产业演进步伐 在演进速度较快的产业中，业务 的更新颇为重要，所以二、三层面的项目数量相对较多2）不确定程度 产业的不确定性越高，竞争态势越复杂，使核心业务受到的威胁越大，因此拥有广泛的更新业务机会和备选项目将提高企业的战略灵活性3）管理和财务能力 强大的管理和财务能力将支持更多二、三层面新项目的开发与推广4）股东期望值 当股东倾向于高风险、高报酬的投资机会时，有必要增加对二、三层面业务的投入，寻求有发展方向前途的项目以提高资本市场的期望值一旦初步确定经营单元，则各项业务竞争战略就应相应制定 When/Where/How客户竞争者产业价值链内外部合作者如何竞争管理规范化发展战略在时间上如何把握公司未来模式时间展开时间展开如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争竞争战略三维模型产品及服务客户渠道纵向整合度区域市场在哪里竞争战略决策思路 -定义经营单元如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的 “业务系统 ”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。产品及服务客户渠道纵向整合度区域市场在哪里竞争在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度客户竞争者产业价值链内外部合作者如何竞争如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供 “价值方案 ”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系如何竞争：何为价值方案“价值方案 ”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样， “价格 ”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 。经营单元提供给消费者一定的价值 ，即利益和价格的组合，这就是价值方案。如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构 (如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷 ”（如：调拨能力 ）害怕报复自愿约束缺乏意志力如何竞争：持久竞争优势的种类何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）战略构架：何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势对重要性起作用的条件 何时竞争的量度市场进入 /退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）如果客户的战略思路足够清晰，则可以直接进入下一步研究；如果客户的战略存在很大问题，则此项目从战略制定开始Where How WhenSCP分析 波特钻石模型 内部分析 市场细分SWOT分析5Cs模型 波特的基本竞争战略 竞争对手分析 核心竞争力GAP分析核心技能建立时间表确定财务与非财务性的分阶段战略指标在明确 “Where”时应进行充分的行业环境与结构分析（ SCP分析）SCP模型已经被外界学术研究的结果所支持。该模型断言单个企业的绩效完全由整个行业的参与者（包括他们自身）的集体行为所决定。而这种行为很大（尽管不是完全）程度上取决于行业的结构。 SCP模型同时认为，产业的结构 -行为 -绩效是会随时间的改变而改变的。反馈过程会最终使绩效带来的冲击反映在结构与行为上，既而又由这两者传递回绩效。另外，产业行为带来的冲击也会影响产业的结构。该模型同时假设：外部的冲击，例如技术进步或政府规定的变更，改变了行业结构，继而影响了行为与绩效。外部变革反馈行为改变C 绩效改变P结构改变S反馈反馈行业 制造商- 技术突破- 政府政策 /管理改变-国内-国际- 口味 /生活方式的转变- 需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性 /周期性- 供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定 /可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线 -进入 /退出壁垒- 产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-市场信息失效-纵向市场失效- 营销-定价-批量-广告 /促销-新产品 /研发-分销- 产能改变-扩张 /收缩-进入 /退出-收购 /合并 /剥离- 纵向整合-前向 /后向整合-纵向合资企业-长期合同- 内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能- 财务-盈利性-价值创造- 科技进步- 雇佣目标第一：提供了收集与分析历史数据的 MECE组织结构，使项目组对当前行业的 SCP有 更为全面的认识。第二：在行业现有或未来变革背景下对行业的未来 SCP变动 有所预测。在行业环境分析中 SCP有两个基本的作用：外部冲击行为改变C 绩效改变P结构改变S反馈 反馈反馈行业 制造商SCP分析是分析行业当前状况的有效工具所用工具：需求经济学（需求曲线的构造）供给经济学（供给曲线的构造）所用工具：博奕论所用工具：经济利润折现现金流行为改变C 绩效改变P结构改变S反馈行为改变C 绩效改变P结构改变S反馈预测的外部冲击历史数据今天 未来SCP提供 MECE组织结构确立关键问题扫除信息障碍理解 S、 C、 P间的相互关系SCP提供了推测外部冲击给未来行业产生的影响程度的工具对 S的初始影响对 C的综合影响对 P的 最终影响反馈作用在当前和可预测的未来，行业分析中 SCP的运用波特的钻石模型有助于进行产业结构分析 通过辨识根植于特定产业经济与技术中的、基本的、深层次的产业特征来进行产业结构分析，从而达到公司明确定位，对竞争均衡施加影响和利用变化的目的。潜在进入者供方产业竞争对手现有公司间的争夺买方替代品新进入者的威胁买方侃价实力供方侃价实力替代产品或服务的威胁“进入威胁 ”分析应考虑如下因素：进入壁垒预期的报复进入扼制价格进入壁垒的特点规模经济产品歧异资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策一种对进入者勇于报复的历史充实的进行反击的资源已立足并深深陷于该产业产业发展缓慢，利润空间小专有技术原材料来源地点优势政府补贴学习或经验曲线造成现有竞争对手间激烈竞争的包括以下因素： 众多的或势均力敌的竞争对手 产业增长缓慢：将导致一场争夺市场份额的竞赛 高固定成本或高库存成本 岐异或转换成本欠缺 大幅度增容：规模经济性的要求 形形色色的竞争对手：提高了竞争态势与战略选择的复杂程度 高额战略利益 退出壁垒大：专用性资产退出的固定成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束关于进入壁垒与退出壁垒的关系进入壁垒高低退出壁垒低 高回报低，稳定 回报低，有风险回报高，稳定 回报