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第二章 市场营销战略策划 推荐文章 9年销售路，苦乐我自知！与所有 销售同行共勉！（ /publicforum/content/ no20/1/220259.shtml） 第一节市场营销战略概述 一、市场营销战略的概念 1.企业战略 指企业为求得自身生存和稳定发展而设计的行动纲领和 方案。它涉及全局性、方向性、长远性和根本性问题。 内容： (1)企业使命 (2)企业目标 (3)企业业务组合战略 (4) 新业务战略 2.市场营销战略 市场营销战略是指企业在现代市场营销观念指导下，为 实现其经营目标，在一定时期内对市场营销发展的总体 设想和规划。 二、市场营销战略的特点 1.全局性 2.深远性 3.长期性 4.导向性 5.应变性 6.风险性 7.竞争性 三、市场营销战略的影响因素 1.宏观因素 宏观因素是指一些大范围的社会约 束力量，主要包括人口因素、经济 因素、自然因素、技术因素、政治 法律因素和社会文化因素几大部分 ，是企业不能控制的外在因素。 2.中观因素 中观因素是指行业环境，它由企业所处周边的活 动者所组成，直接影响着企业为顾客服务的能力 和结果，它包括供应者、营销中介、顾客、竞争 者和相关公众 。 3.微观因素 微观因素是指企业本身的内部因素，它包括企业 的发展史、经营理念、组织系统与体制以及企业 的成长目标、资金、财务、生产、经营销售能力 、人员构成与素质、业绩和企业的形象等。 第二节 目标市场营销战略策划 一、明确企业使命 1.企业使命的确定 (1)企业过去历史的突出特征 (2)企业的市场定位 (3)企业周围环境的发展变化 (4)企业的资源情况 (5)企业的特有能力 2.企业使命说明书的撰写 一个有效的使命说明书应具备如下条件： (1)市场导向 (2)切实可行 (3)鼓舞人心 (4)具体明确 1.市场营销战略目标的类型 2.确定市场营销战略目标的原则 企业的最高管理层所规定的企业任务目标应符合以下要求 ： (1)层次分明 (2)量化显示 (3)现实可行 (4)协调 致 (5)时限性 三、划分战略业务单位 四、战略业务单位的评估 1.波士顿咨询公司法 (1)问号类 (2)明星类 (3)金牛类 (4)瘦狗类 二、确定市场营销战略目标 市场增长率（ %） 12 16 20 4 8 0 2 6 10 14 18 22 明星类 问号类 金牛类 廋狗类 1 2 3 4 5 6 7 8 相对市场占有率 甲公司有三个事业部，分别从事 A、 B、 C三类家电产品的生 产和销售，这些产品的有关市场数据如表 1。在 A、 B、 C三类 产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和 丁公司。 A B C 甲公司 销售额 2600 8800 14500 最大竞 争对手 销售额 4200 22000 11000 全国市 场销售 总额 32000 84000 64000 。 近年全 国市场 增长率 13 6 1 问题 1用波士顿矩阵分析甲公司的 A、 B、 C三类产品分别属 于何种业务 ? 计算得 A产品的相对市场占有率为 2600 4200=0.62， B产品的相对市场占 有率为 8800 22000=0.4， C产品相对市场占有率为 14500 11000=1.32， 结合表 1所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如下图所示 、通用电器公司法 (GE Approach) 绘制 GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业 竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和 市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔 细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 1、定义业务实力和市场吸引力各因素。 、估测内部因素和外部因素的影响。 、将该战略事业单位标在 GE矩阵上。 、对矩阵进行诠释。 波特五力分析模型 行业内对手 现有公司间的竞争 购货的 议价 能力 供货商 议价能力 替代品的威胁 规模经济 /资本要求 产品差异化程度 转移成本 政府关系 预期报复措施 进入渠道 供应由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体化的能力 新对手的威胁 顾客购买对供应商是大宗交易 购买对供应商非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客可向上垂直一体化 产品质量不太重要 具有相似功能的产品可抑 制价格，如电子保安系统 替代人力保安；电子邮件 替代传统邮件 进行价格战，展开广告竞争 ，增强对顾客保修保用等服 务，引进新产品 替代产品 供货商 顾客 潜在进入者 烟包行业 “ 五力 ” 模型分析 竞争对手分析 烟包客户分析 烟包供应商分析 烟包替代品分析 行业进入者分析 烟包印刷为资金、技术和劳动力 “三密集 ”行业，进入门槛高 社会关系、营销手段对市场竞争有关键影响 设备、技术的差异化小，竞争激烈，资源的专用性较强 客户需求量大、谈判不对等 产品技术差异小、转移成本低 客户实力强，易于进入烟包印刷业 行业调整及市场竞争的加剧，客户需求随 之提高 行业中无垄断竞争，但洗牌、重组进程会加快 实力均衡的竞争对手相对较多 烟包印刷市场总量增长缓慢，行业竞争激烈 有机构成高，可较容易进入其他印刷细分市场 无明显的有威胁的替代品 烟草包装具有相对独特的产品功能，长时 期内不可能被淘汰 材料日益多样化，供应商结构相对分散 供应商产品相对差异小，转移成本低 买方市场，且进口原材料价格冲击大 设备结构趋同，对供应商技术依赖性强 五种力量决定 着烟包行业最终 的获利能力以及 资本向本行业的 流向程度 示 例 二、市场营销战略策划的类型 1.密集式发展战略 密集式发展战略是指企业以现有产品或现 有市场为基础，来提高市场占有率和销售 额。 (1)市场渗透 指企业在其尚未完全开发上，通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区 增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在 现有市场上扩大现有产品的销售。 (让不使用香水的妇女使用香水 ) (2)市场开发 即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促 销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 (把香水销售到其他国家 ) (3)产品开发 指一个企业通过对现有产品改进，如改进产品性能、增加花色品种 、规格、型号，增加用途、新功能等满足顾客需要来增加企业的销 售额，扩大占有率。 (生产男性香水 ) 2.一体化发展战略 (3班 ) 一体化发展战略又称一贯性增长战略，是 指企业将其营销业务拓展到产、供、销不 同环节，以求得不断向深度和广度发展。 (1)后向一体化。即企业通过收购或兼并若干 原材料供应商，拥有和控制其供应系统， 实行供产一体化。 (2)前向一体化。指企业通过收购、兼并等形 式，对其产品的加工和销售，拥有或控制 其分销系统，实行产销一体化。 (3)水平一体化。即企业收购、兼并竞争者的 同种类型的企业，或者在国内外与其他同 类企业合资生产经营等。 3.多角化发展战略 多角化增长战略是指企业尽可能增加产品 种类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品和业务，扩大企业生产经营范围和市 场范围，使企业的特长得到充分发挥，人 力、物力、财力等资源得到充分利用，从 而提高经营效益。 (1)同心多角化，也称同轴多角化（ 技术相关 ） (2)水平多角化，也称横向多角化（ 市场相关 ） (3)集团多角化 案例分析 海尔集团年度市场战略企划及整合传播方案 猜猜这是什么广告， 可别让那些商家把咱当傻子 公布答案 嚼了 “某某 ”口香糖后牙齿健康得连汤匙都 可以咬断 人的原始冲动就是异想天开 ,但是往往也是 创意的来源 . 这是什么广告 公布答案 这种减肥可乐连猫喝完后都苗条得可以钻 老鼠洞。 人的原始冲动就是异想天开 ,但是往往也是 创意的来源 . 实训作业 制定职业生涯规划 （一）实训目的 根据个人发展的实际要求，撰写书面的个人 发展规划方案。 （二）实训原理 1.对自身进行认真的、深度的 SWOT分析； 2.对本专业的市场前景、就业状况有明确认识； 3.提出切实可行的个人目标； 4.就如何实现个人目标明确具体的组织保证措施 、努力方向； 5.该发展规划方案应与个人的成长及就业实际紧 密结合。 第二节 目标市场战略策划 企业的任务 目标的确定是建立在企业使命宗旨上的，因此确定目标之 前，必须先确定企业的使命（任务） 企业的目标体系 （ 1）长期目标与短期目标（长期： 1年以上、 5年以内；短期 ： 1年以内） （ 2）定性目标与定量目标 企业目标与营销目标 由高层次至低层次分为企业业务目标、营销目标和营销战略 等。 营销目标定位的关键 定位的关键是确定竞争优势，最基本的竞争优势是低成本 和差异化。 目标市场战略 市场分析 /消费者分析 目标市场选择 市场定位 +市场细分使公司能识 别具体的、有着不同需 求的消费者群体 +通过识别这些不同的 需求，营销者能较好地 决定最适合公司介入的 细分市场 +定位是选择标准 营销组合策略 4P a 市场细分及定位 市场分析 /消费者分析 市场分析 /消费者分析 通过年龄、阶层、区 域、价值观、职业、收 入、购买力、心理、消 费观念、信仰、需求、 偏好、习惯等方面的分 析，根据不同的特征归 类划分为不同的若干细 分市场。 基本原则要求： 在 每一细分市场内有着类 似或相同的需求，但在 不同的细分市场之间存 在着不同的需求 。 市场细分及定位 目标市场选择 目标市场选择 1、评估不同细分市场的需求价 值：市场规模、市场前景、购 买力、获利空间等。 2、企业有能力满足这些细分市 场的需求吗？ 人、财、物、技术、产品、 质量、服务、营销等。 3、哪些细分市场属于你或通过 努力可以争取到？ 4、企业打算重点满足哪些细分 市场的需要？ 5、选择适合本企业的细分市场 目标市场定位 +定位： 针对所选择的目标市场勾画本公司形象及所提供的 价值的行为，在目标顾客心目中为本公司及其产品塑造特定 的形象、赋予一定的特征 , 保证产品和服务达到被选择的目 标市场，并且，使目标市场顾客能理解和正确认识到本公司 有别于其他竞争者的特征优势。 、定位目标消费者（ 耐克定位于职业运动员和运动爱好 者，万宝路定位于粗犷豪放的男性， 555定位于优雅从容的绅士 ） 、定位核心价值 （ 飘柔定位并提供给目标消费者的物理价值 是秀发柔顺，其心理价值是自信。两者之间还有着内在的与有机的逻辑联系 ，因为头发柔顺所以由外而内地感到自信。舒肤佳香皂定位给目标消费者的 物理价值是 “去除细菌并长时间有效抑制细菌再生 ”，心理价值是 “爱心妈妈呵 护全家 ”。 ） 、定位消费场景 （ 政务车与商务车，运动和私人聚会时 的时尚跑车，旅游探险时的越野车，等等。相对应的定位品牌有奔 驰、奥迪和红旗，法拉利，帕拉丁、陆虎和悍马等等 ） 、 竞争战略策划 一、市场领导者战略 （一）拓展市场 ： 1、含义 拓展市场是领导者企业维持其优势地位的一个重 要的策略 ,因为其占有巨大的市场份额 ,市场的扩大及 需求总量的增长将使其获得较其他企业更大的利益 。 2、方法 （ 1）吸引新使用者。（尿布湿） （ 2）开发产品新用途。（手机） （ 3）刺激用户更多地使用产品。（牙膏口） （二）保护市场占有率 1、含义 保护市场占有率是领导者企业又一个极 其重要的任务。面对众多的竞争对手，保 护市场占有率最有效的方法是通过创新， 给顾客提供新的价值 ,从而提高企业的主动 竞争能力。 “以攻为守，主动出击 ”是克敌 制胜的良策。 2、保护市场占有率的方法 （ 1） 阵地防御 ：在现有市场的四周筑起牢固的防御工事，防止竞争 者的入侵。采取这种发式的典型做法是提供较多的产品品种和铺开较 大的产品覆盖面，并尽量采取较低的价格。（淘宝对百度） （ 2） 侧翼防御： 市场领先者不仅应该保卫好自身的领域，而且应该 在侧翼或者易受攻击处建立防御阵地，不给对手以可乘之机。 （ 3） 先发制人防御。 指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业 采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。（易趣对淘宝 ） （ 4） 反攻性防御。 当一个领导者企业采用了侧翼防御或先发制人防 御战略后仍受到攻击，它可采用反攻性防御战略。 （ 5）运动防御。 运动防御是指领导者企业在积 极防御现有的市场的同时，还要进一步把市场扩 展到一些有前途的领域。例如企业将其资金分散 到彼此不相关的行业经营就是一种运动防御策略 。 （ 6）收缩防御。 它是指企业主动放弃一些已失 去竞争力的市场，而集中资源在本企业具备较强 竞争力的领域进行销售。一些大企业采取这种策 略，主要是已无力再保住其所有的细分市场，企 业资源已过于分散，致使竞争者进一步吞食本企 业的市场。于是，最好的行动就是采用收缩防御 (IBM放弃 pc)。 （三）扩大市场占有率 二、市场挑战者战略 （一）含义 市场挑战者 (Market Challenger)是指在相关产品市场上处于次要 地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。这种类型 的竞争者，并不甘心居于第二位，一旦条件、时机成熟，就向市场 领导者发起进攻，力求扩大市场占有率，并试图成为领导者。 （二）发起挑战要进行的工作 1、确定战略目标与攻击对象 （ ）攻击市场领导者 （）攻击与本企业规模相当 ，但经营不善、资金不足的企业。 （ )攻击当地的区域 性小型企业。 2、选择进攻战略 （）正面进攻。 （）侧翼进攻。 （）包围进攻。 （）迂回进攻。 （）游击式攻击。 三、市场追随者战略 （一）含义 市场追随者 (Market Follower)是指在相关产品市场上处于中间状态，并力 图保持其市场占有率不至于下降的企业。这种类型的竞争者，安于现状，愿 意在领导者与挑战者 “共处 ”状态下求生存。 （二）策略 1、紧密跟随 2、 距离跟随 3、选择跟随 四、市场 补 缺者战略 （一）含义 市场补缺者 (Market Nicher)指专心关注