20081104战略营销管理(chap2-3)

第二章 战略营销与 营销战略 一、战略管理与战略 营销 战略管理的含义 n 战略。战争艺术，特别对军队和船只等的动向 进行规划，使它们进入到有利位置；在商业或 政治等领域中的行动或政策计划。 牛津 袖珍词典 n 确定一个企业的长期目的和目标，并且进行完 成这些目标所需的行动和资源分配。 钱德 勒 (Alfred Chandler), Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962) n 战略是将一个组织的主要目标、政策和行动顺序整合到 整体中的模式或计划。规划良好的战略可将一个组织的 资源调度和分配到最恰当并能发挥作用的位置，这时基 于该组织的相对内在能力和缺陷、对环境的预期变化以 及聪明对手或许会采取的措施。 奎因 (James Brian Quinn), Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980) n 战略是企业的宗旨、目的或目标和实现这些目标的主要 策略和计划的模式。这种模式是以说明这家公司现在处 于获奖处于什么行业，以及公司是何种类型或将会成为 何种类型的方式表示出来的。 安德鲁斯 (Kenneth Andrews), The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971) n 总而言之，商业战略就是有关竞争优势的一切事宜 战略规划的惟一目的是使公司尽可能有效地获得相对于 它的竞争者来说更持久的优势。因此，公司战略意味着 以最有效的方式努力提升公司相对于竞争对手的优势。 凯尼奇 奥曼 (Kenichi Ohmae), The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin Books, 1983) 战略（管理）的基本特征 n 全局性 n 长远性 n 竞争性 n 纲领性 战略类型（三种层次的战略） n 公司战略：主要回答企业应该在哪些领域、从 事何种经营活动以及企业目标和资源在不同业 务之间的分配问题。（总体性、长期性） n 竞争战略（经营单位战略）： 在确定的经营业 务领域展开竞争、构建持续的竞争优势 n 职能战略：供应、生产与作业、营销管理、人 力资源、财务会计、研发、信息系统、文化、 后勤、设备、质量等职能战略 李东红 营销战略 首都经济贸易大学出版社 2004年 6月版 企业战略管理的演变 战略管理的代表性人物及论著 n 阿尔弗雷德 D钱德勒 (Alfred D. Chandler) ，美国麻省理工学院教授 战略与结构 (Strategy and Structure) ， 1962年 n H伊格尔 安索夫 (H. Igor Ansoff) 公司战略 (Corporate Strategy)， 1965年 n 迈克尔 .波特： 竞争战略 （ 1980）、 竞争优势 （ 1984） n 上述两本书对战略管理理论和实践产生了划时 代的影响 n 在波特推出了竞争战略的理论之后，科特勒也 即将战略的概念、战略分析过程和一般战略引 入了营销管理之中 n 由于波特的三种基本战略类型是对市场上赢得 竞争优势的基本途经的归纳，因而也是最基本 的营销战略类型 二、战略营销与营销 战略 科特勒 营销管理五步骤 n 营销管理的五个基本步骤 R STP MM I C n R:市场研究 n STP：细分市场、确定目标、定位 n MM：营销组合（ 4P） n I：执行 n C：控制 科特勒：战略性营销与战术性营销 n 战略性营销：细分市场、 确定 目标、定位 n 战术性营销：营销组合 ( 科特勒 .营销策略 中信出版社， 2007年 12月版 ) 战略营销 n 作为一种营销理念 n 作为一个理论体系 n 作为一套行为方案 营销战略 营销战略 n 营销战略是指在确定的总体战略指引下， 企业根据市场等环境及自身营销条件的动 态变化趋势，对自身营销工作做出的全局 性谋划。 李东红 营销战略 首都经济贸易大学出版 社 2004年 6月版 战略营销的提出 n 年， 萨伯汉西在其 战略营销 进化论 中较全面地论述了战略营销这一 命题的起源、特征、实施过程及需要解决 的问题。萨伯汉西认为， 战略营销是从战 略计划发展而来的， 并非取代传统的营销 管理， 而是更强调其在公司战略决策中的 地位。 战略营销的提出 n 年， 沃尔任指出战略营销的提出是市 场营销管理史上的一次革命。首先， 战略营销 从原来市场营销管理的着眼点为顾客或产品转 移到企业外部环境。其次， 战略营销观念的市 场营销目标从单纯的盈利转向风险承担者的利 益。可以看出， 在这一时期提出的战略营销概 念，使企业存在的理由被重新考虑 企业的 存在不应仅仅为了获取利润， 同时应该考虑利 益相关者的利益， 员工、顾客、社区等等。 战略营销的提出 n 年， 加蒂格农 （ ） 提出了战略营销模型，认为由于现在的管理工 具还不是很完善， 战略营销模型能够帮助更好 地理解构成如今动乱环境的因素， 对营销管理 决策的制定具有重要的影响。他分别从需求和 供给两个角度说明了建立战略营销模型的必要 性和可能性；并提出战略营销模型应该具备的 三个重要的特征， 即长期影响力、多产品和多 品牌、多营销组合。 战略营销的提出 n 世纪 年代以来战略营销管理研究和应 用并没有获得特别进展，直到 世纪 年代中后期美国市场营销管理大师菲利普 科特 勒在他的第八版 营销管理： 分析、计划、执 行和控制 一书中回顾企业经营观念的演变时 仍然没有把战略营销观念归入主流市场营销管 理理论体系，这说明战略营销理论仍然处于探 索和发展阶段。 战略营销（ 1） n 战略营销通过应用科学的研究方法、将营销的 理念、思想、方法加以应用与体现，从而拟定 出指导企业经营实践、具有可操作性的营销战 略。 n 战略营销的研究结果，可以构成与确定一个完 整的、具有操作性的、有待实施的营销战略方 案。因此，战略营销是营销战略的前导，营销 战略是战略营销的结果。 肖丽等著 战略营销 ，电子工业出版， 2004 战略营销（ 2） n 战略营销 (strategic marketing)是指企业从战略 的高度，以企业的整体目标和计划为基础，为 寻求企业的生存和发展，对企业在产业市场领 域的竞争做出全局性的长远规划，以求获得长 久竞争优势的营销理念、方法和流程；是一种 创造需求、创造市场的营销思想和手段，它将 企业的营销活动融入企业的竞争战略之中，以 实现企业的可持续发展。 焦晓波 战略营销的理论内涵及在我国的应用问题分 析 ， 2006（ 05） 战略营销与营销战略的区别 （焦晓波，同上） 区 别 战 略 营销 营销战 略 性 质 更多的是一种 经营 哲学和 营 销 理念 更多的是一种具体 谋 略和 实 施方法 价 值 选择 和 创 造价 值 采取 谋 略以 实现 价 值 决策 企 业 全 过 程 局部 过 程，主要是 营销 部 门 参与度 全体人 员 部 门经 理和相关人 员 导 向性 创 造新的市 场 需求 满 足市 场 需求 风险 性 从 动荡 的市 场风险 中 寻 求机 会 追求一定的 稳 定性 战略营销的特点 n 注重环境的动态性和复杂多变性（环境分 析）； n 以顾客满意和创新市场作为战略使命； n 围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活 动（竞争导向） n 面向未来，注重长期目标，实现可持续性 发展。 市场营销在企业中地位的演化 生产 财务 营销 技术 生产 财务 营销 技术 生产 财务 营销 技术 生产 财务 技术 营销 战略性 第三章 战略营销环 境与市场定位 n 定位是战略营销最基本和最核心的要素之 一。而准确的定位又主要取决于对企业所 面临的外部环境和企业资源的分析。 n环境 战略 定位 第一节 企业营销环 境分析 一、战略与环境的关系 n 企业所面临的外部环境是企业战略的主要决 定因素；企业战略的制定依赖于对外部环境 的正确判断与分析。 n 外部环境的变化必然导致企业战略的改变 n 只有那些能够预测环境的变化，并迅速调整 战略的企业才能成为这个剧烈变化的市场的 领跑者。 n 不能洞察环境变化的企业，就会失去竞争优 势，并最终陷入困境。 二、企业经营环境的 重大变化 1、经济的全球化趋势 n 地球村： 又译为世界村，加拿大传播学家 M.麦 克卢汉 1967年在他的 媒介即信息 一书中首 次提出。 n 地球村的出现打破了传统的时空观念，使人们 与外界乃至整个世界的联系更为紧密 ，人与人 之间的联系骤然缩短，人类变得相互间更加了 解了。 n 地球村促进了世界经济一体化进程，整个世界 缩成了一个 “村落 ”。 n 地球村经济：跨国化 局部的国际化 全球化 世界是平的 一书对经济全球化的描述 n 在 世界是平的： 21世纪简史 一书中，弗里德曼将全球化划分为 三个阶段。 “全球化 1.0”主要是国家间融合和全球化，开始于 1492年 哥伦布发现 “新大陆 ”之时，持续到 1800年前后，是劳动力推动着这 一阶段的全球化进程，这期间世界从大变为中等。 “全球化 2.0”是公 司之间的融合，从 1800年一直到 2000年，各种硬件的发明和革新 成为这次全球化的主要推动力 从蒸汽船、铁路到电话和计算机 的普及，这其间因大萧条和两次世界大战而被迫中断，这期间世界 从中等变小。而在 “全球化 3.0”中，个人成为了主角，肤色或东西方 的文化差异不再是合作或竞争的障碍。软件的不断创新，网络的普 及，让世界各地包括中国和印度的人们可以通过因特网轻松实现自 己的社会分工。新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界变平了 ，从小缩成了微小。 n 在本书中，弗里德曼列举出了十股造成世界平坦化的重要力量，启 发人们思考，当前的潮流，对国家、公司、团体或个人而言，到底 意味着什么？这十股力量其中就包括了中国加入 WTO这个重要因 素。他认为，在世界变得更平坦的未来三十年之内，世界将从 “卖 给中国 ”变成 “中国制造 ”，再到 “中国设计 ”甚至 “中国所梦想出来 ”。 n 托马斯 弗里德曼是 纽约时报 的专栏作家，曾三次赢得普利策 奖。 世界是平的 一书对经济全球化的描述 n 在这本畅销全球的 世界是平的 中，作者弗 里德曼以其清晰和深入浅出的笔触描述了世界 逐渐变平的过程，也给出了他的应对答案。 n 从诺贝尔奖得主斯蒂格里茨到中国地产大亨潘 石屹，从美国各个大学里的 MBA学生到 IMB的 全体员工，都是人手一册。 n 它在半年内销出 100万册，连续 64周名列亚马逊 十大畅销书，被全球 700多家报纸转载内容。 n “世界的格局骤然变平了，从沟通到实现，从设 想到传播，一切都理所当然，如履平地。 ” 经济全球化产生的原因 n 生产力发展的内在要求 n 科技的发展使全球化成为可能 n 战后国际经济的变化为全球化创造了条件 经济全球化下战略营销环境的变化 n 高度的流动性和开放性：人才、物流、信 息、资本、知识 n 高度的渗透性和互补性 n 高度的集约性和垄断性 n 高度的依赖性和异步性 n 高度的风险性 2、经济的知识化趋势 n 三次技术革命：蒸汽机 电气化 电子信 息化 n 新经济 高附加值产品的比重在市场上不断增加 高速信息网络是新经济的基础设施 知识和情报资本是新经济的主要资本形态 创新是新经济可持续发展的不竭资源 3、消费者需求的变化 n 消费者需求趋于个性化 n 消费者行为趋于理性化 n 消费形态： “物质 精神型 ”： “物质精神 双向同时满足型 ” n 消费者面临更多的产品选择。 3、人类生存环境的变化 n 人口膨胀，对资源和环境压力剧增 n 环境污染日趋严重 n 全球气候变暖 n 森林资源锐减，土地退化严重 基于生态环境的战略营销 n 转机：环境保护意识的觉醒 n 结合：绿色营销的崛起 n 提倡绿色消费意识 n 实行绿色促销策略 n 采用绿色标志 n 培育绿色文化 n 绿色制造 绿色制造集成系统 4、企业角色的变化： “经济人 ”“社会人 ” 追求企业基本生存条件 追求企业经营稳定和发展 追求企业经营意识和理念创新 追求企业形象的传播、维护和完整 追求企业价值的实现 追求企业自身利益和社会整体 长期利益同时最大化为目标 追求企业自身利益最大化 为唯一目标阶段 企业发展层次 三、营销环境分析工 具 1、 PESTEL分析模型 n PESTEL分析模型又称大环境分析，是分 析 宏观环境 的有效工具，不仅能够分析外 部环境，而且能够识别一切对组织有冲击 作用的力量。 PESTEL分析模型 n 政治因素 (Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政 治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 n 经济因素 (Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源 状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 n 社会因素 (Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传 统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 n 技术因素 (Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变 化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出 现和发展趋势以及应用前景。 n 环境因素 (Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环 境发生相互作用的要素。 n 法律因素 (Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意 识所组成的综合系统。 2、波特五力模型 波特五力分析模型与一般战略的关系 3、战略集团分析 4、竞争态势矩阵 (CPM矩阵 ) 关 键 因素 权 重 被分析的公司 竞 争 对 手 1 竞 争 对 手 2 评 分 加 权 分数 评 分 加 权 分数 评 分 加 权 分数 市 场 份 额 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4 价格 竞 争力 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2 财务 状况 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6 产 品 质 量 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 用 户 忠 诚 度 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 总计 1.0 2.3 2.2 2.8 评分值涵义： 1弱， 2次弱， 3次强， 4强。 四、 企业资源分析 1、资源基础理论（ Resource-Based View，简称 RBV） n 1984年 沃纳菲尔特 （ Wernerfelt）的 “企业的资 源基础论 ”的发表意味着资源基础论的诞生。 n 资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形 的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源 在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特 的资源与能力是企业持久 竞争优势 的源泉。 n 资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合 体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上 ，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间 的差异。 资源基础理论的主要内容 1） 企业竞争优势的源泉：特殊的异质资源 2） 竞争优势的持续性：资源的不可模仿性 n 因果关系含糊：劣势企业难以观察 n 资源获取的 路径依赖 性 n 模仿成本 3） 特殊资源的获取与管理 n 组织学习 n 知识管理 n 建立外部网络 2、 企业核心能力（ Core Capability of Enterprise) n 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力 。核心能力是在 1990年由两位管理科学家 哈默尔 和 普拉哈拉德 在 哈佛商业评论 发表 企业核心能力 一文中提出的，核 心能力和 企业能力理论 在企业发展和企业 战略研究方面迅速占据了主导地位，成为 指导企业经营和管理的重要理论之一。 企业核心能力的涵义 n 企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业 需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的 竞争优势。 n 根据 麦肯锡咨询公司 的观点，所谓核心能力是指某一组 织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项 或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 n 核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预 见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的 创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生 于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工 作人员的工作质量而发生改变。 n 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、 人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和 全体员工的共同行为。 核心能力是企业的资源和优势 n 核心能力是企业在长期生产经营过程中的 知识积累和特殊的技能（包括技术的、管 理的等）以及相关的资源（如人力资源、 财务资源、品牌资源、企业文化等）组合 成的一个综合体系，是企业独具的，与他 人不同的一种能力。 核心能力是企业的资源和优势 n 核心能力体现企业为客户服务的价值，能为客 户提供特殊的利益，由核心能力支撑的产品除 了能满足顾客的一般需求外，还能带给顾客额 外的满足，使客户感受到自身价值的实现。 n 核心能力具有明显的个性特征或差异性，使企 业与其他竞争者明显地区别开来。 n 核心能力是企业通往未来之门的关键，有助于 企业开拓未来商机，能够在未来的发展变化中 衍生出其他的新产品或服务，从而使企业占领 新的市场，赢得新的客户。 核心能力的三大特征 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值 ； 核心能力是 竞争对手 难以模仿和替代的，故 而能取得竞争优势； 核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞 争优势的持续性，另一方面又使核心能力具 有一定的刚性（ Leonar-Barton， 2000）。 第二节 战略营 销与定位 一、定位概述 1、 定义 Marketing positioning n 市场定位是在上世纪 70年代由美国营销学 家 艾 里斯 和 杰克特劳特 提出的，其含义 是指企业根据竞争者现有产品在市场上所 处的位置，针对顾客对该类产品某些特征 或属性的重视程度，为本企业产品塑造与 众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这 种形象生动地传递给顾客，从而使该产品 在市场上确定适当的位置。 2、定位特征 n 市场定位并不是你对一件产品本身做些什 么，而是你在潜在消费者的心目中做些什 么。 n 市场定位的实质是使本企业与其他企业严 格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这 种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位 置。 3、定位的内容 1)产品定位 ：侧重于产品实体定位质量 /成本 /特征 / 性能 / 可靠性 /用性 /款式 /- - - 2)企业定位：即企业形象塑造品牌 /-员工能力 /知识 /言表 /可信度 3)竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置 如七喜汽水在广告中称它是 “非可乐 ”饮料，暗 示其它可乐饮料中含有咖啡因，对消费者健康 有害。 4)消费者定位：确定企业的目标顾客群 4、定位步骤 1)分析目标市场的现状，确认本企业潜在的 竞争优势 2)准确选择竞争优势，对目标市场初步定位 3)显示独特的竞争优势和重新定位 n 定位 一书简介 Positioning 译者 : 王恩冕 / 余少蔚 作者 : （美）艾 里斯 / （美 ）杰克 特劳特 ISBN: 9787500554370 出版社 : 中国财政经济出版社 出版年 : 2002-2-1 Cont. n 2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营 销影响最大的观念，结果不是劳斯 瑞夫斯的 USP、大卫 奥格威的品牌形象，也不是菲利浦 科特勒所架构的营销管理及消费者 “让渡 ”价值理 论，不是迈克尔 波特的竞争价值链理论，而是 艾 里斯与杰克 特劳特提出的 “定位 ”理论。这本 管理战略的圣经、有史以来最富影响力的营销 学著作，改变了市场游戏规则，广告和营销的 旧时代一去不复返了！ Cont. n 自从杰克 特劳特与艾 里斯提出 “定位 ”观念之后 ，它已成为世界上最伟大的商业词汇之一。但 大师就是大师，他们永远不会停住探索的脚步 。当人们津津乐道于 “Positioning”(定位 )给营销 企划带来的革命性变化之时，作者却在探讨 “Re -Positioning”或 “New-Positioning”了。在本书中 ，作者细致剖析人脑的结构与功能，引证大量 心理学观点，无可争议地论证定位再定位的 要素、过程及其误区。 Cont. n 身为实务型营销战略专家，本书作者与菲利蒲 科特勒、迈克尔 波特等学院派大师不同之处在 于，他们始终抓住案例，从剖析营销史上的经 典案例入手，总结出具体而又可供借鉴、学习 的商战原则， 定位 是这样， 新定位 也 同样如此。而且，其中许多战例就是作者在以 往的咨询实务中创造出来的，例如饮料市场的 细分、 “莲花组件 ”的营销方案、美国西南航空公 司的品牌定位 二、定位策略 1、 避强定位 n 避强定位策略 ：是指企业力图避免与实力最强 的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己 的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品 在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有 比较显著的区别。 n 优点 ：避强定位策略能使企业较快地在市场上 站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象， 风险小。 n 缺点 ：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳 的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位 置。 2、 迎头定位 n 迎头定位策略 ：是指企业根据自身的实力，为 占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地 位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞 争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位 置。 n 优点 ：竞争过程中往往相当若人注目，甚至产 生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为 消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象 的目的。 (农夫山泉的案例 ) n 缺点 ：具有较大的风险性。 3、 重新定位 n 公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当 ，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占 了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化 ，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。 n 重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。 n 万宝路 香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是 ：像 5 月的天气一样温和。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在 上升，万宝路的销路却始终平平。 n 广告大师 李奥贝纳 为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉 香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，树立了 万宝路自由、野性与冒险的形象，从众多的香烟品牌中脱颖而出。 n 自 20世纪 80年代中期到现在， 万宝路 一直居世界各品牌香烟销量首 位，成为全球香烟市场的领导品牌。 4、 创新定位 n 寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置 ，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具 备某种特色的产品。 n 如日本的 索尼公司 的索尼随身听等一批新产品 正是填补了市场上迷你电子产品的空缺，并进 行不断的创新，使得索尼公司即使在二战时期 也能迅速的发展，一跃而成为世界级的 跨国公 司 。 n 采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所 需的产品在技术上、 经济 上是否可行，有无足 够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的 盈利。 三、市场定位的原则 市场定位四原则 （一）根据具体的产品特点定位 （二）根据特定的使用场合及用途定位 （三）根据顾客得到的利益定位 （四）根据使用者类型定位 什么是战略？ 迈克尔 波特 哈佛商业评论 1996年 11-12月号 n 该文核心观点：运营效益和战略是企业取得卓 越绩效的两个关键因素。 n 运营效益：必要但不充分 n 运营效益：对生产率、质量和速度的追求，催 生出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理 、标杆法、外包、结盟、企业再造以及变革管 理等。 n 管理工具取代了战略。 n 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时， 企业比竞争对手做得更好。 n 战略定位，则意味着进行不同于竞争对手的运 营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似 的运营活动。 n 真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营 活动进行取舍，建立独特的配称。 n 企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时， 才能胜出竞争对手。 日本企业很少有战略 n 20世纪七八十年代，日本企业在全球发动了一 场运营效益的革命，开创了如全面质量管理和 持续改进的精益实践。在之后的很多年里，日 本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质 量优势。 n 日本企业在 20世纪 80年代向西方企业发动的挑 战，其核心就是运营效益远远领先于竞争对手 。他们提供的产品不仅价格更低，而且品质更 高。 n 然而，日本企业很少制定出独特的战略定位 。那些有定位的企业，比如索尼（ Sony）、 佳能（ Canon)和世嘉（ Sega），它们是特 例而非常态的。绝大多数日本企业都互为模 仿和抄袭，所有的竞争对手提供全部或者近 乎全部相同的产品种类、特色和服务，就连 工厂布置也基本相同。 n 20世纪七八十年代，日本企业虽然发起运 营效益革命，取得了巨大的成本和质量优 势，凭此在商业中横扫全球。但即使在运 营上如此领先，由于企业间很少确立差异 化的战略定位，它们在竞争日趋激烈的 90 年代迅速衰落，将优势交给了更强调战略 定位的美国企业。 n 举例而言，同为日本企业的日立、松下、东芝、 富士通、三洋，它们毫无各自的 “决战地点 ”可言 ，提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法 和技巧也大同小异，但 1993年至 2003年的十年 间，六者税后净利润总计才 32亿美元，净利率仅 有 0.1%。与之相比，虽然电脑硬件行业竞争尤为 激烈且平均利润很低，但有 “直销电脑 ”定位的戴 尔一家同期税后净利就高达 132亿美元，净利率 6.2%。在美国利润远远高得多的同类企业包括微 软、英特尔、思科、 IBM等等，它们分别选择了 “PC软件 ”、 “电脑芯片 ”、 “网络产品 ”、 “集成电脑 服务 ”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位 。 n 2006年初，在达沃斯世界经济论坛上，波特表 达了他对中国目前发展模式的担忧 因为缺 乏战略定位，企业营利不高，也不可能建立品 牌。他明确表示更看好印度，印度在战略定位 方面比中国出色，已在信息科技、软件、制药 、钢铁等行业建立起世界领先地位的竞争力。 n 种种迹象表明，中国正在走向日本以运营效益 替代战略的增长模式。 四、科特勒论定位 1、选择广义的定位 n 迈克尔 波特在他的 竞争战略 一书中提出了 三种广义定位的选择方案：企业应努力成为 “产 品差异化企业 ”， “低成本领导企业 ”， “利基企业 ” 。 n 通常，一个公司要想在这三个方面都达到最佳 表现是很困难的。但是，有些公司却能在两个 或三个方面都表现得很出色。宝洁公司就是一 家在产品差异化和精简制造成本上都表现十分 优异的企业。 2、选择特定的定位 n 科特勒认为，除广义的定位