m营销6市场营销战略

第六讲 市场营销战略 人无远虑 必有近忧 v海尔张瑞敏： v如果企业是条船，战略就是罗盘。 v谁做得快，谁就取胜； v谁做得好，谁就取胜； v谁做得对，谁就取胜； v战略 有效地利用资源以摧毁敌人的规划 v战略 f（ 目的，途径，手段） v 目的 追求的目的 v 途径 行动的方案 v 手段 实现目的的方法和工具 v企业的营销战略的正确与否，关系到企业 的兴衰成败。 v 一个错误的营销战略对企业的危害，比 无营销战略更大。 v 企业制定营销战略，不能只看眼前，应 高瞻远瞩，应有战略眼光。 A 目标市场营销战略 v目标市场营销战略 ( STP营销 ) v 市场细分 Segmenting v 选择目标市场 Targeting v 定位 Positioning v v 有所为，有所不为 v例：美国 “即得拍 ”照相机，开发日本市 场，被认为不可想象。已有：佳能、美 能达等优秀的照相机品牌。 v并非将普通的照相机推销日本，而是把 “只要 10秒钟就可洗出照片的喜悦 ”提供 给日本人，为一人生的享受和乐趣。日 本相机无此功能， “即得拍 ”打入日本市 场。 v其成功的启示： 市场并非铁板一块，市 场是可细分的，在细分中找准适合自己 的缝隙，就能找准市场突破口 。 第一节 市场细分 v 一、 市场细分的概念及作用 v （ 1）概念 v 在市场分类的基础上，根据顾客需求的特点， 将顾客分成不同的顾客群。每个顾客群有着相 似的需求。 v 求大同，存小异 （ 2）市场细分的作用 v有利于发现市场机会 v有利于掌握目标市场的特点 v有利于制定营销组合策略 v有利于提高企业的竞争能力 二、市场细分的理论依据 v1.市场可以有不同的划分方法 v在未进入市场前，含有 6个顾客的市场 v (a)6个顾客对产品的需求是一致的，无须细分 v (b)6 个顾客需求各具特点 v （ c） 不同收入的顾客需求不同 v (d)不同年龄的顾客需求不同 v (e)年龄、收入不同的顾客需求不同 v 求同存异 (a) 无细分 (b) 完全细分 (c) 依据收入层 (1,2,3)的市场细分 (d) 依据年龄层 (A,B)的市场细分 (e) 依据收入 年龄层次的市场细分 1 1 1 2 3 3 B B B A A A 1B 1A 1A 2B 3B 3A v2.市场细分的模式 vA 同质偏好 ： v 所有消费者具有大致相同的偏好 vB 分散偏好 ： v 消费者的偏好分布在整个空间 vC 集群偏好： v 市场上出现的不同偏好的群体 v需求偏好差异的存在是市场细分的客观 依据 奶油含量 甜度 奶油含量 甜度 奶油含量 甜度 (a) 同质偏好 (b) 分散偏好 (c) 集群偏好 三、市场细分的依据 （标准） 消费者市场细分 生产者市场细分 地理变量 人口统计变量 心理变量 行为变量 用户行业 用户规模 多重变量细分 例： 年轻、低收入 年轻、中等收入 年轻、高收入 中年、低收入 中年、中等收入 中年、高收入 退休、低收入 退休、中等收入 退休、高收入 1500元 35岁以下 35 60岁 60岁以上 年 龄 收 入 铝制造企业 建 筑 构 件 汽 车 业 住 宅 业 饮料罐业 半成品材料 活 动 铝 房 大型顾客 中型顾客 小型顾客 最终用户细分 产品用途细分 顾客规模细分 例： 四、市场细分的原则 v可衡量性 v可进入性 v可赢利性 v可区分性 第二节 目标市场选择 v目标市场 企业决定为之服务的细分市场 v一 .目标市场选择原则 v第一目标市场： 全力以赴、重点突破的市 场。吸引力最大，与企业实力相匹配。 v第二目标市场： 积极争取。吸引力较大， 与企业实力基本匹配； v第三目标市场： 兼顾需要。有一定吸引力 ，与企业产品基本吻合。 二、选择目标市场的模式 v1产品 /市场集中化 v 企业仅生产营销一种产品，仅满足 一个细分市场的需求。 M1 M2 M3 P1 P2 P3 v2产品专业化 v 企业集中生产营销一种产品，以满足 多个细分市场需求。 M1 M2 M3 P1 P2 P3 v3市场专业化 v 企业生产营销多种产品以满足一个细 分市场的需求。 M1 M2 M3 P1 P2 P3 v4选择专业化 v 企业同时为多个细分市场服务，为每个 细分市场分别提供适应其需求的产品。 M1 M2 M3 P1 P2 P3 v5完全覆盖 v 企业提供各种产品以满足各个细分市 场的需求。 M1 M2 M3 P1 P2 P3 三、目标市场选择策略 v1无差异目标市场选择策略 v 不考虑细分市场的差异，推出一套方案，满 足整个市场的需求。 v 强调：需求的同质性 v 优点：成本的经济性 v 缺点：缺乏针对性 v 适用范围：产品、市场类似，需求量大，企业 实力雄厚 企业的营销组合 整个市场 目标市场 v2差异性目标市场选择策略 v 企业选择一个以上的细分市场为之服务，并 根据各自需求差异，分别提供不同的产品，制 订不同的营销策略。 v 优点：有针对性地满足需求 v 缺点：成本增加 （注意：不应过度细分市场） v 适用：产品具有异质性、市场需求差异大、需 求量较大，企业实力雄厚 企业的营销组合 1 细分市场 1 企业的营销组合 2 细分市场 2 企业的营销组合 3 细分市场 3 目标市场 v3集中性目标市场选择策略 v 企业仅选择一个细分市场为其目标市场，集 中力量为之服务。 v 优点：有利于企业发挥优势，提高盈利水平 v 缺点：风险大 v 适用于：资源力量有限的中小企业 企业的营销组合 2 细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3 目标市场 四、影响目标市场选择的因素 v1企业资源 v2产品的差异性 v3市场的差异性 v4产品的生命周期 v5竞争者的目标市场策略 第三节 定位 v寓言故事： v乌鸦与喜鹊 谁受人们的欢迎？ v盖房： v乌鸦 高楼大厦，人们扔石头 v喜鹊 快要塌了，人们扔食物 v形象的重要性 一、定位的概念 v 定位 是指企业根据目标市场上同类产品竞争状 况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重 视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不 同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客 ，求得顾客认同 ，使产品在目标市场上占有强 有力的竞争位置。 v 定位的目的 在顾客心目中树立产品形象和企业形象 例：某家电公司决定进入手机市场 B C G D A G 性能高 性能低 体积小 体积大 12 市场定位示意图 圆圈大小表示销售额大小 方案： v一、定在竞争者 C附近，与它争夺顾客， 一比高低 。 v二、定在左上角空白处。这是一个欢迎 高性能，同时还要求外观足够小巧别致 的细分市场，目前尚无公司提供产品。 二、定位的方式 v 避强定位 v对抗定位 v重新定位 三、市场定位的步骤 1识别潜在竞争优势 v 产品差异化 （性能、质量、款式等） v 服务差异化 （运输、安装、顾客培训等） v 人员差异化 （雇用培训比竞争者好的人员；尤其是与顾客直 接接触的人员） v 形象差异化 （标志、主办活动等） 2选择合适的竞争优势 v推出多少差异？推出哪种差异？ v避免三种主要的市场定位错误： 定位不足 定位过分 定位混淆 3传播公司的定位 四、常用的定位方法 v1比附定位 v2属性定位 v3利益定位 v4质量 价格定位 v5竞争定位 v6使用者定位 讨论： v案例： v上海家化有限公司 美加净品牌 B 业务组合决策 v 业务组合决策是企业战略管理的重要 方法和内容。 v 企业应对现有的业务或产品进行分析 评价，以确定企业资源的分配。 一、波士顿矩阵法 v1波士顿矩阵 相对市场占有率 1 本企业是市场领导者 = 1 本企业与最大竞争者 实力相当 1 本企业竞争实力较弱 v 相对市场占有率 明星类 问题类 金牛类 狗类 市 场 增 长 率 20% 10% 0 10X 1X 0.1X 4 7 8 2 3 1 6 5 2业务分类 矩阵图将企业业务分成四种类型： （ 1）问题类 v 问题类业务具有高市场增长率和低相对市场 占有率，需要大量的投入。 v 大多数业务都是从问题类开始。企业试图进 入有吸引力的高增长市场。 （ 2）明星类 v 问题类业务若营销成功就成为明星类业务。 v 明星类业务具有高市场增长率和高相对市场 占有率，为了维持市场领导者的地位，需继续 大量的投入。 （ 3）现金牛类 v 现金牛类业务具有低市场增长率和高 相对市场占有率，企业具有规模经济和 较高利润率的优势，因不需要大量的投 入，可获得较多的现金收入。 （ 4）狗类 v 狗类业务具有低市场增长率和低相对 市场占有率，盈利少或亏损 3企业的战略 （ 1）扩张（发展） v 目的是提高企业业务的相对市场占有 率。甚至不惜放弃短期收入。 v 主要适于问题类业务。 （ 2）维持（保持） v 目的在于维持企业业务的相对市场占 有率。 v 适于大现金牛类业务。 （ 3）收缩 v 目的在于增加业务的短期现金流量，甚 至不考虑长期影响。 v 适于弱小的现金牛，也可用于问题业务 和狗类业务。 （ 4）放弃 v 目的在于清理、变卖业务，以使有限资 源用于效益较高的业务。 v 适于没有前途的狗类业务和问题类业务 二、通用电气公司法（ GE） v 通用电气公司法是采用 “多因素业务组 合矩阵 ”来分析、评价企业的业务。 具体步骤如下 ： v1确定两维变量 市场吸引力、企业 竞争实力 v2确定影响变量的因素 v3确定权数（影响程度） v4评分（ 1 5分，实际情况） v5计算价值 价值权数 评分 ， 价值 v6划图 v7分析 5.00 3.67 2.33 1.00 市 场 吸 引 力 5.00 3.67 2.33 1.00 竞 争 能 力 投资 /增长 选择 /盈利 收获 /放弃 水泵 离合器 活动隔板 安全阀 油泵 航天设备 连轴 1 2 3 4 5 6 7 8 9 多因素业务组合矩阵可分为三个区域 ： 第一， 1、 2、 4区（上三角区）， v 企业的竞争实力较强，市场吸引力较大，是 绿灯区， 应采取增大投入的扩张策略。 第二， 3、 5、 7区（对角线区）， v 企业的竞争实力和市场吸引力居中，应是黄 灯区， 采取保持原有投入水平的维持策略。 第三， 6、 8、 9区（下三角区）， v 企业的竞争实力和市场吸引力均弱，是红灯 区， 采取收缩或放弃策略 。 C 增长战略 规划企业新增业务的系统思路： v 在现有业务范围内，寻找发展的机会； v 寻求与现有业务相关的业务； v 寻求与现有业务无关，市场吸引力大的新业务 因此， 扩展新业务通常有三个途径和方向： v 纵深方向扩展 v 一体化方向扩展 v 多元化方向扩展 一、密集性增长战略纵深方向 v条件：企业现有的产品或现有的市场还 存在着发展机会 2.市场开发 4.多元化经营 1.市场渗透 3.产品开发 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （ 1）市场渗透战略 v 使原有产品在原有市场获得更多市场 占有率 （ 2）市场开发战略 v 为原有产品寻找新市场 （ 3）产品开发战略 v 为原有市场开发新产品 二、一体化增长战略 v条件 ：企业所在行业具有发展潜力或企 业在供产、产销方面一体化可增加效益 （ 1）后向一体化 v 控制或兼并供应商，供产一体化 （ 2）前向一体化 v 控制或兼并销售渠道，产销一体化 （ 3）水平一体化 v 控制或兼并同行业的企业 三、多样化增长战略 （多元化 、多角化 ） v当成功的企业走向成熟之时，须通过多 样化来寻求发展 v多样化要适度 v条件 ： v 企业所在行业市场吸引力日渐衰退， 其他行业显露出更好的投资机会 （ 1）同心多样化战略 v 企业利用原有的技术、特长等开发新 产品，增加产品种类 （ 2）水平多样化战略 v 企业利用不同的技术，开发新产品以 满足原有市场的需求 （ 3）整体多样化战略 v 企业开发与现有技术、产品、市场毫无 关系的新业务（跨行业） v多样化是一诱惑，也是一陷阱 例：海尔战略与 TCL思维 v 海尔与 TCL都选择了多元化、国际化，他们的异同反 映了中国企业面对机会的努力与困惑。 v 一、多元化： v 海尔从白色家电进军黑色家电 v TCL 从黑色家电向白色家电、通讯进军 v 海尔的发展战略： v 第一阶段： 1984 1991 名牌发展战略，只作冰箱， 7 年建立起品牌的声誉和信用； v 第二阶段： 1991 1998 多元化产品战略， “东方亮了再 亮西方 ”。从冰箱、空调、冷柜、彩电，每 1、 2年做好 一种产品， 7 年重要产品接近完整； v 第三阶段： 1998今 国际化战略发展，海外发展，涉 足几乎所有家电业，并进入相对陌生的手机、金融、 保险及医药行业。 2002年总销售收入 723亿元。 v 海尔的多元化 已经进入单业经营到多业经营的最高程度，存在 一定的风险。海尔的多元化出路应将相关业务纳入三个层面协 调平衡： v 第一，提供利润的核心业务（冰箱、电视、空调、洗衣机）； v 第二，充满机会的新兴业务（计算机、手机、整体橱房）； v 第三，创造未来的种子项目（生物制药等）。 v 目前：第二、第三层面遇阻。电脑、手机陷入困境；生物制药 基本宣告失败，近又退出刚进入的鞍山证券等金融业务。 v 海尔转型遇阻的原因： v 第一，转型跨度太大。家电第一品牌的印象难以与制药、金融 联系起来； v 第二，网络无法共享。手机、电脑与原有的冰箱、洗衣机及空 调、彩电不共享，资源不集中，分散了精力。原有的人才，在 医药、金融是门外汉。 v TCL的多元化： v 第一阶段 ： 80 90年代中期的原始积累，从电话机，成功通 过资本重组并购进入彩电业，初步塑造品牌形象； v 第二阶段： 96 2000年多元化的扩张，利用在彩电业的品牌 积累，切入刚兴起的手机、通讯、电工、 PC领域； v 第三阶段： 抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利 用 OEM 等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。 2001年 销售额 200亿元。 v TCL的多元化之路： v 目前看仅停留在第三层面上。 TCL 的多元化的优势明显： v 第一，新增加了利润增长点，新业务对核心业务作出贡献； v 第二，完成单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了 品牌的内涵，从传统的制造商向高科技含量的品牌形象的转 换； v 第三，进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴。 v TCL 多元化的弊端： v 彩电与 PC的营销模式和营销渠道不一样。 TCL刚进军 PC时 ，曾以为可渠道共享是未来的优势； v 冰箱和洗衣机，其部分的产品质量和取材难以控制，价格 不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，必然影 响品牌的知名度和美誉度的提升。其冰箱和洗衣机在市场 上基本低价出现，表现一般，消费者口碑并不很好 。 v 二、国际化 海尔 先难后易，城市包围农村 v TCL 先易后难，农村保卫城市 v 海尔 一开始把目标对准美国、意大利等欧美发达国家，试 图以成熟的市场经济、激烈的竞争了锻炼自己，希冀高难 度市场的成功带动发展中国家市场。 v 海尔模式要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新 力。发达国家的消费者是品牌意识强的群体，新品牌的进 入之初，难被认知和接受，开发发达国家市场需要漫长的 周期，需企业资金实力雄厚，能承受暂时的挫折和亏损。 v 有人对海尔国际市场的资本研究：海尔在国际市场的 现金流可能是负数。 v 美国 商业周刊 ：海尔较索尼、松下、惠而浦、 GE 等国际品牌形象，有一定的差距，目前仅占发达国家 的低端市场的比分份额；海尔的研发有一定的距离。 发达国家的市场是成熟的市场，细分很关键，要求企 业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群 体 。 v 对于中国大多数企业而言，采用海尔模式投入的巨大 风险。发达国家的技术和产品力远超过中国发展中国 家，相对落后的发展中国家向发达国家输出技术和产 品，难度之大。 v 有利的是：发达国家的市场秩序成熟，非市场因素的 干扰很少 ， 只要具备实力，市场开发相对容易。 v TCL 先从与中国文化背景较接近的东南亚国家着手 ，如越南、菲律宾等，然后向发达国家扩张和渗透。 TCL经过 3年的拼搏，在越南市场已作到第二，仅次于 索尼。在菲律宾市场， TCL的彩电成长快。向 TCL模 式的企业较多，如海信、荣事达。 此模式风险相对较 小 。 v 第一 ，释放了强大的产能过剩的压力，突出规模经济 ，你部国内市场的需求不足； v 第二， 中国国际化的最大障碍，缺乏国际化人才。 可 积累国际化经验，储备国际化人才，熟知国际化规则 ； v 第三， 进退方便。避免大规模的投资和企业资源的浪 费。 v TCL 2001年出口创汇 7.15亿美元， 2002年前 7月达 5.69 亿美元，预计全年 10亿美元。 v 弊端： v 第一，第三世界和东南亚市场，日本产品占领高端市场 ，国内企业职能占领中、低端市场，利润空间较小，甚 至赔吆喝。 v 第二，因进入的是发展中国家市场，对望进入国际品牌 的企业的品牌形象有弱化作用。不利今后进入欧、美发 达市场。 v 海尔模式 适于成为世界跨国公司的战略（索尼、松下） 。 v TCL模式 适于准备持久战的企业。 v 企业成功之路多种多样。企业成功模式在某些方面有可 借鉴性和可复制性。 D 竞争战略 v物竞天择 v 优胜劣汰 v 适者生存 v 竞争优势是一切战略的核心 一、不同竞争地位的竞争战略 v 企业制定何种竞争战略应看企业所处的竞争 地位。 v 1市场领导者 v 多数行业都有一家公认的市场领导者，在相关 的产品市场上有着最大的市场占有率，在价格变 动、新产品开发方面领导其他企业。 v 扩大市场需求、 保持市场占有率、 提高市场占 有率方面努力 。 v 采取积极的防御战略，不满足现状，在产品创新 、服务水平、销售渠道、降低成本等方面领先。 抓住对手的弱点，适时出击。 2市场挑战者 v 居于挑战者的企业应不断提高自己的市场占