3 第7章 战略计划

第 7章 战略计划 7.1 战略计划的重要性 7.2 战略管理的层次 7.3 战略管理的过程 7.4 公司层战略框架 7.5 事业层战略框架 n 讲解内容：了解战略计划的重要性，掌 握战略管理的层次和过程，理解公司层 战略框架和事业层战略框架的内容。 n 重点：战略管理的过程；公司层战略的 内容 n 难点：公司层战略与事业层战略的区别 7.1 战略计划的重要性 每一个企业都需要战略规划，因为战略规划 提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行 ，不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是 和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有 关的。一个合宜的战略可以使企业有效的利用其 资源。 战略性计划是指应用于整体组织的，为组 织未来较长时期（通常为 5年以上）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划。 7.2 战略管理的层次 n 一 .公司层战略 n 二 .事业层战略 n 三 .职能层战略 多元化公司多元化公司 战略事业单位战略事业单位 1 战略事业单位战略事业单位 2 战略事业单位战略事业单位 3 研发研发 生产生产 营销营销 人力资源人力资源 财务财务 公司层 事业部层 职能层 一 .公司层战略 （ Corporate-level strategy ） n 总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总 纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动 纲领。 n 总体战略管理主要关注两个问题： n 其一是，企业应该做些什么（拥有什么样的事业 组合）？涉及企业的使命和宗旨，选择企业的活 动范围和重点。 n 其二是，企业怎样去发展这些业务（每一种业务 在组织中的地位）。主要的关注点在于如何决定 各个战略单位的设立及其目标和资源配置。 二 .事业层战略 （ Business-level strategy） n 事业部战略是在总体战略指导下，针对 于某一个特定战略单位的战略计划。 n 事业部战略的重点是保证战略经营单位 在它所从事的行业中（提供的产品或服 务）或某一细分市场中（向哪些顾客提 供产品或服务）的竞争地位。 n 在每一项事业领域里应当如何竞争。 在一般意义上强调事业部战略在实施 公司总体战略过程中有如下几个要点： n 如何贯彻企业使命； n 事业发展的机会和挑战分析； n 事业发展的内在条件分析； n 事业发展的目标和要求； n 事业发展的重点、阶段和措施。 三 .职能层战略 n 职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导 职能活动的战略。 n 职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财 务战略、运营或生产战略、研究与开发战略、 公关战略等。 n 职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所 以必须与企业战略和业务战略相配合。 n 如何贯彻事业部发展目标； n 职能目标的确定及论证； n 职能发展的重点、阶段和主要措施； n 职能战略实施中的风险分析和应变能力分 析。 职能战略主要内容包括： 7.3 战略管理的过程 n 步骤 1：确定组织的宗旨与使命 n 步骤 2：分析环境 n 步骤 3：发现机会与威胁 n 步骤 4：分析组织的资源 n 步骤 5：识别优势与劣势 n 步骤 6：重新评估组织的宗旨与使命 n 步骤 7：战略选择 n 步骤 8：实施战略 n 步骤 9：评价结果 确定组织的宗旨与使命确定组织的宗旨与使命 环境分析环境分析 机会与威胁机会与威胁 内部条件分析内部条件分析 优势与劣势优势与劣势 重新评估宗旨与使命重新评估宗旨与使命 制定战略制定战略 战略实施战略实施 评估评估 战 略 管 理 过 程 步骤 1：确定组织的宗旨与使命 n 宗旨 （ purpose）：描述了组织的愿景、共享 价值观、信念和存在的理由，是从哲学层面上 说明组织存在的原因。 经营宗旨：汇聚五洲英才，源通四海财富。 企业使命：营养大众，惠及三农。 企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者。 步骤 1：确定组织的宗旨与使命 n 使命（ Mission）是组织力图实现的结果和经营业务范 围的正式说明，一般限定了组织的经营活动可能强调 的组织价值、市场和顾客等。 n 企业使命能够陈述一般包括：顾客、产品或服务、市 场技术、增长与盈利水平、经营哲学、自我概念、公 众形象和对雇员的考虑。 红塔集团的使命：绿色产品，责任企业。 在烟草这样一个备受争议的行业，我们坚持生产绿色产品 ，善尽社会责任，通过有意义、有价值的劳动，共同创造 财富，实现国家利益创造最大化，消费者需求价值最大化 ，员工发展空间最大化，为推进社会和谐繁荣贡献力量。 步骤 1：确定组织的宗旨与使命 n 愿景（ Vision）是企业对未来的期待、展望、 追求和梦想，它是企业未来前进的宏伟蓝图， 是企业进行战略规划的思想基础和指导纲领。 红塔的愿景：百年红塔，世界领先 作为中国烟草行业的优秀代表，红塔集团胸怀 世界级的抱负，不仅要成为中式卷烟的优秀代 表，更要跻身世界领先品牌，成为受尊重的企 业公民。 步骤 2：分析环境 n 外部环境：宏观环境和行业环境 n 宏观环境：政治、法律、经济、社会、文化、 技术、自然、国际经济和市场变化等因素的个 别或共同性的影响。 n 行业环境：垄断情况、产业生命周期、市场供 求情况、竞争者的数量与实力、顾客消费习惯 、供应商的特性、新竞争对手出现的可能性、 替代品出现的可能性等。 行业分析：波特五力模型 供应商供应商 替代品替代品 买方买方 潜在潜在 进入者进入者 行业内现行业内现 有竞争者有竞争者 竞竞 争争 强强 度度供应商讨价还 价能力 买方 讨价还 价能力 替代品威胁替代品威胁 潜在进入 者威胁 步骤 3：发现机会与威胁 n 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁 ，另一类表示环境机会。 n 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所 形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这 种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 n 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域， 在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 步骤 4：分析组织的资源 步骤 5：识别优势与劣势 n 业务活动流程：阐明组织需要做什么（活动） 、做成什么以及体现在这背后的时序关系逻辑 （流程）。 n 组织软硬结构：组织结构与组织文化。 n 竞争优势 n 组织核心竞争能力 采 购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 生产作 业系统 服务市场和 销售外部 后 勤 内部后 勤 基本活动 辅 助 活 动 边际利润 边际利润 业务活动流程：价值链模型 主体活动（基本活动） n 内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的 活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。 n 生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械 加工、包装、设备维修等。 n 外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活 动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。 n 市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促 进其购物的活动。 n 服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装 、维修、零部件供应等。 辅助活动（支持活动） n 企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。 n 人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、 提拔等活动。 n 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技 术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术 。 n 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括 生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询 等）的投入。 竞争优势 n 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力 ，这种能力有助于实现企业的主要目标 赢利。 但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较 高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额 。 n 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有 别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品 线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、 风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。 核心竞争能力 （ Core Competence） n 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的 一种独有技能或技术。 加里 哈默尔和普拉哈拉德 n 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上 的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势 在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的 不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独 特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心 竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛 不衰。 企业核心竞争力的识别标准有四个： n 1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价 值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务 效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 n 2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥 有它。 n 3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它， 它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 n 4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并 且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器 设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这 种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 SWOT分析法 n 1、 SWOT分析法：是指企业在战略制定和战略实施 之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以 及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 n 2、分析步骤： 2、 3、 4、 5 n 指企业内部的优势（ Strengths） n 指企业内部的劣势（ Weaknesses） n 指企业外部环境的机会（ Opportunities） n 是指企业外部环境的威胁（ Threats） n (2)构造 SWOT矩阵 n 机会 O n 扭转型战略 增长型战略 n 内部劣势 W 内部优势 S n 防御型战略 多样化战略 n n 威胁 T 案例分析：段誉的战略 优势和劣势 机遇和威胁 优势： 心地善良； 颇有时间；王子身 份；能言善辩；武 学渊源； 劣势： 不会武功； 缺乏江湖经验；与 王姑娘不熟；家族 仇家不少 机会： 王姑娘无人 陪伴 ;王姑娘熟读 武功秘籍，段家还 有些名头 SO战略： 跟屁虫战 略，利用小聪明学 点武功， 与王姑娘谈家学 WO战略： 哥哥战略，学点旁 门左道，跟人拉拉 关系 威胁： 江湖险恶， 慕王青梅竹马，慕 容复武功高强 ST战略： 家世战略，韬晦战 略，君子动口不动 手战略 WT战略： 核心竞争力战略： 学习六脉神剑 7.4 公司层战略框架 n 一 . 稳定性战略 n 二 . 增长战略 n 三 . 收缩战略 n 四 . 组合战略 1.稳定性战略 (Stability strategy) n 稳定性战略特征是很少发生重大的变化， 这种战略包括持续地向同类型的顾客提供 同样的产品和服务，维持市场份额，并保 持组织一贯的投资报酬率记录。 2.增长战略 (Growth strategy) 增长可以通过直接扩张、合并同类企业 或多元化经营的方式实现。 类型：集约增长战略、一体化与多样化 集约增长战略（ 通过经营要素质量的提高、要素含 量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来 增进效益的经营方式。） n 市场渗透战略：通过各种营销措施，吸引顾客 ，增加现有产品在现有市场的销售量。 n 市场开发战略：努力使现有产品打入新的市场 。 n 产品开发战略：在现有市场上通过改进原有产 品或增加新产品来达到增加销售的目的。 一体化战略：横向一体化与纵向一体化 n 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大 生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企 业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。 n 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供 应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发 展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应 或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 n 后向一体化（ backward integration）指企业介入原 供应商的生产活动。 n 前向一体化（ forward integration）指企业控制其原 属客户公司的生产经营活动。 多角化战略，亦称多元化战略、多样化战略 n 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类 和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业 务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充 分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源， 提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 n 多样化扩张是基于对市场风险和环境的不 确定因素的防范意识。 3.收缩战略：减小经营规模或是多元 化经营的范围。 四 . 组合战略：公司业务组合矩阵 7.5 事业层战略框架：竞争战略 n 一、成本领先战略（ COST LEADERSHIP STRATEGY）：也 称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本 ，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于 最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。 n 二、差异化战略（ Differentiation Strategy）：是指 一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜 ，有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得 高于竞争对手的收益。 n 三、集中化战略（ FOCUS STRATEGY）：集中化战略也称 为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一 特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场 上的一种战略。集中战略分基于低成本的集中战略和基 于差别化的集中战略两类。 四种差别化类型的变量产品 服务 人事 形象 特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计 送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务 能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性 标志 传播媒体 环境 惠尔康是福建的强势饮料品牌，企业领导者 是一位心怀远大抱负的企业家，有极其强烈的把 企业做大的意愿，希望把这个区域性品牌做成全 国性乃至国际性品牌。然而，它所面临的行业困 境极其严峻：几个跨国品牌已经牢牢地占据了饮 料市场的大半个江山，它自身也只是个区域性品 牌，所生产的饮料品类又存在强烈的同质化竞争 ，所占的市场份额也很小。在这种情况下，如何 成功地突