chap2战略计划与营销过程2011stu

第二章 战略计划和营销过程 w 本章主要内容： w 战略计划 w 营销过程 企业的组织层次与战略 公司层 (corporate level) 企业的组织层次 业务层 (business level) 职能层 (functional level) 职能层 战略业务单位层 公司层 总裁 SBU1 SBU2 SBU3 研发销售生产 财务 人力资源 SBU： 战略业务单位 职能层 公司层 业务层 SBU： 可以独立管理产生赢利的一个单位，可以是一个事业部 企业各组织层次的工作分工： 公司层 企业的总体发展战略，对各 SBU发展方向的管理 战略业务单位层 SBU 未来发展的具体方向 职能层 各部门的发展战略 企业的组织层次与战略 企业总体战略。总体战略是企业战略中最高层次的 战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争 的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使 各项经营业务相互支持、相互协调。 经营单位战略，又称经营战略。是战略经营单位、事 业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下 ，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的 整体目标服务。 职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能 部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更 加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的 责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财 务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标 。 二 .战略计划 战略计划的 4项任务： 1.定义公司使命 2.设定公司目标（长期、中期、年度） 3.规划业务组合 1)确立企业战略业务单位 2)分析并向每个战略业务单位配置资源 4.规划成长战略 1.确立公司使命 w 我们的业务是什么？ w 谁是我们的顾客？ w 本公司能为顾客提供什么价值？ w 我们的业务将是什么？ w 我们的业务应该是什么？ 任务陈述：我们的业务是什么？ 目标陈述：我们要成为什么？ 德尔塔公司的使命 l 1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德 W 阿兰 是这样表述了公司的使命： l 我们想让德尔塔公司成为 全球最好的航空公司 。 l 我们不仅是，而且想要成为 一个革新的、积极进取的、有 伦理道德的、成功的市场竞争者 ，以最高的 顾客服务标准 ，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通 过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围 。 l 因为我们想进入我们最了解的业务 航空运输及相关服 务 。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长 期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境 中集中我们的时间、精力和投资。 l 我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者 的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供 最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更 富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可 并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳 定的超群的回报率。 2.设定公司目标 （长期、中期、年度） w 目标必须按照轻重缓急有层次的安排 w 在有可能的情况下，目标应该用数量表示 w 目标水平应该现实 w 各项目标之间应该协调一致 目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 公司目标范例 沃尔玛（ 1990年）：到 2000年成为 1250亿美元的 公司 菲利普， 50年代：击败 RJR， 成为世界第一烟草公 司 耐克， 60年代：粉碎阿迪达斯 一家办公设备公司：用 20年的时间成为像今天的 惠普公司一样受人尊敬的公司 3.业务投资组合规划 企业的业务投资结构 ,即企业在既定的经营范围 内将资金投入各业务单位的比例。 问题 哪些业务该发展1 2 4 3 哪些业务该淘汰 哪些业务该减少 哪些业务该维持 3.业务投资组合规划 划分战略业务单位的基本原则是： （ 1）单一的事业 （ 2）具有容易识别的明确的作用（或产品有共同性） （ 3）具有独立的竞争对手 （ 4）有共同的顾客 （ 5）职能有共同性 （ 6）可以控制一定的资源 （ 7）能够独立于其他事业，单独制定计划 1）战略业务单位的划分 徐工集团的产品 推土机装载机 混凝土搅拌站 轮式起重机 履带式起重机 混凝土泵送设备 举高类消防车 压路机 图 2-1 例子： OTIS电梯的多维业务界定 电子的 无齿轮的 齿轮的 液压的 机电的 技术 /材料 顾客细分市场 低层的（ 624） 水平移动的 垂直移动的 服务反应 顾客需要 业务 范围 地理范围 北美 拉美 环太平洋 欧洲 2）分析与配置战略业务单位 的资源 PPM的画法： 1、横坐标 2、纵坐标 3、分界线 4、圆的圆心与大 小（半径） 波士顿矩阵法 5 4 2 3 1 6 7 8 A问题类 B明星类 C金牛类D狗类 市场增长率 - 相对市场占有率 高 高 低 10% 1.0x 图 2-2： 波士顿矩阵法示意图 内外部 环境分析 标准 PPM战略 PPM法（ Product Portfolio Management)最初 是由美国咨询公司（如波士顿公司）通用电器公 司和哈佛大学合作开发的。 对企业来说，如果能具有问题、明星、金牛 这三种产品（或业务单位），就有希望保持利润 率和资金来源的平衡，也可以保证当前的利润和 未来的利润。金牛业务供应资金，用来培养明星 业务，解决问题业务存在的问题。明星业务可以 保证当前的销售收入，问题业务带解决问题之后 可望成为未来的明星或金牛，保证未来的利润。 因此，理想的产品发展路线和资金移动路线，应 该如图（ 2-3）所示 图 2-3 PPM法的资金移动和业务发展 5 4 2 3 1 6 7 8 A问题类 B明星类 C金牛类D狗类 市场增长率 - 相对市场占有率 高 高 低 理想的资金移动 理想的业务发展 发展战略 放弃战略 保持战略 收获战略 以提高业务的 市场占有率为 目标，甚至不 惜牺牲短期利 润。 以保持业务的 相对市场占有 率为目标，尽 量维持当前的 市场地位。 以追求商品的 短期收入为自 标，对长期影 响则往往不予 考虑。 以停止某种业务 经营为目标，这 样可以减轻企业 负担，把有限资 源用于生产效益 高的业务。 可选择战略 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资 金。波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中， 具有简单明了的效果。 波士顿矩阵的评价 波士顿矩阵的局限性 这种分析有时过于简单。 波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和 细分市场的不同而发生变化。 企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依 靠市场增长率和相对市场份额是不够的。 波士顿矩阵的启示 强 中 弱 业务实力（竞争能力） 高 中 低 产业吸引力 （市场吸引力） 1 4 7 2 5 8 3 6 9 通用电器公司法 ： (多因素投资组合矩阵 ) 保持优势 以最快可行的速度投资 发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 选择发展 在最有吸引力处重点投 资 加强竞争力 提高生产力和获利能力 选择或设法保持现有收 入 保护现有计划 在获利能力强、风险相 对低的部门集中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营 留守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的 部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持 优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 业务优势 市场吸引力 高 中 低 强 中 弱 表 2-1 评价项目和加权值 行业魅力 本企业优势 合成要素 加权值 合成要素 加权值 行业增长率 现状 未来 40 10 30 竞争力 现状 未来 40 10 30 收益性 现状 未来 15 5 10 收益性 现状 未来 15 5 10 市场规模 15 销售规模 15 行业特征 30 产品特性 30 在寿命周期上的位置 附加价值 竞争状况 国际化 5 5 10 10 技术能力 产品能力 销售能力 国际竞争力 5 5 10 10 综合调整 +-10 综合调整 +-10 合计 100 合计 100 对投资组合方式的评价 w 优点 : w 帮助管理人员以战略性和前瞻性的眼光看待问题，改进规 划质量。撤销萎缩业务，加强在更有前景的业务中的投资 。 w 缺点 : 使公司过分注重市场占有率的增长以及进入高速增长的业 务，忽视管好当前的业务。使企业可能进入自身不熟悉的 行业中，加大经营风险。 对企业的形势作出不切实际的评估。 人为评分过高 评分平均化 忽视了各业务之间的联系（业务不仅涉及到财务指标，还 关系到核心竞争力的培养） 实现公司目标 w为现有业务配置资源 w规划新业务 4.规划成长战略 密集性发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略 1）密集性发展战略 新产品 新市场 原有 市场 市场渗透 今天你洗头了么 ？ 市场开发 沙宣为您带来欧洲 专业发型设计师的 保证 产品开发 保护发质，你需要用 原有产品 (多角化 ) 我们也要开发 楼盘么 ? 产品 市场方格 密集型增长战略的各种做法 w 市场渗透战略 w 增加现有顾客购买量 w 争夺竞争对手的顾客 w 说服尚未使用的人 w 市场开发战略 w 找寻新的潜在顾客群 w 寻找新的分销渠道 w 向新地区和国外发展 思考 :星巴克应该怎样做 ?哈根达斯呢 ? 2.一体化战略 原材料供 应企业 企业 后续或经 销企业 （ 下游）（上游） 同行业 2.一体化发展战略 后向一体化：将产品经营 范围扩展到原材料供应 (伊利的策略 ) 前向一体化：将产品经 营范围扩展到后续或产 品销售 (面粉厂 -方便面 ) 垂直一体化 水平一体化 (柯达与公元的合资 ) 为什么要一体化 ?(福特的经验 ) 3.多元（角）化发展战略 同心 多元化 :利用企业原有的技术、市场、经验等 开发与本企业产品相关的新产品。 (家用空调 中央空调 ) 水平多 元化 : 使用新的技术 ,在现有市场开发新 的业务 (农业机械 农药厂 ) 综合 多 元化 : 向与 现有技术 产品 市场无关的 方向拓展业务 (999的多元化 ) 外部因素：需求增长率的停滞 市场的集中程度 需求的不确定性 内部因素： 内部潜力 目标差距 企业规模 促使多角化经营的因素 第二节 营销过程 分析 市场 营销 机会 战略 性市 场营 销决 策 战术 性市 场营 销决 策 制定 市场 营销 计划 市场营 销工作 的组织 、执行 和控制 图 2-4 营销过程营销过程 计划分析 执行与控制 末路 “英雄 ”如何崛起？ w 曾经显赫一时的 “ 英雄 ” 笔，终因老迈被竞争对手甩在了 后面。在上世纪 80年代末的鼎盛时期， “ 英雄 ” 金笔在国 内市场占据了 70%以上的份额，国内自来水笔市场占有率 达到 50%，处于垄断地位。现在， “ 英雄 ” 笔却步履维艰 ，同样是曾经辉煌的英雄牌铱金笔，现在的国内市场占有 率尚不足 3%。 w “ 英雄 ” 笔的竞争对手是来自中国浙江和江西的民营制笔 企业。据估计， 2005年中国内地制笔总产量将达到 350亿 支，其中温州制笔总量将占到 1/3强，达到 120亿支左右。 w “ 英雄 ” 笔没落的原因并不是品质差，相反， “ 英雄 ” 笔 的设计和质量在同行业中是有口皆碑的。 w 早在 1958年， “ 英雄 ” 就设立了追赶 “ 派克 ” 的目标，确 立了 12项具体指标：包括抗漏、圆滑度、间歇书写、减压 、耐高温、耐寒等方面。在 1959年，英雄笔厂基本实现了 这一目标：新研制成功的 “ 英雄 ” 100型金笔在这 12项指 标中，有 11项赶上甚至超过了 “ 派克 ” 。 w 1980年代后期，美国派克公司派人到中国访问，曾经到英 雄厂参观，派克公司的人认为，英雄厂有许多的设备已经 超过了美国派克。意想不到的是，正是英雄笔优秀的设计 和过硬的品质，导致市场模仿者越来越多，抢占了英雄笔 的市场份额，这也是造成英雄笔沦陷主要原因之一。 w 魏锦康曾经是上海制笔一厂的厂长，该厂所生产的零件是 “ 英雄 ” 的关键零件。对于英雄笔最终被市场新入者超越 ，他总是扼腕叹息： “ 起初出现的大量仿造的英雄笔，打 着英雄的牌子，外型、质量与英雄笔没有差别，但是价钱 便宜一半。现在连牌子也不用英雄的了，完全用当地的牌 子。江浙一带的制笔厂小老板们有一句调侃英雄的话： 我们也不愿意英雄厂关门，英雄厂关门了，我们的义务设 计员就没有了。 w “ 一支英雄笔从设计到投产，各项指标都要达标，最少需 要 6个月的时间。英雄厂设计好之后，还未投入生产，这 些私营企业就拿到设计图纸；英雄厂还没生产好，他们的 产品就已经投放市场了。 ” 末路 “英雄 ”如何崛起？ w 早先浙江的钢笔，都是仿照英雄笔来制作，后来浙江许多 制笔企业就直接给英雄厂下订单。浙江温州一位早期的民 营制笔企业主坦承，英雄笔的质量确实很好，其新产品是 制笔企业的模仿对象， “ 只要英雄笔有什么新产品，市场 销路好，马上跟上做。结果浙江的钢笔以 7、 8元的单价走 俏市场，而 10多元一支的英雄笔严重滞销。 w 由于这些新进入市场的民营企业的步步紧逼，英雄笔厂只 得为浙江民营企业承担 OEM，意欲借此缓解经营压力，却 不料竟又挤压了自己的目标市场，陷入了制造业 “ 微笑曲 线 ” 的价值链最底端。而那些从模仿英雄笔起家的民营制 笔企业，继续倚靠着英雄这棵大树，蚕食英雄的市场份额 。 w 英雄作为市场先入者拥有品牌的优势，市场的优势以及顾 客的优势，但当模仿者后来居上，优势不复存在时，英雄 可以采取哪些措施来应对模仿者的挑战，重新树立自己的 优势？亲爱的读者，您对此有什么好的建议呢？ 末路 “英雄 ”如何崛起？ 再造 “英雄 ”？ w 拥有 18家子公司的英雄实业曾经这样规划 “ 英雄 ” 的 未来 ：英雄实业公司将替代原英雄 股份公司担当 起发展壮大 “ 英雄 ” 品牌的重任，通过加强发展 战略研究 ，重塑一个新 “ 英雄 ” 。英雄 实业公司 根据总经理室的 部署 ，自 2002年 开始， 经过 1 2年的 调整 ，使 核心 企业英雄金笔厂 具有 可 持续发展的 能力 ，中高档金笔年销 收入 1.5亿元，职工人 均 销售收入 20万元，年销售利润 3000万元， 实现 发展并壮 大 “ 英雄 ” 品牌。 w “英雄 “商标由海文统一管理 w 随着几次 资金 重组，目前 41件 “ 英雄 ” 商标集中 注册 到海 文公司 统一管理 。公司管理层要求史惟康的营销小组为提 出一个令人信服的营销计划，并交给公司管理层，然后对 计划加以实施和控制。 （一） 分析市场机会 选择长期发展机会 (中性笔市场，礼品以及高档笔市场，国外市场，电 子文具 -电脑绘图仪器 ) （一） 分析市场机会 选择长期发展机会 (中性笔市场，礼品以及高档笔市场，国外市场，电子文具 -电脑绘图仪器