4s店客户满意度ssi提升管理

宏观利益 （间接） 市场及消费者 J.D.Power 微观利益 （直接） SGM奖金政策 事业部明访 SSI电话调查 神秘顾客暗访 2 了解销售满意度的重要意义 掌握有效的内外部满意度调研体系 从基础工作开始重视内部调研体系， 为后续的针对性整改做好铺垫 掌握一些基本的满意度管理与提升的具 体方法与手段 1 2 3 4 3 满意度的重要意义 满意度的调研体系 满意管理思路与方法 1 2 3 4 满意度的重要意义1 5 满意感观满意感观 工 作 表 现期望 忠诚 欣喜 满意 不满 失败 /愤怒 客户满意度 =工作表现 -客户期望 （为了得到好的客户满意度），在提高产品和服务质量标准的同时，也要把握和 管理好客户的期望值。同时期望值有一个当时当地的概念，它是动态变化的。 ? 期望和工作表现如何与现实工作中的指标结合？ 何为客户满意度 6 J.D.POWER排名 专业、权威的满意度评价 品牌影响力 用户的口碑相传、权威评价机构的宣传 品牌溢价 满意度提高、品牌形象得到提高，品牌价 值也得到提高 宏观利益点：品牌溢价 销量 客户满意是销量提升最有力的驱动因素 7 满意的购 车经历 满意的维 修经历 满意的使 用经历 微观利益点：客户忠诚 推荐购买 持续回厂 销售利 润增加 服务利 润增加 8 来源 : J.D. Power亚太公司 2013销售服务满意度研究（ SSI） 意向顾客购车选择的重要因素 9 注：高、中、低满意度的划分来源于 2013 J.D. Power中国销售满意度指数研究（ SSI） 客户忠诚度与推荐率 10 经销商业绩提升 单位：百万元人民币 Million 经销店新车年销售量 Yearly Sales Volume 经销店收入 Dealership Revenue 单位：辆 /每年 units/year 来源 : J.D. Power亚太公司 2013年中国汽车经销商满意度研究 (DAS)，以及 2013销售服务满意度研究（ SSI） 11 案例：一名客户的终生价值。 （假设其初次构车年龄为 25岁，驾驶年龄至 65岁 ,不考虑主动的网络宣传影响） 车辆平均使用 年限 5年 新车价格 15万 新车平均毛利（变量） 7000元 平均每年的进厂次数 4次 平均单车消费 （变量） 1000元 每年的消费额 A 40年的消费额 B 向 10-25个人诉说口碑 至少影响 11个人的消费 至少有 11人会平均向 5人再传播口碑 受影响的 67人中至少 17人（约 1/4） 不再来消费 17人 40年的消费额 C 满意度对经销商的重要性 创造忠诚客户，能给我们带来什么？ 12 满意度调研体系2 13 中国新车购买意向研究 (NVIS) 中国销售满意度指数（ SSI）研究报告 中国原配轮胎消费者满意度 中国新车质量研究（ IQS）报告 中国汽车性能、运行和设计（ APEAL）研究报告 中国车辆可靠性研究（ VDS）报告 中国汽车售后服务忠诚度研究（ SLS) J.D. Power 亚太公司进行的八项行业综合 研究 ,中国的行业综合研究包括： 14 15 2013 年 J.D.Power 亚太公司正 式宣布启用重新设计的中国汽车 销售满意度（ SSI） SSI基于车主在购买新车后 2-6 个 月内的评价，通过研究销售过程 的各个因子（开始购车经历，销 售人员，经销商设施，交易过程 ，交车过程），衡量车主对于新 车购买体验的满意度。 16 报告发布 (中文 ) 访问运作期 2012 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 合格受访者的交车时间 报告发布 (英文 ) 相比 2012年， 2013年的调研新增 3个城市，预计 14,800位受访者（ 2012年共有 13,769个样本） 无法接受 一般 非常好 超乎想象的体验 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 新 SSI评分量表 17 2013 SSI 研究覆盖城市 北部 东部 南部 西部 北京 唐山 上海 福州 广州 成都 天津 太原 杭州 济南 东莞 西安 沈阳 哈尔滨 青岛 温州 深圳 武汉 大连 保定 苏州 潍坊 昆明 郑州 长春 廊坊 南京 临沂 佛山 重庆 石家庄 宁波 合肥 珠海 长沙 无锡 南通 汕头 贵阳 厦门 台州 南宁 榆林 烟台 常州 中山 备注：红色标注城市为 2013年新增城市 覆盖城市由 2012年 43个增加到 2013年 46个 18 满意度调研报告结构解读 指数推导 总体满意度 和忠诚度 方面推导 指数 指标推导 方面 指标 指标 指标 指标 “ 指标 ” 是各方面内对满 意度起重要作用的具体组 成部分 方面 方面 指数 “ 方面 ” 是构成整个销售经 历的不同环节的体验 “ 指数 ” 是根据各方面的得 分以及各方面对总体满意度 的重要程度计算而来的 19 20 内容 权重 总体满意度 100 销售启动 20.49% 销售人员 18.84% 经销商设施 19.17% 交易过程 19.00% 交车过程 22.50% 概览 21 内容 权重 销售启动 20.49% 有人第一时间接待您 4.25% 销售人员主动上前与您交谈 0.89% 当有需要时销售人员主动提供协助 1.16% 在第一次去过经销店之后，销售人员主动联系您 1.52% 展示产品介绍资料 1.95% 在试驾时展示汽车的配置 2.19% 销售人员主动邀请试乘试驾 4.51% 试驾的时间充足 1.96% 试乘的时间充足 1.10% 试驾时可以选择不同的道路状况以体验车辆性能 0.96% 销售启动 22 内容 权重 销售人员 18.84% 销售人员专注只和您一个人交谈 1.74% 销售人员没有给人强销或者过度推销的感觉 0.34% 销售人员在购车过程中的热情态度始终如一 1.51% 销售人员对您态度热情 1.19% 不盲目承诺无法实现的内容 2.03% 汽车产品知识丰富 3.72% 销售人员能解说其它同类车型的优劣 1.29% 销售人员的推荐符合您的需求 2.14% 销售人员恰当的了解您的个人信息 2.05% 第一时间答复您的疑问 2.83% 销售人员 23 内容 权重 经销商设施 19.17% 经销店外观干净整洁 0.49% 提供儿童活动场区或玩具 3.90% 室内气味宜人 3.13% 提供免费茶水饮料 1.23% 全面展示产品信息 2.44% 可选配置丰富 2.84% 可选颜色丰富 3.06% 有您想要的颜色 2.08% 经销商设施 24 内容 权重 交易过程 19.00% 从开始考虑到最终与经销商达成新车价格协议的时间小于一个月 0.39% 赠送的额外配置 /附件或者免费延长保修期与当初的承诺相符 2.32% 销售人员主动提供贷款 1.61% 议价过程愉快 4.07% 最终实际支付的车价在预算范围内 1.38% 报价和促销政策公开透明 2.34% 完成交易的时间不多于 2小时 0.63% 书面条款易理解 0.82% 交付物明确清晰 2.36% 填写书面文件到合同签好之间等候时间比预期短 1.86% 交车结束后书面文件全部完成 1.23% 交易过程 25 内容 权重 交车过程 22.50% 当天交车 0.30% 从签订合同到拿到实车之间等候时间比预期短 2.15% 交车时没有任何质量问题 0.76% 交车时车辆干净整洁 1.68% 交车时提供的油量不少于 9升 0.85% 提供品牌车主俱乐部的会员资格 2.01% 在交车时与交车后解释说明了汽车安全配置 1.07% 在交车时与交车后解释说明了怎样操作每个配置 2.25% 在交车过车中销售人员陪同时间充足 1.09% 征询您对购车过程的意见和建议 0.87% 向您介绍过售后服务代表 0.65% 交车后所有问题都得到解决 2.42% 提车时有专门的仪式 2.31% 交车后有人联系您确保对购车经历满意 1.94% 邀请您参加车主活动 2.15% 交车过程 满意度管理思路与方法2 26 满意度管理是一个系统化，长期化的不断完善过程 经销商 应该着手 建立客户满意度内部测评机制，持 续 执行内部自我改善， 全面 提 升服务品质 ， 满足客户对满意度的不断追求，扩大忠诚客户的价值，创造经销商 最高利益。 组织结构 人员编制 岗位职责 观念 知识 技能 管理流程 管理技巧 管理工具 组织完善 人员能力 管理平台 27 目标分解必须依据问题的根本原因来设定。所以必须首先对问题进行针对性的 分析，将满意度得分低的因子与我们日常工作进行对应，找出让客户不满意的 根本原因 寻找问题背后的根本原因可按照 “ 人员流程硬件管理 ” 的四要素法作为 体系，结合鱼骨图方法可更为针对性地分析满意度相关问题 管理（人的因素、时机因素 ） 流程 硬件 人员 针对某项具体工作的体系化的制度、工具 等，如客户管理制度、考核制度、培训制 度等 针对某项工作的步骤、标准、细则等 一整套体系化的规范，如展厅管理规 范、交车流程、回访流程等 为完成某项工作而必须配备的，或承担 辅助职能的地点 /场地、设备、工具等， 如展厅、交车区、客户休息区 为完成某项工作而必须的人员条件，包 括编制、业务和技能要求等 从 人、事、时、地、物 五个方面对问题点展开分析 28 满意度提升工作是一项长期的、循环向前的、不断修正的过程 信息反馈及处理 （异常控制和调整） 29 PDCA A（改善） C(检查） D（执行）P（计划） 确定方针和目标，确定活动计划 实地去做，实现计划中的内容 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加 以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未解决的问题放到下一 个 PDCA循环 总结执行计划的结果，注意效果，找出问题 改善计划达成的要素 -PDCA循环 30 制定目标须遵循 SMART原则 S Specific，具体的 M Measurable，可衡量的 A Agreed，双方都同意 R Realistic，可实现的 T Timebonded，限定时间 小贴示： 当您制定好提升目标后，对照 SMART原则进行检查 如果某个原则没有对应上，那么，您可能需要修正您的目标 31 改善项目 改善方案 预计完成时间 责任人 费用 改善结果 1 是否及时并如约修好您的车 1. SA同调度员确认 2. 对内部返工处罚 3. 追加时确认新的交车时间 4. 预约车辆专人负责 9月 1日前 9月 30日前 9月 1日前 10月 1日前 李作发 王 凤 费用 :0元 CSI分数提 高 10 2 经销店整洁有序 1. 前台专用资料架2. 作业过程中整洁度 9月 1日前9月 15日前 王纪林李作发 费用 : 160元 CSI分数提高 20 3 从开始保养到 最终取车所花 费的时间 1. 优化定期保养流程 2. 培训新流程并执行 3。活动期间招聘临时洗车工 9月 1日前 9月 15日前 9月 2日前 李作发 王纪林 临时工工 资 : 500元 / 人 /16天 CSI分数提 高 30 PDCA工具实例： 32 33 DOS为 “ 考试大纲 ” 调查为 “ 考卷 ” 找到考卷与 大纲的关联项 1、调查方式 2、调查时效性 3、调查覆盖范围 4、评分依据 5、其它 各流程中规定的 MOT必做动作 调查访问顾客时的 提问项目 将提问项目与 MOT对应关联 针对 MOT明确检 查手段及改进措施 34 经销商管理层 一线员工 理念 流程 授权 明确告诉员工你要什么样的顾客 准、细、明 将不满意消灭在萌芽 个性 互动 不是做不做，是如何做 对别克 SSI的重要程度 行业最佳 - 别克 表现 差距大小 为了保证满意度工作的有效推进，必须梳理好前后次序，确定优先级 35 高 SSI满意度得分低 高 影响程度 低 7 3 1 2 4 56 8 10 9 竞争优势优先改进 保持现状等待观察 优先改进 TOP5选择原则： 影响度高、 SSI分值低 成本低且快速有效 36 根据满意度报告，聚焦主要问题点，分析寻找其根源问题并选择有针对性的改善方法。 销售启动 20.49% 1000 1000 1000 1000 946 1000 892 有人第一时间接待您 4.25% 100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00% 销售人员主动上前与您交谈 0.89% 100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00% 当有需要时销售人员主动提供协助 1.16% 100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00% 在第一次去过经销店之后，销售人员主动联 系您 1.52% 100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00% 展示产品介绍资料 1.95% 100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00% 在试驾时展示汽车的配置 2.19% 100.00%100.00%100.00%100.00% 50.00% 100.00% 0.00% 销售人员主动邀请试乘试驾 4.51% 100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00% 试驾的时间充足