1人力资源管理总论

何贵兵 第一章：人力资源管理概论 浙江大学心理与行为科学系 何贵兵 教授 一、人力资源 二、人力资源管理 三、现代 HRM理念 何贵兵 何贵兵 一、 “人力资源 ”的四重含义 1、一定 “量 ”的员工队伍 ： 配备适合业务 发展需要的合理规模和结构的员工队伍。 相关的 HR工作重点： 岗位设计 员工规模和队伍结构规划（定编） 招聘、流动、裁减、保留 何贵兵 问题 1：穷于应付的招聘 在以销定产的企业，订单变化会影响所需员 工数量的变化，如果市场变化频繁，生产任 务不足时要裁减人员，而生产任务增加时， 一时又很难很快招到足够多的技术熟练员工 ，从而使人力资源部门疲于奔命。如何解决 ？ 何贵兵 能量甚于存量 企业业绩和竞争力依靠人才存量，更靠人才的能量 存量不足是预警性的，能量难以发挥是灾难性的 低效率 成本 人才流失 文化损害 能量问题更难解决 何贵兵 2、一定 “质 ”的员工队伍： 员工应具备当前和未 来工作需要的能力素质（如体力、知识、技能、 能力 、态度等， KSAOs） ,并充分发挥。 质量相关的 HRM工作重点： 具备 “力 ” 基于 JA的胜任力模型（ competency model） 能力素质测评（ Personnel Assessment） 员工聘任和能力素质的提升（ training and development） 知识管理 (Knowledge Management) 发挥 “力 ”：态度 /积极性 主动发挥：梦想驱动、价值观驱动（软性、精神） 被动发挥：考核、监督、激励制度（硬性、物） 何贵兵 问题 2：技术人才做市场 一家高新技术企业正从产品研发阶段开始转向市场 推广阶段。由于在研发阶段投入大回报少，再加上 专业人才紧缺，公司往往只能从学校招进大量高学 历的专业技术人才。这些单纯的专注于技术的员工 能够不断挑战技术难题但难以适应市场的复杂性， 而高技术产品的销售和技术支持人员又必须具有足 够的技术背景，许多技术员工也不愿意转而从事市 场工作。如何解决？ 何贵兵 3、 “资源、资本 ” ： HR是生产经营的要素之一 ，需经济投入，可做经济衡量，是利润的来源 。应保值增值、提高 “ 投入 产出 ” 比。 相关 HRM工作重点： 资源获取 ：关注战略人才的争夺 经济投入与成本控制 ： HR总成本的分析和控制 合理配置和利用 ：资源与业务匹配、产出最大化（ 多水平的投入产出分析，如 SBU） 资源储备和开发 ： HR的储备和增值 何贵兵 问题 3：不一致的薪酬 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场 人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬， 但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致 ，可能引发现有人员的不满，该如何处理？ 问题 4：培训的效果 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认 为是无效或低效的培训，该如何处理？ 何贵兵 4 . 不是 资源 是 “主体 ”： 员工不应被看作是可以 随意支配的资源或管理对象，应是企业命运共 同体的主人和合作伙伴。 管理对象： get things done by others? 管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴 /竞争合作和博弈 的一方） 此时的工作重点： 提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神 : 员工持股计划 员工管理参与 维护员工合法权益 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和 职业发展等） 何贵兵 二、人力资源管理： P-J-O动态匹配 工作 工作 工作 人 人 人 匹配 需要报酬 匹配 素质要求组 织 组 织 环 境 开发 管理 选人育人 用人留人 HRM主要涉及 人、职位、组织、环境 四 个层面的因素（ PJOE）。 HRM的基础是 对四方面的系统分析和评估。 HRD：招聘、培训、生涯规划发展、组 织发展等 狭义 HRM：绩效、薪酬、员工关系等 动态匹配： PJO动态变化与绩效目标导向 的匹配、平衡 何贵兵 何贵兵 三、现代人力资源管理理念 管理理念管理行为管理绩效 人本观 战略观 系统观 “能力绩效 ”核心观 心理资本观 “P J O”动态匹配观 风险观 量化观 信息化管理观 何贵兵 （一）人本观 何为 “以人为本 ”？符合人性特点和人的发展需 要（了解人、尊重人、发展人） 误区： 1） by people 而不是 for people； 2）视人为整 体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人 “对人 ”与 “为人 ”的统一 “对人 ”：人是实现企业效益和发展目标的手段。 “为人 ”：企业的效益和发展是实现人的价值的手段 。重视工作生活质量、满意感、个人市场增值、人 格完善、自我实现、人生幸福。 如何统一，实现企业和员工双赢？ 提高认同、保障权益、工作满意、员工发展与企业发展统一 何贵兵 对人： 企业要什么？ 物质形态精神形态 近期远期 近期 长期 物质形态 效益、效率 持续的利润增长 、竞争优势 精神形态 气氛、士气、 制度体系 组织文化、企业 形象 何贵兵 为人：员工要什么？ 物质形态精神形态 近期远期 近期 长期 物质形态 工资、奖金、福利 等 股权、个人市场 价值提升（增值 ） 精神形态 满意感、成就感、 快乐 自我实现、人格 完善、人生幸福 何贵兵 问题 5：是否侵害了员工权益？ 无效或低效的测评，使一些人失去录用机会 ； 无效或低效的绩效考评，使一些人失去奖励 或晋升机会 考核期末（事后）制定考核标准 何贵兵 （二）战略观 战略性 HRM？全局和前瞻意义 HRM的角色 ：行政支持？战略伙伴？ 参与企业战略 (发展战略、经营战略、文化战略 )的制定与 执行 HRM的战略性 HRM面向战略，服务战略（与业务结合）；以战略整合和 贯穿 HRM。 何贵兵 公司战略与人力资源战略的关系 公司战略 人力资源 战略 宏观 环境 竞争 对手 产业 环境 HRM 现状 HR 现状 内部 资源 核心 能力 股东 期望 外部 环境 战略 要求 相应的人力资源 健全的战略平台 何贵兵 经营战略、文化战略及 HR战略的关系（奎因） 经营战略 HR战略 低成本低价格 诱引式 独创产品 投资式 /参与式 高品质产品 参与式 成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略 发展式、任务式、家长式、转型式的 HR战略 何贵兵 企业变革程度与 HR战略分类 变革程度 管理方式 人力资源战略 整体变革 指令式管理与高压 式管理并用 转型式 HR战略 局部变革 指令式管理为主 咨询式管理为辅 任务式 HR战略 循序渐进 不断变革 咨询式管理为主 指令式管理为辅 发展式 HR战略 基本稳定 微小调整 指令式管理为主 家长式 HR战略 （史戴斯和顿菲的分类， 1994） 何贵兵 战略性人力资源管理体系 理念规划机制平台 理念：以人为本 规划：人战略匹配 机制：四大核心职能 平台： HRM基础性工作 何贵兵 战略性 HRM的机制：核心职能 人力资源管理核心职能 人力资源 配置 定 员 管 理 人 员 引 进 内 部 工 作 变 动 人 员 退 出 培 训 员 工 职 业 发 展 规 划 领 导 发 展 继 任 计 划 能 力 素 质 评 价 绩 效 评 价 长 期 激 励 薪 酬 福 利 人力资源 开发 人力资源 评价 人力资源 激励 何贵兵 战略性人力资源管理平台 人力资源战略管理平台 人力资源 专业队伍 人力资源 组织环境 人力资源 专业化建设 人力资源 基础建设 专 业 人 员 素 质 内 部 分 工 协 作 直 线 经 理 参 与 支 持 组 织 结 构 日 常 人 事 管 理 岗 位 设 置 定 员 标 准 岗 位 分 析 岗 位 评 价 能 力 素 质 模 型 人 力 资 源 信 息 系 统 测 评 体 系 何贵兵 回到现实：离战略性 HRM有多远？ 问题 6：人力资源经理如何定位？ 小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理， 原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工 作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员 工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工 作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力 状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析 。同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比 较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为 人力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小 王给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期 480元，转正后 600元加提成， 而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低 ，老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入 “冷宫 ” ，每当小王再拿月报给他看时，他说 “以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看 ，你的人事报表都是理论上的东西 ”。小王认为老板思想观念落后，不理解人 力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司 ，另谋高就。 何贵兵 分析 小王遭遇窘境的原因： 老板方面 小王方面 部门间关系 中小企业 HR经理（小王）应怎么做？ HR部门的正确定位：专业服务机构（ professional services） 客户 /客户利益为导向：公司为唯一客户 4P（ HR产品的提供 、价格 、渠道 、促销 ） 重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过 HR专业技能 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人 的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关 系，表现出更多的人治特点。 何贵兵 （三）系统观 HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎 地、割裂地进行 系统目的： 企业发展、员工满意、员工发展 系统功能：选人、用人、育人、留人 系统结构 子系统 ：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理 、薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等 系统层次 ： 基础性工作、职能性工作、战略性工作 JA和人员 分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向 HRM系统逻辑关系 何贵兵 人力资源管理的层次 基础层次： 如工作分析、测评体系、量化与信息 化建设等 绩 效 生 涯 报 酬 招 聘 安 全 培 训 战略层次 ：如 HRM战略规划及改革 操作系统：政 策、制度、程 序、方法 环境因素 绩效 满意 发展 职能事务层次 何贵兵 HRM系统的逻辑关系（部分） 组织发展阶段、战略目标、结构、文化 岗位分析 主要职责任务 任职要求 绩效目标体系 基于胜任力招聘（素质词典） 能力素质测评 绩效评估 薪酬设计与调整薪资调查 实际薪酬 培训需求分析 晋升与继任计划 人员分析 需求、动机、满意 职业生涯规划 培训 何贵兵 问题 7：薪酬改革触发的问题 某国企改制后要改革以往以职务高低和资历为主的薪酬体系 ，转而采用绩效和技能为主的薪酬。首先通过职务分析确定 了职务等级分数，然后根据职责确定绩效目标，由专家委员 会确定技能水平。 工作报酬 c（ 绩效 职等级 技能）； c是市场调节 率 然而，很快有人提出要公开竞岗；有人提出是历史原因（企 业资源的占有）造成了职务和能力的差异，现在大家站在同 一起点竞岗也不合理；有人抱怨绩效考核是走形式；还出现 一些老员工的收入低于刚来不久的大学生的情况。另外，由 于改革不能降低员工的现有收入，因此一些老员工去应聘门 卫，仍可以拿到比部分职能部门人员更高的工资。改革很快 就遇到越来越大的压力，甚至无法正常进行下去了。 何贵兵 分析 为什么？ 新制度对公司具体情况的适合性问题； 新的薪酬制度与原有薪酬制度的衔接问题；（新的薪酬要素 ） 新的薪酬制度与其他相关制度的配套问题（如竟聘、人员安 置、培训、考核等）； 新制度本身的问题（如内部公平 /外部公平问题）； 怎么做？ 预见问题和制度的预先配套； 对可能涉及人员的预先分析和掌握（ 测算 和制度 “预演 ”）； 程序公平； 逐步推进（基于工作的因果逻辑），水到渠成； 应急机制和措施。 何贵兵 （四）风险观 风险 可源于市场、技术、机制、制度、业务等，但 归根 结底来源于人 。 HRM工作中，问题比成绩更易于显现。风险代价的规避 亦是 HRM的贡献。 HRM风险 招聘和人员风险 绩效考评风险 薪酬管理风险 培训风险 员工管理风险 。 何贵兵 例 : HRM风险管理 风险管理步骤：风险识别、风险评估、风险处理 、风险监控。 识别：比如业务骨干离职风险可能会由以下方面产生 ： 1、待遇：他是否对他的待遇满意？（ 10） 2、 工作成就感 ：他是否有工作成就感？（ 20） 3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？（ 10） 4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？（ 0） 5、 公平感 ：他是否感到公司对他与别人是公平的？（ 50） 6、 地位 ：他是否认为他在公司的地位与对公司的贡献成正比？（ 20） 7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满信心？（ 0） 8、 沟通 ：他是否有机会与大家沟通、交流？（ 30） 9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？（ 0） 10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？（ 0） 11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？（ 0） 何贵兵 风险评估 对可能性和后果严重性的分析 根据风险识别的条目进行针对性调研 根据调研结果和经验，预测发生的可能性， 并用百分比表示 根据风险程度排定优先次序 何贵兵 风险评估实例 如 HR经理通过与当事人交谈和问卷调 查，确定 某员工 在各风险识别条目中 离职的可能性。 优先次序排列发现， 该员工 对 公平、 沟通 较为不满，因公平问题而离职的 可能性最大，其次是沟通。 何贵兵 风险处理 解决风险评估中发现的问题，消除预知 风险。分几个步骤： 1、对预知风险进一步调研，分析原因； 2、根据调研结果，草拟消除风险方案； 3、将方案与相关人员讨论，并报上级批准 4、实施和评价方案。 何贵兵 例：解决公平问题的方案 如 HR经理针对公平问题，进行专项交谈或调 查，找出问题根源，草拟相应方案。 1、 在制定规章制度时，广泛征求员工的意见 ；（通过调查发 现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平） 2、 向各部门发放制度合订本，方便员工了解公司制度； （通 过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度 执行不公平） 3、 将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化 （通过调查发现 ，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感） 4、 增加部门间交流 （通过调查发现，误认为其他部门工作轻 松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感） 何贵兵 风险监控 由于新风险不断出现，所以风险识别、 评估、驾驭要循环进行，形成有效监控 机制。 一段时间后，要对处理中风险问题进行 再分析，确保风险驾驭方案有效进行。 何贵兵 （五） “能力绩效 ”核心观 绩效 F（能力、激励、条件机会） 能力不断提升、绩效持续提高是企业的利益所在 ，也是人本观的要求。 KPI KCI（ 关键绩效指标关键胜任力指标 是 HRM管理的抓手） 能力分布 绩效分布 薪酬分布 何贵兵 “能力绩效 ”的四种关系 低能力 高绩效 高能力 高绩效 低能力 低绩效 高能力 低绩效 能力 绩效 低 高 高 低 何贵兵 管理启示 分析 KPI和 KCI的关系，确定 KPI的同时，应 确定关键胜任力特征； 将胜任力和绩效同时纳入考核范畴 绩效指导与改进计划和能力提升计划同步实 施 心理资本 （ PCA， Psychological Capital Appreciation） 指个体在成长和发展过程中表现出来的 一种 积极心理状态 ，包含 自我效能感 （ 成功的信心）、 希望 （目标和途径）、 乐观 （积极而灵活）、 坚韧 （复原与超 越）、 情绪智力 （自控和乐群）等。它 是促进个人成长和绩效提升的心理资源 ，是企业除了财力、人力、社会三大资 本以外的第四大资本，居核心地位。 何贵兵 心理资本一般包含以下几个方面： 希望 ：一个没有希望、自暴自弃的人不可能创造什么价值。 乐观 ：乐观者把不好的事归结到暂时原因，而把好事归结到 持久的原因，比如自己的能力等。 韧性 ：从逆境、冲突、失败、责任和压力中迅速恢复的心理 能力。 主观幸福感： 自己心里觉得幸福，才是真正的幸福。 情商： 感觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理 自己情绪的能力。 组织公民行为： 自觉、自发地帮助组织、关心组织利益，并 且维护组织效益的行为，它并非直接由正式的赏罚体系引起 。 EAP与心理资本 员工关爱与组织促进 （ EAP） 强化积极心理与行为 减少消极心理与行为 满意 绩效 依据 ：心理 行为 结果 积极的心理与行为是核心竞争力 建立长效机制 EAP： 运用心理学理论方法和技术，从 个体 和 组织 层面采取措施，减少和消除员工消极 心理与行为，强化和提升积极心理与行为， 以达到提高员工满意度和工作绩效的目的。 何贵兵 （六） P J O动态匹配观 匹配思想 “人职业 ”匹配（ P V Fit）（一致） “人职务 ”匹配（ P J） （一致） “人团队 ”匹配（ P G）（互补、一致） KSAOs同质 /异质团队建设 “人组织 ”匹配（ P O）（一致、互补） 文化价值观、目标、需要、规范等。 合格员工（ P J）、合适员工（ P O） 匹配方式：一致匹配、互补匹配 （局部间互补 /总和一致 ） 匹配实现：持续的动态过程 何贵兵 P J O动态匹配是聘用、培训、发展等 开发工作的基本原则。它使绩效、能力 、职业生涯同步发展 不同职务类别和层次的匹配要求 高层 / 中 / 基层 管理类 / 市场类 / 技术类 何贵兵 如何进行动态匹配？ 科学的组织分析、工作分析和人员测评 合理的生涯规划和后备计划 有效的人员招聘和安置 连贯多样的培训体系 人员流动机制 匹配与创新 创新团队和高层应注重一定程度的互补匹配 何贵兵 问题 8：留不住的管理人才 某高新企业开始进入成长期，管理队伍急需 充实强化。公司物色了一些在其他企业表现 出色富有经验的企画、财务、 HR等方面的管 理人才，这些人也因看重公司前景而进入公 司。但一两年下来，这些引进的管理人才始 终无法融入公司，于是又陆陆续续一个个离 开了公司。为什么出现这种情况？ 何贵兵 （七）量化管理观 HRM的投入、过程、产出中涉及到定性和定量因素， 因此定性与定量相结合是科学管理的必然要求。 人力资源量化管理是描述、诊断、分析、解决企业 HR 及 HRM工作问题所必需的。 HRM相对于其他管理，量化水平较低，处于初级阶段 如何实施量化管理 建立指标库 ：建立 HR和 HRM指标体系，尤其是具有诊断和告 警意义的指标 累积数据库 ：规范企业 HRM，累计企业 HRM数据 开发模型库 ：根据理论和数据，分析变量关系 管理应用 ：进行现状描述、问题定义、原因诊断、对策和预 测分析等，为人力资源管理决策提供支持。 何贵兵 基于数据库和规则库的 HRM决策支持 A B D C E F J G H I K P-J 匹配 人力资源管理关键变量指标的告警水平和因果关系网络，可用 于人力资源管理 现状描述、问题定义、原因诊断、对策分析、 预测分析 等决策支持目的。 安全 告警 严重 何贵兵 指标分类方法 指标维度划分： 投入指标、过程指标、结果指标 ；在这些指标之间建立起因 果链和因果网络，以便进行诊断（由果推因）和预测（由因 推果），并提出解决问题的建议（短期解决方案 、根本解决方案 ）。 绝对指标和相对指标 。相对指标又可分为纵向比较指标和横 向比较指标。 HRM指标和 HR队伍指标 。 HRM指标分招聘相关指标、测评 相关指标、培训相关指标、薪酬相关指标、绩效相关指标等 ； HR队伍指标分总量指标、结构指标、流动指标、质量指标 （如人职匹配度等）； 指标层次 ：组织指标、部门和团队指标、个人指标。 经济指标、非经济指标 何贵兵 指标构建方法举例 HR队伍指标 HRM工作效能指标 数量 结构 质量 招聘 培训 绩效 组织水平 指标 绝对指标 纵向比较 横向比较 团队水平 指标 绝对指标 纵向比较 横向比较 个体水平 指标 绝对指标 纵向比较 横向比较 何贵兵 定量指标举例 人职匹配度（个体、团队、部门、组织水平） 绩效目标达成度 薪酬公平度 外部比较率 薪酬外部比较率（ CR）某层次员工的平均薪酬水平 /行业同层次员工的 平均薪酬水平（或中值） 内在比较率 薪酬内部比较率某职位的薪酬水平 /企业内平均薪酬水平（或中值） 薪酬分布（职务系列、管理层次、部门、等级区间 ） 培训效度 招聘测评的效度和效用 何贵兵 人力损耗指数（在同一年内离职的人数） /（ 在某一年内的平均员工数） 100 人力稳定指数（现时服务满一年或以上的人 数） /（一年前雇佣的人数） 100 服务期间分析（横断面和纵向的分析） 留任率（一定期间后仍在职人员） /（原在职 人员） 100 缺勤比值（因各类缺勤原因而损失的工作日 数） /（损失工作日数工作日数） 100 何贵兵 录用比录用人数 / 应聘人数 100 招聘完成比录用人数 /计划招聘人数 100 应聘比应聘人数 /计划招聘人数 100 招聘总成本效用录用人数 /招聘总成本 招募成本效用应聘人数 /招募期间的费用 选拔成本效用被选中人数 /选拔期间的费用 人员录用效用正式录用人数 /录用期间的费用 招聘收益 -成本比所有新员工为组织创造的总 价值 /招聘总成本 何贵兵 工作报酬 c（ 绩效 职等级 技能）； c是市场调节 率 工资率工资总额 /企业总收入 100 Compa工资等级的实际平均工资率 /工资等级的中点值 中点值递进系数 中点值（高等级）中点值（低等级 ） / 中点值（低等级） 薪酬外部比较率（ CR）某层次员工的平均薪酬水平 / 行业同层次员工的平均薪酬水平（或中值） 薪酬内部比较率某职位的薪酬水平 /企业内平均薪酬水 平（或中值） 何贵兵 员工学历比例分布 员工平均技术水平 培训时间统计 年人均受训时间（年全部受训人时） /（年职工平 均人数） 受训人时受训人数 受训小时 管理层人均受训时间（管理层受训人时） /（管理 层人数） 其他分类的培训时间统计 何贵兵 培训人数比例的统计 全部员工受训比率（参加培训人数） /（全体员工 平均人数） 100 管理人员受训比率（管理人员参加培训人数） /（ 管理人员人数 工程技术人员受训比率等 专业知识培训比重的统计 专业知识培训比率（专业知识培训人时） /（各种 培训人时之和） 100 何贵兵 培训条件统计分析 人均教育装备额（用于教育培训的固定资产总额 ） /（年平均职工人数） 人均教育装备增长率（报告期人均装备额） /（基 期人均装备额） 100 人均教育经费额（年教育经费总额） /（年平均职 工人数） 人均教育经费增长率（报告期教育经费总额） /（ 基期教育经费总额） 100 年教育经费增长率（报告期教育经费总额） /（基 期教育经费总额） 100 何贵兵 人职匹配度 1 2 3 4 5 C1 C2 C3 C4 C5 等级 能力 标准 实际 何贵兵 企业应积累的 HRM数据 HRM战略目标要求数据 企业 员 工 队 伍的 整体性数据 招聘和各种人员测评数据 实习考核数据 培训考核数据 绩效考核数据 薪资数据 JA和 JE相关 数据 何贵兵 （八）信息化管理理念 信息化是 HRM的未来趋势，也是实现整合 HRM系统的重要途径。 信息化管理的好处 使企业有可能获得 HR和 HRM的实时数据，从而提 高应变和掌控能力； 使企业的 HRM基于数据的基础，能 深入诊断和分 析问题； 便于各管理模块依其逻辑关系相互支撑和协同； 使 HRM决策得到有效支持（解决方案产生）； 何贵兵 eHR：系统特点 1、 以人为本、服务企业战略的设计思想 eHR 它将人力资源管理工作上升到战略高度， 以提升 组织 管理能力和战略执行能力 为目标，创建以 能力素质模型、 岗位职责、绩效指标库为基础 的任职管理体系；以 绩效管 理为核心 的评估与激励体系；以 提高员工整体素质能力为 目标 的培训与招聘体系，帮助企业实施由 CEO 、 HR 经 理、业务经理和员工全员参与的现代企业人力资源战略 。 何贵兵 2、管理功能全面覆盖人力资源的各项业务 eHR 全面覆盖人力资源的多个领域和多个层次，它包括 员工能力素质库管理、 人事信息、人员管理、 人力资源 规划、 薪酬管理、社保福利、考勤管理、培训管理、招聘 管理、绩效管理、公共信息管理、报表中心、员工自助、 系统管理 等等 。 3、 利用网络随时随地全员参与 eHR 基于 Web 的 B/S （浏览器 /服务器） 结构开发，数 据集中管理，可实现信息的高度共享； 无论组织机构如何 复杂、办公地点如何分散，都能以浏览器方式提供准确、 实时和有效的数据。 何贵兵 4、数据全面关联，注重分析与挖掘 eHR 建立了 基于对能力素质模型管理的平台 ，员工的实 际能力素质状况因此得以进行有效地评价和记录， 任职资 格、招聘、培训、绩效、薪酬等模块数据相互关联、互为 依托和利用 。 通过 分析与挖掘 ，企业可以掌握 整个企业、某个部门或者 具体员工 的 人职符合程度 ， 设计合理的薪酬 ，并通过调整 、培训达到提高员工素质和企业竞争力的目的。 何贵兵 eHR：系统结构 软件的体系结构 何贵兵 软件的业务模型 软件的业务模型 何贵兵 技术实现 何贵兵 eHR：系统功能 人事信息管理 本模块为系统的基本模块，具备企业人力资 源管理部门的日常事务处理功能，其中包括 ： 人员信息 管理、 合同 管理、 统计分析 、 综 合查询 、 花名册 等等。 为管理者全方位地了 解企业拥有的人力资源， 并对这一资源进行 开发提供决策支持。 何贵兵 人力资源规划 本模块 从业务流程入手 ，分析工作、规划设置各级 组织机构和岗位、确定编制，明晰各岗位的职责和 相关人员的能力，提供 岗位管理工具 ，支持企业的 发展战略。 灵活 设置 各级组织 机构、职级、岗位 ，灵活定义各机构之间的 上下级关系 灵活 调整和管理 各岗位 职级、岗位职责、任职资格、岗位编制 等信息 可输出 图形化的组织结构 ，直观反映企业的组织结构。 在 工作分析 的基础上，对企业设定的 职位进行全面管理 何贵兵 薪酬管理 薪酬管理模块涉及 薪酬标准（套帐）设置 、 初始化 、计算 考勤 相关、 保险 、 奖金 等等因素。涵盖 现金 和 非现金 的各种报酬的管理，计算公式与组织 职位 、员工个人 能力 、 考勤 、 绩效 和 培训结果 相关， 核 算 、 统计、发放 等事务性工作在 统一的平台 中完成 ，集团各 子公司也可以单独处理业务，定义自己的 流程，制作不同的报表 。本模块以全方位数字化管 理人力资本，以最低的成本最有效地激励员工！ 何贵兵 考勤管理 根据实际情况对员工的 非正常工作情况进行 记录和统计 ，例如 员工 出缺勤、假期、出 差、加班、排班等 管理，为 薪资计算、劳动 成本分配以及绩效考评 提供准确依据。灵活 定义上下班时间 ， 设置倒班与加班类型；对 个人 / 部门 / 公司的出勤数据进行统计并用 图表进行分析比较 。 何贵兵 培训管理 企业通过本模块可以 规划培训体系和调配培 训资源 ， 合理 安排和管理日程、课程、进 度和结果 等信息，进而 评估效果 ， 指导、 控制培训开发的下一个循环 ， 促进员工个 人发展保持与公司战略目标相统一。 何贵兵 招聘管理 提供企业部门的 流程化岗位需求申请审批管理 。 提供企业员工的流程化岗位 调换需求申请审批管理 。 随时显示职位空缺信息，针对不同的职位空缺，提供 基本信息、 职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的管理 。 可根据不同的职位空缺 查看应聘者的所有的详细简历 ， 匹配职位 与应聘者 。 分类建立 应聘人员档案库 ，便于 查询检索 。 可根据 自定义规则批量安排面试时间 ，并在必要时自动进行 时间 调整 。 面试流程 可通过网络自助服务的方式自动化处理，相关人员的评 价 自动存储并汇总到人力资源部门 。 可 批量发送电子邮件 或 打印通知单将结果通知应聘人 员。 录用人员数据自动转入员工信息库 ，减少重复录入。 未录用人员转入企业后备人才库 ，以备今后查询。 何贵兵 绩效管理 绩效管理系统的部署方式 因企业的行业模式 、 发展 战略 、 发展阶段和工作岗位 的不同而不同，人力资 源管理者在 不同时间、不同部门需要应用多种不同 的考核管理工具 ，如 KPI 、 OPM 、 EVA 、 BSC等 来开展工作，这些工具在 eHR 中以应用模型工具与 开放式的信息系统平台有机地结合在一起。 系统既 设计了一个用户可以 自己定义绩效考核的项目 和绩 效考核的类别的平台；又提供了可以 满足 KPI 、 BSC 、 360 度反馈等 各种考核方式的参考模式 。 力图帮助企业实现客观公正的考评。 何贵兵 公共信息管理 模块可以实现的是 电子公布栏的功能 ， 发 布、修改、搜索和删除规章制度 ，内容包括 规章制度名称、类别、内容、生效时间。利 用该模块， 员工可以熟悉公司制度，了解 最新人事动态，获取公司最新消息；可以达 到信息电子化，速度快捷，实用性强等功效 。 何贵兵 报表中心 报表中心块将系统 各个模块的报表集中起来 ，让用 户进行集中管理，从而使企业管理人员可以方便地 获悉 公司人力资源各层面的情况，为制定最具竞争 力的策略提供依据。 系统提供灵活定义报表统计条件和显示格式的功能，可 生成多种 分析图表 ； 提供 报表自动校验 功能； 自定义各种查询和报表， 所有报表的数据范围和查询条件可自由 控制 ； 包含 树状查询、条件查询、统计报表 等功能。树状查询可满足所 有员工在工作中对于组织结构及相关作人员信息的查询需求，条 件查询可根据管理者权限范围按其需要对员工所有信息进行查询 ； 统计报表对企业人事信息进行汇总。 何贵兵 员工自助 员工自助模块有严格的权限控制，优化的工 作流程， 可采用 Web 浏览器在企业内部网 范围内实时访问，让员工和非人力资源部门 的管理人员也可以参与到人力资源管理流程 中， 使人力资源管理更科学。 何贵兵 系统管理 实现系统 用户分组管理 、 用户权限管理 设定 ， 系统数据库 和 基础数据的管理和设置 ，在 无需编程的情况下实现全方位的 客户化定制 ，以方便满足不同用户或者相同用户不同时 期在使用需求上的各种变化。 何贵兵 案例：这个 HR经理怎么做？ 张先生在获得 MBA学位后，非常荣幸地加盟日华公司担任 HR总经理一职。在就读 MBA之前，他曾在另一家 公司从事 HR工作五年，他现在踌躇满志，希望在新起点上干出一番事业。 日华公司属于中等规模的公司，大约有 1000多名雇员，在计算机行业中一直是高利润、高增长、发展潜力看 好的企业。在高度竞