22第二节 企业战略规划的

案例 把鞋卖给非洲土著人（续） 面对两个截然相反的调查结论，鞋厂老板认真思考后认为 乙组是对的。于是作出决定，让乙组留在非洲继续调查。 一个月后，乙组向企业汇报：非洲的居民不穿鞋子，然而 他们患有脚疾，穿鞋对脚有好处。无论如何，我们须重新 设计鞋子，因为他们的脚较小。我们得花一笔促销费用， 教育他们穿鞋利于保护脚。这里的人没有什么钱，不过那 里盛产世界上最甜的菠萝，若我们能让那里的居民用菠萝 换我们的鞋，然后我们再将菠萝运出换成钞票，那里对我 们来说将是一个美妙的市场。 于是，鞋厂老板找来营销总管，指示他到非洲筹办鞋厂。 1 一方面，营销总管进行了深入的调研，掌握了非洲人的脚 型，并为他们量脚订制，让他们穿起鞋来感到舒适。另一 方面，营销总管也非常重视营销策略，他认为土著人本身 不穿鞋，要想让他们把鞋穿起来，就需要启发、教育他们 ，逐步培育这个市场。 营销总管选择非洲人的重要节庆，在人潮汹涌的广场竖立 了一座塑像，并采用一块大布将塑像掩盖住，以保持神秘 感。等到节庆开幕的那一天，他邀请了非洲名人主持揭幕 礼。当司仪动高喊 “三、二、一 ”时，人群中爆发 “哗 ”的惊 叹。非洲人看到自己敬佩的领袖穿着奇特的鞋子，另外还 有穿着鞋子翩翩起舞的舞蹈呈献。穿鞋子于是变得非常时 髦，千万双鞋子很快便被抢购一空了。 结果这个鞋厂在非洲的营业额大幅增长。 2 你认为该鞋厂在非洲市场的营销运作思路 是怎样的？ 3 提示：该营销副总经理不只是重视市场营 销工作，即发现需求与满足需求的方法， 而且还重视财务收入，因此他从事的是盈 利创造顾客经营。 4 第二章 企业的战略规划和 营销管理过程 5 第一节 企业战略规划的重要 性 6 书中用了三个例子说明： 20世纪 70年代西方石油危机由于战略决 策失误导致美国三大汽车公司都陷于困 境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到 1980年亏损额累计达到 14.7亿。 等等 7 战略规划是企业的生命线，是企业一切 工作都必须遵循的总纲，一切业务活动 都必须以战略规划所规定的任务和目标 为转移。 8 “适者生存 ”法则 9 第二节 企业战略规划的 内容和步骤 10 11 企业战略规划的内容和步骤 1、在整体层次上规定企业的基本任务 2、根据基本任务的要求确定企业的目标 3、安排企业的业务组合（或产品组合），并 确定企业的资源在各业务单位（或产品）之 间的分配比例 4、在业务单位、产品和市场层次上制定营销 计划及其他各项职能计划（如财务计划、生 产计划、人事劳动计划等） 12 一、规定企业任务 本企业经营的业务是什么？ 顾客是哪些人？ 顾客最需要的是什么？ 本企业将要经营的业务是什么？ 将来应向哪个方向发展？ 13 首先，任务书必须规定企业的经营范围 ，包括产品范围、顾客范围、市场的地 理范围等。 在规定自己任务时应该是 “市场导向 ”即以市场需要 为中心来规定自己的任务。 其次，任务书还必须具有激励性。 如： “提高农业生产力 “这一崇高使命，就很富挑战 性和鼓舞性，有利于调动员工的积极性和创造性， 激励大家为完成企业任务而奋斗。 14 第三，任务书要强调企业的优良传统和共同价值观 ，使全体员工有所遵循，明确应如何对待顾客、供 应者、经销（或代理）商、竞争者以及一般公众， 务求树立和保持良好的企业形象。 例如，我国久负盛名的 “同仁堂 ”等老字号，数百年 经久不衰的重要原因之一，就是它们都有一套世代 相传的基本经营规范，如同仁堂于 1702年提出 “炮炙 虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力 ”古 训，至今坚持不渝。 又如深圳三九集团的 “艰苦创业，实业报国 ”，已成 为全体员工的共同价值观和精神支柱。 此外，规定任务还必须符合实际，具体明确，切实 可行。 15 企业任务确定后，还要将这些任务具体 化为企业各管理层的目标，形成一套完 整的目标体系，使每个管理人员都有自 己明确的目标，并负起实现这些目标的 责任。 二、确定企业目标 16 二、确定企业目标 目标层次化 （化学肥料公司的目标体系） 企 业 任 务 提高 农业 生 产 力 企 业 目 标 研究新的化肥 增加利 润 支持新化肥的研究 营销 目 标 扩 大 销 售 降低成本 提高国内市 场 占有率 进 入新的 国外市 场 营销 策略 提高分 销 效率 削价并 访 加 强 促 销 工作 问 大 农场 17 三、安排业务（或产品）组合 即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短， 发挥竞争优势，从而能最有效的利用市场机会 和占领市场。 分两步进行： 一是分析现有的业务（或产品）组合，已确定 对哪些业务或产品追加投入，对哪些减少投入 ； 二是制定企业的增长策略，即增加哪些新业务 和新产品，从而达到优化业务（或产品）组合 的目的。 18 （一）分析现有业务（或产品） 组合 波士顿咨询集团的 市场增长率 -占有率矩阵 19 波士顿咨询集团市长增长率 -占有 率矩阵分类 明星类。市场增长率和相对市场占有率 都很高的单位。 金牛类。市场增占率很低、相对市场占 有率很高的业务单位。 问题类。市场增长率很高但相对市场占 有率低的业务单位。 狗类。市场增长率和相对市场占有率都 很低的业务单位。 20 分析当前业务： BCG 模型 相对市场占有率 高 低 市场增长率 低 高 明星类 l高增长、高份额 l利润潜力大 l为维持其增长需要大量投资 l高增长、低份额 l 向明星类发展，或放弃 l需要资金提高市场份额 问题类 ? l 低增长、高份额 l已经取得成功 l产生大量现金 金牛类 狗类 l低增长、低份额 l低盈利潜力 21 COW 相对市场份额 市场增长率 1 3 2 7 8 4 5 6 10X 1X 0.1X 0 10% 20% BCG 模型 22 投资策略 拓展 （ Build)战略。 设法提高市场占有率，必要时可放弃短 期利润，适用于 明星类单位和问题类中 有希望转为明星类的单位。 维持 (Hold)战略。 保持现有的市场占有率，适用于 金牛类 的单位，目的是使其继续为企业提供大 量现金。 23 收割 (Harrest)战略 。 通过减少投入降低成本增加短期现金收入， 而不管长期效果。主要适用于 金牛类中前景 暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。 放弃（ Divest）战略。 变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源 转移到那些盈利的业务单位上， 适用于给企 业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和 问题类的业务单位。 24 1、波士顿咨询集团法：对企业业务单元进行评估后，企业应当 确定各个业务单元的发展战略。 （ 1） 拓展战略： （ 2） 维持战略： （ 3）收割战略： 获取短期利润 （ 4）放弃战略： 将资源用到其他盈利业 务 加大投资 明星？ 营销措施延长盈利期 减少投资 处理资源 金牛 $ $ 瘦狗 ？ 瘦狗 ？ （ 2）、确定企业发展战略 明星 25 制定企业增长战略 企业增长战略： 密集性增长（ Intensive Growth） 一体化增长（ Integrative Growth） 多角化增长（ Diversification Growth） 26 密集性增长战略 （ Intensive Growth） 市场渗透。 扩大现有市场的销售量 市场开发。 现有产品，新的市场。 如美国箭牌口香糖只有一种产品系列，但市场遍 及全球 。 产品开发。 现有市场上，新产品 如原来只生产一种化妆品，现在发展为系列化妆 品。 现有产品和现有市 场如果还有营利潜 力 27 一体化增长战略 （ Integrative Growth） 后向一体化。 实现供产结合。如汽车厂自己生产轮胎。 供销一体化，零售商附设加工企业。 前向一体化。 实现产销一体化。如汽车制造商自设分销系 统。 横向一体化。 兼并或控制竞争者的同类产品的企业。如实 力雄厚的公司收购控制若干小公司。 企业所属行业的吸 引力和增长潜力大 ，或实行一体化后 可提高效率，提高 营利能力和控制能 力 28 多角化增长战略（ Diversification Growth） 同心多角化。 以现有产品为中心向外扩展业务范围，发展与现有产品 近似的新产品近似的新产品 。如汽车厂商除增加汽车品种外，还可发 展拖拉机等。 横向多角化。 发展 与现有产品无关但在消费上有关联与现有产品无关但在消费上有关联 的其他产品或服 务。如大型百货商店内开办餐厅，酒吧，美容店等。 综合多角化。 发展与企业现有产品技术和市场 无关的新产品无关的新产品 ，吸引新 顾客。如进入新的商业领域，经营房地产，开办旅店， 剧院等。 亦称为多样化或多元化，即向 本行业以外发展，扩大业务范 围，向其他行业投资，实行跨 行业经营。 缺乏有利的营销机会或其它行 业吸引力更大时。 29 四 制定职能计划 各业务单位为了实现企业的任务和 目标，还要制定各项具体的职能计 划，如市场营销计划，财务计划。 在制定这些计划时，应明确市场营 销在企业战略中的地位， 特别是营 销部门与其他部门之间的关系。 30 市场营销部门在 企业中的地位和作用 31 (a)销售是平等的职能部门 (b)营销是重要的职能部门 （ c)营销是主要职能部门 图（ a）：营销部门与财务、 人事、生产等其他部门处于同 等地位。在营销战略规划中， 各种职能的作用相等，平分秋 色，没有主次之分。 图（ b）：突出营销部门 。营销虽然只是管理职能