02人力资源规划

第二章 人 力 资 源 规 划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划 (human resource planning 简称 HRP）的 含义 就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需 求进行预测，并根据预测的结果采取相应的 措施来实现人力资源的供需平衡。 二、人力资源规划的分类 按规划期的时间跨度可分为： 长期人力资源规划（ 510 年） 中期人力资源规划（ 13 年） 短期人力资源规划（季度、年度） 按规划的性质可分为： 战略性人力资源规划 总体性、长期性 战术性人力资源规划 具体的计划 按规划的范围可分为：企业整体人力资源规划 ,部门人力资源规划 , 某项任务的人力资源规划 几种主要的人力资源规划： 岗位职务规划 ： 解决组织定编定员问题 人员晋升规划 ： 拟订人员的提升政策 人员补充规划 ： 确保职位空缺及时补充 培训开发规划：制定培训的数量和类型，提高内部 的供给，提高工作效率 人员调配规划：通过有计划的人员内部流动，实现 未来职位的分配 个人层次的职业规划 组织层次的职业规划组织层次的职业规划 三、人力资源规划的内容 (一 )总体规划 1、人力资源数量规划 2、人力资源素质规划 3、人力资源结构规划 （二）业务规划 规 划名称 目 标 政策 预 算 补 充 计 划 类 型、数量、 层 次、人 员 素 质结 构改善 人 员资 格 标 准 、来源范 围 、 起点待遇 招募甄 选费 用 配置 计 划 部 门编 制、人力 资 源结 构 优 化、 职 位匹配 、工作 轮换 任 职 条件、工 作 轮换 的范 围 和 实 践 按使用的 规 模、 类 别 和人 员 状况决定 薪酬 预 算 接 续计 划 后 备 人 员 数量保持、人 员结 构改善 选 拔 标 准、提升比例、未提 升人 员 安排 职 位 变动 引起的工 资变 化 规 划名称 目 标 政策 预 算 培 训 开 发 计 划 培 训 的数量和 类 型、 提供内部供 给 、提高 工作效率 培 训计 划安排、 培 训时间 和效 果保 证 培 训 开 发总 成本 工 资 激励 计 划 劳动 力供 给 增加、士 气提高、 绩 效改善 工 资 政策、激励 政策、激励方式 增加工 资奖 金数 额 员 工关系 计 划 提高 劳动 效率、 员 工 关系改善、离 职 率降 低 民主管理、加 强 沟通 法律 诉讼费 用 退休解聘 计 划 劳动 力成本降低、生 产 率提高 退休政策及解聘 程序 安置 费 用 四、人力资源规划的作用 第一、 保证企业目标的完成 ； 第二、 能更好地适应环境的变化 ； 第三、 提高人力资源的使用效率 。 （一）与工作分析的关系 （二）人力资源规划与员工招聘的关系 （三）人力资源规划与员工配置的关系 （四）与职业生涯管理的关系 （五）人力资源规划与员工培训的关系 （六）人力资源规划与企业绩效管理的关系 （七）人力资源规划与薪酬管理的关系 （八）人力资源规划与员工解聘的关系 五、人力资源规划与人力资源其他职能的关系 六、人力资源规划的程序 第一、 人力资源规划的准备阶段 ； 1、企业战略 2、企业外部环境 3、现有人力资源信息 人力资源规划的程序 (二 )人力资源供求预测阶段 ； (三 )人力资源规划实施阶段； (四 )人力资源规划评估阶段 。 注意： 1人力资源规划是个动态工作过程，具有滚动性质。 2注重人力资源规划的制定与实施的同时，还要重视人 力资源规划的评估工作。 3评估结果要及时反馈，以及时修正规划 制定人力资源规划的步骤 谁负责制定人力资源规划？ 何时制定人力资源规划？ 影响人力资源规划的因素有哪些？ 基本步骤 1)确立目标 2)收集信息 3)需求与供给预测 4)制定具体的人力资源规划 5)对人力资源规划的审核与评估 6)收集反馈信息 第二节 现有人力资源情况分析 一、现有企业资料和员工个人资料的整理 （一）现有企业资料的内容 现有企业资料包括公司的工作分类及职 务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量 ，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新 分配等。 （二）现有员工的个人资料 现有员工的个人资料包括员工的基本情况（ 主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、婚姻、 家庭情况、健康状况等）；员工工作情况（主要 指参加工作时间、用工方式、在本企业的就职岗 位和服务时间、最近的评价资料等）；员工技术 与能力（主要指受教育状况、参加各种学习项目 的情况、最近的培训经历、各种资格证明、以前 的工作经验、工作以外的爱好和活动等）。 二、员工岗位配置和年龄结构分析 （一）员工岗位配置分析 从现状可进行如下分析：将现有员工人数 与编制定员相比较，看人员配置数量如何； 将实际工作率与标准工作率作对比，判断工 作潜力。 （二）、员工岗位年龄结构分析 1、计算平均年龄。 2、按年龄组统计分析各类员工、各工种及各 类职务人员的年龄结构 3、可将年龄组的统计资料用表格的形式或在 坐标轴上以曲线图的形式表示出来， 三、员工素质分析 （一）员工的知识技能水平 （二）员工的思想素质和企业文化价值观 （三）员工群体的知识技能层次结构 四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析 （一）冗员情况分析企业中的人力资源问题主要 表现为： 一是人力资源的短缺； 二是人力资源的过剩和浪费； 三是二者兼而存在。 要解决问题首先要从分析冗员开始。 企业的冗员 =全部职工 实际需要 合理储备 （二）员工队伍稳定状况分析 考察员工队伍稳定状况通常用人力资源 流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期 内某种人力资源变动（离职与新进）与员工 总数的比率，适度的人力资源流动率是保证 企业新陈代谢的条件。人力资源流动率受很 多因素的影响，经常采用下面两种比率，即 人力资源流出率、人力资源新进率来反映人 力资源流动情况。 一、人力资源需求的分析 是指企业为实现既定目标而对未来所需人员数量、质量 及结构的估计预测。 人力资源需求预测 企业外部因素 企业内部因素 第三节人力资源需求预测 （一）企业外部因素 1、宏观经济环境 2、人口因素，又包括本地区人口总量与劳动力 资源率；本地区人力资源的总体构成。 3、经济与教育因素，包括本地区经济发展水平 和教育水平 （一）企业外部因素 4、劳动力市场状况，包括本地劳动力平均价格 /外地劳动力平均价格 ；劳动力的择业心态、工作价 值观及择业模式 ；地理位置 ；外来劳动力的数量与 质量 。 5、科技因素，包括掌握高科技的白领员工的供 给量增大 ；办公自动化；科技发展使人们越来越忙 碌。 6、相关政府的政策法规 （一）企业内部因素 1、企业发展战略和经营规划 2、企业技术与管理的变化 3、人员流动比率 4、市场需求 二、人力资源需求预测的方法 各种复杂内外因素的影响，使得人力资 源需求预测变得非常困难，在进行预测时要 结合定性方法与定量方法共同进行。常用的 定性方法有经验预测法（主观判断法）、德 尔菲法，描述法、工作研究法。定量方法有 趋势预测法、回归预测法、比率预测法、生 产函数模型等 （一）、定性预测法 1、经验预测法 经验预测法，也称主观判断法。这是 最为简单的一种方法，是由管理人员凭 借自己以往工作的经验和直觉，对未来 所需要的人力资源做出预测。 企业规模小，生产经营能够稳定，发 展均衡，一般采用这种方法 。 2、 德尔菲法 （ Delphi) 指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行 预测并最终达成一致意见的结构化的方法。有时也称专家预测法。 操作过程：确定需咨询的内容并转化为意义十分明确的预测问题 将预测问题以一定的逻辑顺序排列形成书面的问卷形式 函寄给已 选定的各位专家 各专家在背靠背、互不通气的情况下回答预测问题 ，并寄回 组织者对各专家的回答进行梳理、归纳，并将归纳结果再 次邮寄回各专家 各专家结合归纳结果重新考虑预测问题，并再次寄 回 组织者再次梳理、归纳，并再寄回。如此反复，经过 34次的反 馈，专家的意见将趋于集中。 （二）、定量预测法 1、趋势预测法 是指根据企业过去几年的人员数量和变化趋势 ，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来 某一时期的人力资源需求量。 年份 产量 检验员 检验员：产量 实际 -3 1500 150 1： 10 -2 1800 180 1： 10 去年 2000 180 1： 11 计划 明年 2200 200 1： 11 +2 2500 210 1： 12 +3 2750 230 1： 12 2、回归预测法 回归预测法是数理统计学中的方法。由于人力 资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测法 的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密 切的因素并依据过去的相关资料确定出它们之同 的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些 因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力 资源需求。使用回归预测法的关键是要找出那些与 人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回 归方程预测效果才会比较好 。 3、比率预测法 比率预测是基于对员工个人生产效率的分析来进 行的一种预测。主要有： 第一、人员比例法。例如，某企业有 200名生产 人员和 10名管理人员，生产人员和管理人员比率为 20，就是一个管理人员管理 20名生产人员，如果在 增加 100名生产人员，那么就在增加 5名管理人员。 第二、生产单位与人员比例法。如某企业有 100 名生产工人，每日生产 50000件产品，即一名工人 生产 500件产品。如果企业要提高产量，每日生产 10万件产品，那么根据比率需要工人 200人，也就 是再增加 100人。 第四节 人力资源供给分析 一、人力资源供给的预测 是指为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内， 企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量以及 结构进行的估计。 人力资源供给预测 企业外部人力资源供给预测 企业内部人力资源供给预测 一、人力资源外部供给的分析 1、宏观经济形势 2、人口因素 3、经济与教育因素 4、劳动力市场状况 5、科技因素 6、相关的政府政策、法规 （二）、人力资源内部供给分析 组织在预测期内所拥有的人力资源 就形成了内部供给的全部来源，所以内 部供给的分析主要是对现有人力资源的 情况及其在未来的变化情况做出判断。 服 务 一年或一年以上的人数 稳 定率 = 100% 一年前雇佣的 总 人数 一定 时 期后仍留任的人数留任率 = 100% 原来的人数 在某一年内离 职 的人数 离 职 率 = 100% 在某一年内的平均雇佣人数 3）企业内部人员的流动 包括升职、降职和水平流动（或工作轮换）三种情况。 4）现有人力资源的运用情况 负荷情况、缺勤情况、工时利用情况、部门间的均衡 情况。 2）在职人员的年龄分布 年龄 年龄 人数 人数 二、人力资源供给的预测方法 主要介绍四种方法： （一）、马尔科夫分析法； （二）、技能清单； （三）、人员接替法； （四）、人力资源水池模型。 (一 )马尔科夫分析法 马尔科夫分析法指的是以企业人员 移动的历史数据为基础，预测未来企业 在各时段上（一般为 1年）各类人员分 布状况的一种动态预测技术。基本思路 是找出过去人力资源流动比例，以此来 预测未来人力资源供给的情况。 （二） .技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表 ，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有 的资格证书及工作能力的评价等内容。技能清单是 对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在 的人力资源供给 （三）、人员接替法 人员接替法就是对每一位可能的内部候 选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性 加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设 计组织内高素质人力资源的供给状况。 （四）、 人力资源 “水池 ”模型 未来的供给量现有的人员数量流人 人员的数量一流出人员的数量。 三、人力资源平衡分析 进行人力资源的供需平衡，这是人力资源 规划工作的核心和目的所在。人力资源的供给 与需求相比，一般存在三种结果：一是供需在 数量、结构和素质等方面都平衡；二是供需数 量上平衡，但结构不匹配；三是供需在数量上 不平衡，包括供大于需，和供小于需两种情况 。 (一 )供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很 难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往 往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构 性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措 施实现平衡： 1.进行人员内部的重新配置； 2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们 能够从事空缺职位的工作； 3.进行人员的置换。 (二 )供给大于需 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施 从供给和需求两个方面来平衡供需： 1.企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 2、永久性的裁员或者辞退员工 3.鼓励员工提前退休。 4.冻结招聘。 5.缩短员工的工作时间。 6.对富余员工实施培训。 (三 )供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和 需求两个角角度来平衡供需，可以采取下列措施： 1、提高工作效率。 2、外部招聘。 3、延长工作时间。 4、降低员工离职率。 5、部分业务外包。 一、人力资源规划的评价 对一个组织人力资源计划的审核与评估 是对该组织人力资源计划涉及的各个方面及 其所带来的效益进行综合的审查与评价，也 是对人力资源计划的政策、措施以及招聘、 培训