xx战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争力项目建议书_

2002年 3月 12日 上海 此报告供客户内部使用。未经远 卓管理顾问书面许可，其他机构 不得擅自传阅、引用或复制。 机密 明确战略定位 、 完善管理体系、构建企业核心竞争 力，支持企业健康、持续、稳定的发展 上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版） 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分 对海兴公司情况的了解 远卓对双方开展合作的建议 远卓对咨询的理解 远卓的咨询方法和工具的介绍 附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍 2 引言 首先对上海海兴国际货运有限公司（以下称海兴）提供给远卓管理顾问有限公 司（以下称远卓）咨询合作的机会表示感谢！ 应海兴市场部张正龙先生的邀请，远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶宽先生 和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的 想法作了初步的沟通， 本次项目建议书（沟通版）就是建立在我们初步了解海兴 公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上 而展开的，虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处，我们希望双方能基于此 展开充分的沟通和探讨，为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良 好的对话平台。 3 公司背景情况的大致介绍 海兴的简况： 上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司 专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务，主要包括揽货、订舱、仓储、中 转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨询业务。海兴公司通过几年的努力 ，已形成了以上海为中心，以沿海、沿江各口，岸为基点，辐射全国的国内外水 、陆航运营销服务网络。 目前公司上海地区共有约 160人左右，公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司 ，内部共有 11个部门。 发展历程： 公司从 1997年成立至今发展迅速，由最初的 6000Tu发展到 2001年 20万 Tu， 预计 2002年将达到 30万 Tu。 4 海兴当前所遇到的主要问题 “未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展？ ” “现阶段前台业务拓展较快，但后台支持力度不够，形成前后 台之间衔接脱节的现象。 ” “目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。 ” “公司缺乏核心的竞争能力。 ” “整体人员的素质不高，内部管理效率较低。 ” “。 ” “感觉在管理上碰 到很多问题，但 觉得千头万绪， 一时也找不到很 好的解决思路和 方法。 ” -“访谈总结 ” 5 海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解 “帮助企业找准在未来发展 中的正确市场定位 ” “帮助改善内部管理制度， 明确岗位职责，消除前后台 脱节所带来的发展瓶颈 ” “帮助建立和完善营销体系 ，制定有效的市场营销策略 。 ” “寻求长期合作，辅助企业 长期健康稳定的发展。 ” 远卓的理解海兴的期望 企业发展战略的制定 内部运营体系的改善 、流程的优化和相关 责权利的明确 营销体系建设 6 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分 对海兴公司情况的了解 远卓对双方开展合作的建议 远卓对咨询的理解 远卓的咨询方法和工具的介绍 附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍 7 对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为：不能在没有整体、全 盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通 盘考虑企业的问题 人力资源的 解决方案 营销体系建 设的方案 组织结构调 整的方案 流程优化的 方案 在没有整体思考思路的前提下，各自单独地 考虑各功能模块的设计方案，难免会在解决 问题的过程中存在 “头疼医头，脚疼医脚 ”的缺 陷，其最终的效果也很可能往往是 “背道而驰 ” ，这是远卓在很多企业中看到的教训 远卓考虑解决企业问题的思路 系统的框架 局部的具 体设计 人力资源的 发展 组织结构 的调整 营销体系的 建设 流程的优化 设计 组织结构的调整 人力资源的 发展 营销体系的建设 流程的优化 设计 通盘、整体地将企业的发展规划进行设计 ，会使各部分的变革在公司的整体规划下 协调、有效的进行改善。 8 远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例） 企业战略 使命和 远景目标 业务成 长阶梯 产品 定位 市场 细分 成本 结构 资本运作 支撑体系 人力资源营销体系 运营体系组织结构 业务运营战略 信息化建设 财务体系 企业发 展模式 技术 特点 地理 因素 9 在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略 企业 战略 支撑体系 业务运营战略 “十五 ”发展期间， 中海集团 将形成航运以集装箱 船舶为主力船队，相关产业以物流业为核心产 业的两大支柱产业体系，建设成为以航运为主 业，相关产业协调发展的世界一流航运企业。 海兴未来的发展的远景目标是什么？（即我们要成为一家 什么样的公司？） 为实现这一目标，海兴需要哪些核心技能？已经具备哪些 ？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又 是发展所必需的核心技能如何获取？ 远景目标的确 定须考虑上级 集团战略的指 引导向 为达到具备这些核心技能，海兴现有哪些核心资源？对暂 时欠缺的核心资源，如何去获取？ 在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划， 按步骤地去实施？ 分析举例 注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达 远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定 对海兴而言的关 键要点： 战略、 核心竞争力 10 在业务运营战略层面，海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的 定位 企业 战略 支撑体系 业务运营战略 入世后，货代行业竞争将更加激烈，海兴如何找准自己的 市场定位？ 结合目前正在实施的 CRM系统，针对目前海兴的客户结 构进行分析，找到其中最有价值的客户群，并相应地提供 哪些更有价值的服务？ 在目前已逐步建立的以上海为龙头，并辐射到长江流域的 服务网络的基础上，如何建立更加完善合理的地域网络？ 目前虽然在现有市场的拓展上取得较好的成绩，但未来新 兴市场的选取和拓展将采用何种策略？ 分析举例 注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达 远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定 由上海市家货运代理企业自发 “结盟 ”组成的我国第一个货代 联盟日前在沪诞生。月日，货代联盟首次与中国船东合作 ，与中远集运在上海乃至华东地区的唯一货运代理 -上海中远国 际货运有限公司签订了合作协议，携手开发货运市场，以新的 “ 团队 ”实力应对入世后国外物流 “兵团 ”纷纷涌入的竞争。 对海兴而言的关 键要点： 市场定 位、客户细分 11 在支撑体系层面，海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系 企业 战略 支撑体系 业务运营战略 为保障营销策略的实施，海兴的营销体系该如何建立？营 销人员是否具备主动营销的思想？对市场的变化是否具备 敏锐的判断能力？如欠缺，公司该如何去进行开发和培养 ？ 人力资源体系如何为实现公司发展战略服务？薪酬体系是 否合理？考评体系是否对我们的员工有激励作用？是否建 立对核心员工的职业生涯的发展规划来更好地留住和发展 人才？ 运营体系该如何提高效率，减少不必要的中间环节？流程 该如何优化？流程过程中的责、权该如何明确？流程的优 化如何和公司正在进行的 ERP建设进行有效的接口？ 分析举例 注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达 远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定 组织结构该如何调整以适应发展战略的需要？ 对海兴而言的关 键要点： 营销体 系、人力资源、 流程、衔接 12 远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题 企业战略 使命和 远景目标 业务成 长阶梯 产品 定位 市场 细分 成本 结构 资本运作 支撑体系 人力资源营销体系 运营体系组织结构 业务运营战略 信息化建设 财务体系 企业发 展模式 技术 特点 地理 因素 13 远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（一） 全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决 项 目 任 务 包含内容 本 项 目 应 解 决 问 题 战 略 行 业 分析 公司 战 略 （ 业务 模式、 业务组 合、 业 务 策略 ） 内部 诊 断 公司系 统 诊 断 组织 组织结 构 设计 原 则 组织结 构 图 功能描述 与 岗 位 划分 职 位 说 明 书 项 目 任 务 包含内容 本 项 目 应 解 决 问 题 战 略 行 业扫 描 公司 战 略 审视 内部 诊 断 公司系 统 诊 断 组织 组织结 构 设计 原 则 组织结 构 图 功能描述 与 岗 位 划分 职 位 说 明 书 14 远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（二） 全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决 项 目 任 务 包含内容 本 项 目 应 解 决 问 题 运 营 系 统 流程体系 结 构与 层级 关 键业务 流程 优 化和明 确 程序文件 管理制度 营销 体 系 营销组织 销 售管理 渠道政策 与渠道 管理体 系 营销 激励 项 目 任 务 包含内容 本 项 目 应 解 决 问 题 运 营 系 统 流程体系 结 构与 层级 关 键业务 流程 优 化和明 确 程序文件 管理制度 营销 体 系 营销组织 销 售管理 渠道政策 与渠道 管理体 系 营销 激励 15 远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（三） 全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决 项 目 任 务 包含内容 本 项 目 应 解 决 问 题 人力 资 源 薪 资结 构 与 设计 原 则 薪 资 方案 （ 职 等 、 职级 、浮 动 比例） 薪 资调 整 指 导 考 评 指 标 考 评 激励 方案 考 评 体系 转变 的 原 则 与 实 施步 骤 提示 培 训 与 员 工 发 展 职 位聘任 与解聘 其他 问 题 项 目 任 务 包含内容 本 项 目 应 解 决 问 题 人力 资 源 薪 资结 构 与 设计 原 则 薪 资 方案 （ 职 等 、 职级 、浮 动 比例） 薪 资调 整 指 导 考 评 指 标 考 评 激励 方案 考 评 体系 转变 的 原 则 与 实 施步 骤 提示 培 训 与 员 工 发 展 职 位聘任 与解聘 其他 问 题 16 两种方式的比较 全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决 共同点 都是首先要用系 统诊 断和系 统 分析的 观 点来找出海 兴 当前所存在 问题 的关 键 和解决的思路，然后开始根据海 兴 企 业 的具体情况， 远 卓和海 兴 的 团队 一 起着手解决各模 块 的 问题 差 别 较为 全面地解决 问题 ，每个模 块 的 问题 都能在 远 卓 的帮助 给 予 较为 充分的指 导 ，但 费 用 较 高 远 卓帮助关注当前 最 为紧 迫和最 为 关 键 的模 块 的 问 题 （具体确定可 由双方商定）， 费 用可能会 较 省 17 远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程 中提供极有意义的价值 货主货代船代船公司船东 航运业价值链 价值链各环节的边界逐步开始模糊，各环节的企业开始向相邻甚至跨环节渗透，海兴如何在 这过程中照准自己的定位和发展方向 营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程 营销一体化将从 “ 以运力为中心 ” 转为 “ 以客户为中心 ” ，要求企业加大和建立与重要直接 客户沟通和联合 由营销竞争而引发的内部如何充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为 中心的创新活动也日趋激烈 竞争的加剧使得各企业在压低运价的同时，又面临着企业要求加大控制成本力度的压力 。 18 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分 对海兴公司情况的了解 远卓对双方开展合作的建议 远卓对咨询的理解 远卓的咨询方法和工具的介绍 附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍 19 管理咨询企业持续、健康、成长的助动力 20 企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不 确定性 英国经济学家周刊 因为企业战略问题 请教咨询顾问 希望通过咨询公司 学习到其它公司的 经验 认为外部的咨询人 员能够提供客观的 建议 因为某一特殊问题 自己无法解决而求 助于咨询顾问 资料来源： CSS（ Customer Satisfaction Surveys）， 英国 欧洲 70的大中型企 业常年雇佣一家或数 家咨询公司为其进行 战略、组织、生产、 管理、信息技术等方 面的咨询及方案实施 工作 企业为什么需要管理咨询 21 管理咨询价值体现的方式：项目过程，而不仅仅最终提交的那份报告 q 通过咨询项目 ,引发员工对公 司战略决策的全面关注，和企业 中高层一起探寻为企业带来适应 未来变化的可行管理手段 q 顾问的多次报告与 Workshop 引发中高层经理对未来战略选择 与战略实施中可能出现问题的广 泛思考 q 通过咨询项目的合作与培训 ，管理咨询公司的顾问们将自身 积累的优秀管理经验传递给企业 的管理层，将会极大地提高企业 的整体管理能力 管理咨询的报告 管理咨询的过程 实施变革的支持 * q 提供变革管理支持 q 根据实施状况对实施进行局 部调整和细化 q 配合客户共同对实施中出现 的问题进行分析研究，提出可选 择性的解决建议 q针对方案实施中的难点，对客 户的相关人员进行培训，保证方 案的顺利实施 q 帮助企业对未来发展环境 与变化进行分析 q 通过严密的逻辑分析与市场 分析帮助企业进行正确的战略 选择 q 以顾问丰富的经验帮助企业 改善内部管理，以适应战略的 变化 *实施变革支持需要与客户另行签订实施支持合同 管理咨询的价值体现 22 战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果 成功合作成功合作 企业管理层企业管理层 的全力支持的全力支持 开放的工作氛围和开放的工作氛围和 及时讨论、及时解及时讨论、及时解 决问题的工作方法决问题的工作方法 可操作的解决可操作的解决 方案、有准备方案、有准备 地实施地实施 行业经验、对本企 业的认识与理解 + 行业经验、解决问题的 方法与相似企业经验 管理咨询的过程 客户 管理 顾问 公司 顾问技能向顾问技能向 企业的转移企业的转移 23 咨询顾问的角色 参谋 协助制定方案 执行官 制定方案 协助企业解决问题 代替企业解决问题 顾问是 顾问不是 管理咨询顾问的定位 24 咨询的责任是 与企业一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流程 ，并保证严格的标准 对客户经理层的核心人员进行培 训，转移咨询公司所积累的技能 。 提供独立的外部观点和普遍的经 验，同时使之与客户的特殊情况 相结合 保证以事实为基础，以结果为动 力的方法 管理咨询的责任 咨询的责任是： 咨询的责任不是 将答案告诉企业 替代企业经理们来操作业务流程 要求客户管理层创造奇迹 无视企业行业特点和自身已具备 的专业知识和经验，套用经典的 工具和方法 采用理论性的、以研究为动力的 工作方法 咨询的责任不是： 25 客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素： 资料来源：远卓管理顾问公司内部客户资料库 统计客户： 20家 统计时间：至 2001年 4月 能提供职业性的专业服务 战略咨询能力较强 能提供从战略到运营的整体服务 有稳定的顾问团队 价格 有丰富的项目经验 企业选择远卓的原因 26 咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同，因为咨询结果 与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的 咨询项目是怎样达成合同的 以信任为前提进行合作 项目建议书是达成共识的基础 目标及任务应清晰，但并非不可以改变 以计划进行项目控制，而非 “黑箱 ”操作 项目认定分分钟都在进行 ,不存在最后的一次性验收 27 远卓合同签订前期流程 咨询项目是怎样达成合同的 1. 初次接触 2. 寻找共同感兴趣的议题 3. 研讨会 /讨论会 4. 达成项目共识 5. 合作项目建议书 内容： 客户目前状况背景理解 客户急待解决的关键问题 项目开展方法 最终目标 具体工作活动 时间 项目小组成员（顾问公司方面、客户方面） 咨询公司资历介绍 专业服务收费与项目支出 6. 工作范围调整与商务谈判 7. 签订合同 8. 开始和完成一个项目 建立客户顾问公司联合工作小组 展开严谨的解决问题活动 9. 协助具体地实施（依客户要求） 28 咨询项目的成功因素 咨询项目的成功因素 1、相互信任是成功合作的开始 2、计划与项目管理是咨询过程的保证 3、企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据 4、成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享 5、联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务 6、循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法 7、在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的 制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤 29 咨询项目的失败因素 咨询项目的失败因素 企业不提供真实的数据 企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实 施 企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用 内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定 角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案 实施不坚决 缺乏执行者 迷信顾问，遇到问题方案不及时调整 忽视人的因素 计划性与资源配置不好 咨询 项目 项目 实施 30 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分 对海兴公司情况的了解 远卓对双方开展合作的建议 远卓对咨询的理解 远卓的咨询方法和工具的介绍 附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍 31 考核与激励咨询 目标管理 KPI与岗位职责 薪酬体系优化设计 期权设计 战略目标考核（ BSB） 战略咨询模块 SCP行业趋势分析和价值链定位 战略策划 SWOT及核心优势分析 三层面业务组合 战略目标管理 （ Balanced Scorecards） 业务规划与核算（ B-Plan） 品牌战略 营销战略 业务营运咨询 关键业务流程分析（ ARIS） 流程重组（ BPR） ABC成本分析 PPM流程绩效管理（ ARIS） KPI关键控制指标设计 预算和财务监控体系 项目管理 风险投资与创业咨询 集团风险投资管理 (CVC) 孵化器的建议 风险投资基金管理 创业者辅导和融资服务 (BVC) 创意的优化和孵化 (Sinov) 电子商务与企业信息化咨询 电子商务战略 (Bexcel E-strategy) 网上交易模型设计、测试和实验 IT平台的评估与优化设计 KM知识管理平台的建立 CRM、 SCM软件应用实施 ERP系统和评估 管理软件参考模型开发 远卓管理咨询在总结众多优秀顾问及管理者的经验、对众多国内外案例分析 的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个 咨询项目可以包含不同领域中的不同模块 远卓管理顾问的咨询工具 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 32 公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司 盈利的持续增长 时间 利 润 第三层面 创造有生命 力的候选业 务（种子） .第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较 高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点 第一层面 拓展和守卫核 心业务（金牛 ) .第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努 力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面 建立新兴业 务（明星） .第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份 额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务 战略咨询方法论 -三层面法 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 33 水合天然 气 废旧轮胎 炼制超细粉 末 第三层面 第一层面 汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂 第二层面 车用燃油行业 以石油开采与 炼制为指向的 污水处理 车用燃油行业 完善自身产品 技术 其他能源 废物利用 *实业的产品范 围十分宽泛，属 于环保行业的不 同领域 由于环保行业本 身属于其他行业 的支持行业，因 此它每一个分支 的规模都不会太 大， *实业为了 实现高速增长， 只能在多个领域 同时展开 清净剂 纳米技术 最终成果实例 某公司业务组合对中长期业绩提升的支持 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 34 Style Structure Staff Systems 员工 指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队 伍作为一个整体的特性。 领导风格 是指企业的 经理层作为一个集体 针对时间、精力和象 征性行动的使用方法 。 运营系统 是指企业内部日 常事务的处理程序和规则 。 共同价值观 指企业 作为一个整体及其 中的每一个成员所 秉持的对企业和个 人行为正确性和可 接受性的看法。 核心能力 是企业作 为一个整体所拥有 的独特的能力，它 区别于企业内单个 个人的能力。 公司战略 是为了获 得持续的竞争优势 而采取的一系列相 互协调的行动。 组织结构 是表明企业内部汇报关 系的关系图，它指明了企业内部 各项任务的分配和集成的关系。 公司远景 Vision Skills Shared Values Strategy 战略咨询方法论 7 Ss要素分析法 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 35 战略咨询方法论 - 环境分析（ SCP） 外部变革 行为C 绩效P结构S 行业 制造商 - 技术突破 - 政府政策 /管理 改变 -国内 -国际 - 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性 /周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定 /可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入 /退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败 - 营销 -定价 -批量 -广告 /促销 -新产品 /研发 -分销 - 产能改变 -扩张 /收缩 -进入 /退出 -收购 /合并 /剥离 - 纵向整合 -前向 /后向整合 -纵向合资企业 -长期合同 - 内部效率 -成本控制 -物流 -过程发展 -组织效能 - 财务 -盈利性 -价值创造 - 科技发展 - 技术革新的能力 制造商 在行业结构中，我们 也会采用波特模型进 行分析 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 36 最终成果实例 -SCP分析 生产商 企业行为C 绩效模式P 行业 行业结构S 需求 液化石油气市场有近十年的快速增长 由于增长过快，在中国形成供不应求的局面 民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气 不仅结构比下降，而且绝对量也在减少 汽车用气量从无到有，潜力较大 煤制气由于环保原因正在被逐步取代 天然气是最理想的替代品 供给 国际市场呈现供大于求的局面 国内产能远不能满足需求，进口量已超过 50% 进口商主要分布在东南沿海 国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡 进口气价格较高，且价格不稳定 产业链 产业链的整合度低 国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价 能力高 随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃 价地位在提升 客户规模较小，分布比较离散 市场营销 主要依靠价格竞争，缺乏其他营 销手段 销售价格的制定主要依靠采购价 ，并最终在很大程度上受国际价格 的影响 各企业的采购价差异不大 受国产气的挤压，企业进入受地 域限制 在各企业的有效半径的交叉地带 展开激烈竞争 产能变化 炼油厂生产能力闲置较多 各企业不断增大库容，以缓解采 购价的波动 国际大型贸易商进入中国 纵向整合 不断向下游环节延伸 一级市场目前的利润水平较高 利润受国际价格波动、企业的 库容影响极大 附加值较低，每个环节靠买卖 价差盈利，利润的支撑不足 生产商 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 37 战略咨询方法论 战略三维模型 如何竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 在哪里竞争： 行业 区域市场 如何竞争： 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段 经营环境 在时间上如何把握： 战略的时间展开 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 38 战略框架 最终成果实例 如何竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 在哪里竞争： 价值链 在目标客户行业 领域追求高端增值 服务商的市场地位 和角色； 产品与服务 开发针对目标行 业信息控制的自有 产品； 建立区域化技术 服务体系，并带动 贸易的区域化发展 。 如何竞争： 建立公司三层面业 务 目标行业规划 加强研发，开发相 关产品 建立服务体系 培养公司核心能力 建立合作伙伴体系 在时间上如何 把握： 分三阶段发 展三层面业 务、开发自 有产品、建 立服务体系 ，并培养公 司核心能力 有规划、有准备 地进入若干目标 行业，成为行业 信息化解决方案 提供商 开发目标行业自 有产品，支持提 供行业职能控制 解决方案 支持行业发展和 品牌建设，建立 服务与贸易支撑 体系 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 39 职能式组织结构 事业部式组织结构 矩阵式组织结构 总裁 事业部 A 销售 财务 行政 事业部 B 事业部 C 事业部 D 区域式组织结构 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 管理体系 组织结构类型分析 40 管理体系 -最终成果实例（组织） 人力资源部 财务部 生产作业 中心 市场部 营销 中心 技术 中心 总裁办行政部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 采购部 泾河分公司 渭南分公司 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 销售部会计部 西安分公司 审计部 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 国 家 级 实 验 室 检 测 室 法律部 区 域 机 构 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 41 组织结构 职位说明 KPI 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 管理体系 人力资源管理 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 42 管理体系 -人力资源 为各岗位设计清晰的 职责目标，确保人力 资源的发展与公司的 发展相配合。 有清晰的选拔与招聘计划 和流程，确保各部门的合 作，以吸引发掘和招聘到 所需人才。 公平，公开，公正的 定岗系统。该系统包 括提升，淘汰与轮换 三种相互影响的机制 。三者并重可提高员 工的整体水平。 全面评估，挑选出高素 质的人才，并为奖励 /淘 汰提供主要事实依据。 各级领导应帮助下属定出 个人发展和培训计划。在 充分发挥其潜力的条件下 ，为他们提供有针对性的 工作实践机会和培训可能 。 人才选拔 与招聘 人员 配置 人员 发展 绩效评估 与报酬 组织及岗 位设计 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 43 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜力 和 能力 高 低 尽 快 清 除 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 能力的判 断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评 估 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 管理体系 -绩效考评 44 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级 的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指 导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 管理体系 - KPI业绩考评体系 （绩效考评） 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 45 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3分，为 高业绩者留有空间 举 例某制造企业人力资源部经理关键业绩指标 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 管理体系 -最终成果实例（ KPI） 业绩考评体系 46 远卓管理顾问咨询程序（ ） 项目启动 调查分析 方案设计 支持和 培训 初步接触 进一步洽谈确定课题 提出项目建议及合同签定 咨询顾问亲自拜访客户或接待 来访客户； 了解客户需求，解答客户问题 ； 介绍双方公司相关业务情况， 准备相关资料； 商定进一步洽谈的内容、时间 及地点。 前期准备 客户企业介绍情况，提出咨 询 要求与希望； 研究企业提供的资料，分析 企 业状况，初步拟定项目框架 ； 实地考察客户企业及环境； 双方确定项目框架和目标； 根据企业期望作准备性调查 。 根据客户需求提出项目建议书； 双方就建议书内容（包括项目 目标、框架、主要内容、执行 方案、时间计划和初步预算等） 进一步商讨； 拟定并签署合同，作好项目开 展准备工作。 双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题 中期报告 最终报告 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 47 远卓管理顾问咨询程序（ ） 调查分析 方案设计 支持和 培训 前期准备 确定项目领导小组 确定项目计划 确定联合工作组 根据项目要求确定由双方主 要领导组成的项目领导小组， 直接监督管理项目的开展； 确定双方项目主要负责人； 确定需要外聘的专家、高级 顾问和内部顾问人选； 由项目领导小组和项目负责 人确定项目开展计划：项目 详细目标，结构细化，时间 进度，人员要求和其他后勤 准备； 根据经验提出初步计划建议 ； 准备项目开展所需的资料、 表格等； 根据项目计划要求成立由双 方相关人员组成的联合项目 工作组，明确具体分工和职 责； 拟定工作计划和时间进度； 拟定调查分析计划； 针对项目需要对联合工作组 成员进行培训。联合工作组的建立 是事半功倍的关键 ！ 项目启动 中期报告 最终报告 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 48 初步诊断并提交诊断报告 远卓管理顾问咨询程序（ ） 项目启动 方案设计 支持和 培训 前期准备 调查分析 /座谈会 调查分析 企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问 题和改进的要求； 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点 访谈； 主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员 的意见和要求； 深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客 户产业链。 整理分析调查资料，对问题分类； 利用先进的分析工具对企业存在的问题进 行 诊断并提供初步改进建议方案框架； 提交诊断报告。 深入现场调查 是项目顺利进行的基础 中期报告 最终报告 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 49 远卓管理顾问咨询程序（ ） 项目启动 调查分析 支持和 培训 前期准备 提交初步设计方案 初步方案征求意见 方案调整，提交最终报告 方案设计 在客户对诊断报告和改进建议方案 的反馈基础上进行方案设计，并根 据客户情况实时修改； 结合国内外相似企业的成功经验， 向客户提供满足其特殊要求的、可 供操作的管理改善方案。 初步方案分专题向有关部门 进行详细介绍，回答有关问 题，广泛听取修改补充意见 ； 就上述意见与企业负责人 进 行沟通； 针对反馈意见和建议，进行 局部调整和补充； 拟定实施计划纲要； 可举办专题研讨会 /培训班 ， 协助客户推动企业改革。 按照客户要求提供最终报告 ； 举行报告正式发布会，并就 报告内容进行答疑咨询； 协助客户拟定实施计划。 在初步建议得到沟通后 ，远卓需与客户方讨论明确 下一阶段什么问题是最需要 解决的，远卓能够提供哪些 问题的解决方案。此时是项 目内容的第二次界定过程。 中期报告 最终报告 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 50 远卓管理顾问咨询程序（ ） 项目启动 调查分析 方案设计前期准备 人员培训 实施支持及信息反馈 新项目建议 支持和 培训 针对方案实施中的难点， 对 客户的相关人员进行培训 ； 对客户的中高级管理人员 进 行培训； 协助联合工作组成员开展 广 泛的培训工作。 就报告内容给客户相关人员 进行实施过程中的答疑； 根据实施状况进行局部调整 和细化； 实施中进一步的支持和服务； 客户就实施过程的情况进行 反馈； 对实施中反馈信息进行分析 研究，提出可选择性的解决 建议； 双方共同分析存在的问题和 难点，商定可能的解决方案。 协助客户深入分析企业管理 存在的薄弱环节； 针对前阶段项目开展与实施 情况共同商讨新的项目建议， 保证改善工作的持续； 中期报告 在最终报告阶段，远卓需与客 户方讨论实施中可能需要解决的问 题。以保证实施的顺利进行。 最终报告是由一系列文件组成， 并非指单独的报告。 如客户需要，远卓非常乐意以 不同的方式支持客户的实施过程 最终报告 远卓管理顾问的咨询工具和咨询程序 51 远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分 对海兴公司情况的了解 远卓对双方开展合作的建议 远卓对咨询的理解 远卓的咨询方法和工具的介绍 附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍 52 项目质量的保证 合伙人团队 各专业 领域顾问 项目小组 客户 客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人， 而是整个远卓顾问团队 q重要项目均由合伙人担任项目领导人； q项目经理均由项目经验丰富的资深顾问担任 ; q所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓 内部各领域顾问集中的挑剔 ; q主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询 ; 53 由远卓顾问的咨询顾 问和企业的骨干人员 共同组成一个项目团 队。通过项目执行小 组的方式将咨询顾问 的项目实施经验和知 识传授给企业的项目 小组成员 企业与远卓成功合作的关键因素 项目团队 远卓管理顾问 将通过循序渐 进的方式帮助 客户学会参与 并推动整个项 目的成功 54 李波 远卓管理顾问公司资深合伙人、董事长 德国 2家最大的住宅储蓄银行进入中 国市场战略 上海机电工业管理局（电气集团）转 制控股公司方案及培训 联合国计划开发署 UNDP支持中国企 业改制项目 中国最大的国有企业集团之一（航运 业）的总部总体战略、业务多元化战 略及组织设计 中国本土三大企业管理软件厂商之一 的发展战略、组织调整、营销渠道诊 断和设计、项目实施 欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分 销战略 世界最著名血气分析仪厂家中国市场 战略 青岛啤酒公司地区市场营销方案 中国最大的中央空调主机制造商 、 最 大的整体浴室制造商 的管理改善 教育网内最大的信息技术服务提供商 管理体系建设 教育网内最大的校园网站 公司的管理 再造工程 美国 TILLINGHAST公司 （美国著名金融行业咨询 公司）顾问 德国罗兰贝格国际管理咨 询公司上海首席代表 香港捷成集团首席顾问 企业战略与组织 大集团管理模式 企业重组 人力资源 相关项目经验 工作背景 咨询能力 教育背景： 联邦德国基尔大学 学位 ：博士 专业 ：发展经济学 联邦德国基尔大学 学位 ：硕士 专业 ：经济及工商管理 中国上海同济大学 专业 ：机械工程和德语 可能任项目总监的人员介绍 55 李 放 远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司总经理 1、 中国最大的国有企业集团之一（航运 业）：总部总体战略、业务多元化战略 及组织设计 2、深圳某大型系统集成公司：战略 与全面管理改善 3、某纺织上市公司：公司战略及业 务战略以及营销体系咨询 4、上海某公共交通上市公司：公司 品牌战略、品牌宣传策划线路评估 5、全球最大航运企业之一：业务战 略（航运、物流） 6、国内最大公路投资运营上市公司 ：公司战略、运营体系支持改善 7、国内最大液化石油气贸易物流商 ：公司战略、业务模式重新设计、 运营绩效改善 8、香港某投资集团：集团战略、多 元业务评估、聚焦策略、集团管理 9、某省会城市媒体集团：跨媒体发 展战略，业务组合模式、广电网络 重组方案 10、 上海新世界股份有限公司 ： 发展 战略咨询 11、 远大铃木住房设备有限公司 ： ESB咨询，发展战略咨询 i 上海思源投资管理顾问 公司 合伙人 i 正大集团正大管理顾问 公司 高级顾问 i 公司战略与流程重组 i 公司重组及管理接收 i 组织运作控制系统 i 企业物流（ Logistics) i 营销体系及组织运作 相关项目经验 工作背景 咨询能力 教育背景： 中国上海同济大学 学位： 学士 专业 ： 建筑管理专业 MRP 专业课程 ISO9000 专业课程 高阶管理 专业课程 可能任项目总监的人员介绍 56 陈持平 远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问北京分公司总经理 中国最大的国有企业集团 之一的总部多元化战略、 新业务开发战略、组织定 位及运作体系 协助国内最大的券商之一 制定总体战略及相配套的 组织创新、人力资源体系 和合作竞争策略 为某国内领先的民营 ISP制 定进入 E-Business战略及相 关业务计划 中国著名的网络服务提供 商的融资计划 国内某著名的软件公司战 略、组织设计及考核体系 IBM中国业务流程 某领先的金融机构的以客 户为中心的战略 麦肯锡中国公司北京分公 司研究部经理 中国航天工业总公司系统 工程研究中心助理研究员 捷成洋行有限公司捷成顾 问北京（北方区）负责人 联合证券总部常战略顾问 远卓管理顾问公司合伙人 北京杰代科技有限公司总 经理 北京远卓管理顾问公司董 事、总经理 企业集团战略规划 金融机构运营流程 风险投资运作机制 创业企业融资咨询 E-Business战略及业务模式 相关项目经验 工作背景 咨询能力 教育背景： 北京航空航天大学 学位 ：工学硕士 专业 ：系统工程与数学 中国国防科技大学 学位 ：工学学士 专业 ：应用数学及系统工程 可能任项目总监的人员介绍 57 陈韬 远卓管理顾问公司 资深项目经理 为国内最大的书店集团之一的集团战 略和业务重组 为国内最大的空调器制造商之一制定 营销战略、改善销售和服务管理体系 为国内最大的书城设计组织和营运系 统，并协助设计计算机管理系统 为某在伦敦和香港上市的公路基建公 司制定战略、改善业务流程和业绩考 评 /薪酬方案 为重庆某著名民营企业集团制定战略 ，改善其下属核心业务单位汽油机公 司的营销策略和销售管理体系，为另 一业务设计营运管理体系 中国最大的乳品集团之一的组织调整 、年度营销计划和渠道策略 某著名电子消费品公司的集团战略、 下属彩电业务的营销战略和销售 /服务 绩效改善 某上市公司下属建材项目的投资方案 设计 某著名家具公司的营销战略、销售管 理体系改善 国内最大的水务资产管理公司的公司 组建 国内最大的摩托车制造商之一的常年 营销顾问：帮助调整营销战略和营销 组织，提升销售 /服务绩效 多个行业分析（化妆品、酒、饮料、 保健品等） 为数十家公司提供战略、组织、营运 、营销、销售、服务等领域的培训 公司战略 组织设计 流程改善 营销与销售管理 服务管理 相关项目经验 工作背景 咨询能力 教育背景： 浙江 大学 学位 ： 工学 学士 专业 ： 机械设计 可能任项目经理的人员介绍 58 贺晓宏 远卓管理顾问公司 资深项目经理 世界最大的航运集团之一的战略、 组织、物流 某军方最大的训练系统生产商（国 有企业）企业全面再造，含战略、 组织、运营系统、人力资源等 深圳某大型工程公司（首批二板） 战略与全面管理诊断 某世界最大的中央空调厂商之一的 营销规划、营销体系建立 协助国内最大的液化石油气经销商 之一制定总体战略及相配套的内部 运营体系 某省会城市媒体整合与长远发展战 略 上海某管理软件公司市场营销战略 、 ERP产品鉴定 中国本土三大企业管理软件厂商之 一的战略与全面管理诊断 世界最大的航运集团下属大型公司 的战略、组织 远卓管理顾问公司助理顾问 、顾问、高级顾问、项目经 理、高级项目经理 某知名外资企业 营销部 部 长 某 高科技集团网络工程师（ MIS系统需求分析、系统分析 、编程设计） 、 管理部经理 、总裁助理 、 营销 副 总经理 、 某大型国有生产企业，从事 车间管理、技术工程师、厂 长办公室、团委、党委等工 作 相关项目经验 工作背景 战略与组织 内部运营系统 人力资源 营销管理 营销组织规划 企业 IT应用 咨询领域 教育背景： 中国社会科学院研究生院 专业 ： 企业管理 可能任项目经理的人员介绍 59 陶宽 远卓管理顾问公司 资深项目经理 国内著名建筑陶瓷生产厂 商战略、营销研讨，组织 结构调整、人力资源管理 体系建议 国内大型涂料集团的组建 、战略规划、组织结构设 计、营销和物流体系规划 、业务流程设计和人力资 源管理体系建议 某大型乳品生产厂商产品 战略建议与新产品上市实 施，公司组织结构调整、 销售业务流程规划、人力 资源管理体系建设 某著名移动通信行业外资 企业销售管理建议和人力 资