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华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 1 第二章 企业战略和运作策略 2.1 引言 2.2 企业战略管理 2.3 生产运作策略 案例：格兰仕的成本领先战略 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 2 引 言 战略和战略管理的重要性 影响企业竞争力的因素 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 3 战略和战略管理的重要性 未来学家托夫勒： “对没有战略的企业来 说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始 终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最 后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁， 也不无耗尽燃料之虞 ”。 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。战略管理 包括战略制定、战略实施和战略评价。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 4 企业战略 是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向和 关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括 企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战 略、经营战略和职能战略。 战略管理 是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 5 影响企业竞争力的因素 主要竞争因素的变化 环保 时间 服务 品种 质量 价格 消费水平低 高 主要竞争因素和 消费水平的关系 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 6 战略与运营的关系 做正确的事与正确地做事 战略是取得竞争优势的必要条件 在此条件下，执行力决定成败 什么是什么是 执行力？执行力？ 计划计划 执行执行 反馈反馈 l 小案例：紧急通知开会 勤打电话；网上通知；分层通知 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 7 企业战略管理 战略管理过程 外部环境分析 内部条件分析 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 8 松下电器工业公司的故事 30多年前， RCA公司 、通用电气公司和齐尼 思（ Zenith）公司等统 治着美国的电视机市场 。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 9 松下电器公司是松下幸之助第二次 世界大战后建立的 ,其目标是成为电子 学领域的领导者，重建日本强国的地位 。 50年代初期， 松下公司确立了控制美 国电视机市场的目标 ，与其他日本电视 机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点 集中在了美国市场上。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 10 在 20年的时间里，将它在美国竞争 对手从 25个削减到了 6个，最终所有的 美国竞争对手不是破产就是被外国同行 所兼并。目前，松下公司已经成长为世 界第 12位的大公司。 1990年 11月，又斥 资 60多亿美元买下了环球制片公司的母 公司 - MCA。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 11 经过精心策划的 250年战略规划，使 松下公司成为世界消费电子行业的巨人 。松下公司的管理层将公司视为经久不 衰的企业，它试图不给竞争对手留下任 何机会。 松下公司的成功说明了什么？松下公司的成功说明了什么？ 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 12 面对瞬息万变的环境，人们发现企业依 靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不 合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展， 就必须审时度势地对外部环境的可能变化做 出预测和判断，准确把握未来，制定出正确 的战略计划。 日益重要的战略思维 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 13 一个企业要想适应全球环境，它的管 理者必须学会理解和把握如下问题： 全球环境中的力量如何影响企业及其管理者？ 企业应采用何种方式拓展全球业务？ 建立一个更加开放的全球环境的主要影响因素 有哪些？ 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 14 战略 目标 环境 资源 战略 “金三角 ” 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 15 制定战略的 3大问题 1. 我们现在在哪里（ Where are we now） ? 2. 我们想到哪里去（ Where do we want to go） ? 进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 ? 要取得的结果是什么 ? 3. 我们如何到达那里（ How do we get there） ? 应选择什么样的竞争战略？ 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 16 确立使命和目标 外部环境 分析 内部条件 分析 SWOT分析与 战略形成 战略 实施 战略 控制 战略管理过程 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 17 确定组织使命与目标 u 确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须 首先确定公司业务领域。这样，才能够确 定公司将为顾客创造何种价值。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 18 u 建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须 建立一组公司的主要经营目标。这些目标 的建立，能够使公司具有方向感和使命感 。 例如，通用电气公司正是在杰克 韦尔奇 的领导下，确立并实施 “不是第一就是第二 ”的主要目标。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 19 外部环境分析 n 目前所采用的最为广泛的方法是由 迈克尔 波特（ Michael Porter）的 五种力量模型，它能够帮助管理人员 把外部环境中可能构成潜在威胁的特 定力量分离开来。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 20 潜在的入侵者 供应者 新进入者 的威胁 供（卖）方 的竞价实力 替代产品 的威胁 需方的竞价 能力 购买者 同行业的 竞争者来自其它行业 的替代产品 影响行业竞争的 5种力量 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 21 识别机会与威胁 经济 人口 法律政策 技术 全球环境 社会文化 行业环境： 新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品威胁 竞争程度 竞争环境 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 22 走向国际化的方式 到国外建立经营机构之前，管理者必须对 有关国家进行经济环境分析，以便选择一种适 宜的拓展途径和应对各种力量的方式。通常情 况下，在全球环境中有四种最基本的经营方式 ：进口和出口、委托经营和特许经营、战略联 盟、国外全资子公司。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 23 u 进口和出口 从事出口的公司在国内生产产品，然后卖 到国外。进口的公司，则在国内销售国外制造 的产品。有些公司销售给客户的产品大部分是 在国外制造的，在许多情况下，这些产品更具 有吸引力，因为它们是在国外制造的。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 24 u 委托经营和特许经营 委托经营 (licensing)是指一家公司 （委托人）允许一家国外的企业（受托人 ）在其本国或全球范围内代为生产和销售 他们的一种或多种产品，然后再商定一个 合适的费用。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 25 特许经营 (Franchising)是指一家 公司（特许权人）将使用其产品名称的 权利、运作技术等卖给国外的企业（特 许人），以获得一笔一次性收入以及其 所应得的利润分红。 制造企业通常采用委托经营，而服 务型企业一般采用特许经营的方式。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 26 u 战略联盟 战略联盟是指一些企业和国外的公司 实行资源和技术共享，并且共同分担利润 和承担风险。这是克服进口和出口、委托 经营和特许经营出现失控问题的有效途径 。 u 国外全资子公司 在国外投资建立的全资子公司必须完 全独立于当地的任何直接的干涉和参与。 这种方式需要有较高的投资水平，费用较 昂贵，管理者也面临诸多挑战。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 27 内部条件分析 p 审核组织结构 p 剖析企业文化 p 确认资源与竞争优势 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 28 V（价值） P（价格） C（成本） V-P（顾客 的剩余） P-C（企业 的利润） V-C（企业创 造的价值） 价值、价格和成本之间的关系 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 29 基本活动 投入 R&D 采购 生产 销售 服务 产出 上游环节 下游环节 人力资源 管理体制与组织结构 企业文化 企业家及高层管理 支持活动 价值创造 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 30 增值活动 在企业的各种增值活动中，并不是企 业的每种增值活动都创造出同等的价 值。企业要保持某一产品的竞争优势 ，并不一定要在所有的增值环节上都 保持竞争优势，而只需在价值链的某 些关键环节上保持竞争优势。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 31 麦肯锡 7S 模型 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 32 Hard Triangle Strategy + Structure + System Soft Triangle Style + Staff + Skill USA - Hard Triangle Japan - Soft Triangle + Hard Triangle 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 33 内部评审 现有的产品和服务 现有的顾客关系 现有的分配和交付系统 现有的供应商网络 现有的人力资源情况 自然资源的拥有和获取能力 现有的市场和营销能力 可获得的资金和财务优势 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 34 SWOT 分析与战略形成 SWOT分析是管理人员对组织的优势（ strength）和劣势（ weakness）、环境中的机 会 ( environmental opportunities）和威胁 （ threats）进行确定。 基于 SWOT分析，公司各个层次的管理人 员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使 命和目标的最佳位置。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 35 SWOT 模型 内部 优势 内部 劣势 环境机会 环境威胁 增长型 战略 扭转型 战略 多种经 营战略 防御型 战略 S (Strength)： 企业内部优势 W (Weakness) ： 企业内部劣势 O (Opportinity)： 企业外部环境机会 T (Threat)： 企业外部环境威胁 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 36 SWOT分析 对组织内部环境的 优势与劣势，以及 组织外部环境中的 机会与威胁进行分 析 确认。 公司层次战略 对组织成长与发展进行 管理，以使其创造价值 能力最大化的计划。 业务层次战略 把握有利机会，抵御不 利威胁，在行业中进行 有效竞争的计划。 职能层次战略 改善组织部门创造价值 能力的计划。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 37 使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 38 制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展战 略，或主体战略，是组织高层管理部 门为实现组织目标而为整个组织制定 的方向和计划。它主要用于确定组织 的业务类型，解决组织的全部资源在 各项业务中的分配。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 39 公司战略的主要内容 公司战略主要是为了解决组织内所有业务 种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企 业总体利益的最大化。因此，公司战略考虑的 主要问题有： u 业务涉及范畴及组合情况 u 中心业务 u 资源在各业务间的分配 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 40 公司战略的基本类型 划分公司战略的标准很多，从财务角 度出发，通常可分为以下四种： u 维持战略 u 发展战略（集中、集成、多元化） u 榨取战略（紧缩、撤资） u 退出战略（清算） 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 41 制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为组织 中特定业务单位制定的发展方向和计划 。组织的总体战略是确定组织所应从事 的业务，而业务战略则是用于确定如何 在特定的市场或行业中最好地进行竞争 。因此，它也是对某项业务进行竞争方 式选择的过程，通常是各业务部门、分 部或子单位的战略。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 42 业务战略的主要内容 依照公司战略的指示，各业务单位需 做出的贡献； 确定竞争方式； 对各职能部门的具体要求； 业务单位资源的合理利用。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 43 战略选择 公司战略 专注于单一事业 垂直一体化 水平一体化 多元化 经营战略 成本领先 差异化（创新） 集中一点 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 44 制定职能层次战略 u 职能战略也可称为职能支持战略，是 对组织中的各主要职能部门制定的发展 方向和计划。 u 通常包括这样六个职能领域：市场营销 、财务、生产、研发、人力资源以及组 织设计。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 45 高质量 创新 高效率 良好的顾客响应 竞争优势 低成本 差异化 竞争优势的基础 职能策略实施效果 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 46 战略实施 战略管理不是静态的分析过程，它不 仅需要远见卓识的管理者，还需要广大员工 的积极参与配合。 战略实施涉及到对公司的组成部分进行 调整，以使战略转化为具体实施的行动。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 47 战略是按企业的内外环境 “量身定制 ”的， 世界上没有最好的、普遍适用的、一成不 变的战略。 更本质的问题是公司如何按照当时的实际 情况（外部环境和内部条件）选择合适的 战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变。 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完 全程序化的过程。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 48 可口可乐（ ）和百 事可乐（ www. Pepsi. com）是享誉世界的 著名品牌。在 1995年，两个品牌的产品占 据了美国市场 75%的软饮料市场份额。它们 的成功，可以归功于两家公司所采取的产 品生产和产品促销整体战略。 杰拉尔德 班瑟发动了一场 “可乐之战 ” 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 49 两家公司都决定生产能够赋予可乐 特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓 缩液以糖浆的形式销售给全世界的装 瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商 收取一个较高的价格，同时投资广告 以建立、保持良好的品牌意识。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 50 装瓶商在浓缩糖浆的基础上加入 了碳酸水，进行包装，最后把这些可 乐分销到自动售货机、超市、饭店以 及其他销售终端。 装瓶商把所有的广 告权都交给可口可乐公司或百事可乐 公司。并且他们必须签署一份保证不 经销其他品牌可乐的排他性协议。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 51 第二，旨在建立全球品牌的大量广 告投入（ 1990年可口可乐花了 1.9亿美 元；百事可乐花了 1.7亿美元），已经 实现了其产品的差异化。这样，消费者 更希望购买可口可乐或百事可乐，而一 般不会去选择一个不知名的新品牌。并 且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实 际上是带颜色的水和调味剂，而收取一 个较高的溢价或富有竞争力的价格。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 52 这一差异化战略使得可口可乐和百事 可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公 司。 但是在 20世纪 90年代，一位加拿大企 业家杰拉尔德 班瑟（ Gerald Pence） 开发出了一套新的可乐市场战略计划，从 而使全球可乐市场环境经历了一场变革。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 53 班瑟的战略是生产一种低价位的 可乐，生产和装瓶都由他自己的公司 柯特公司（ Coot）完成。产品作 为一种 “家庭品牌 ”直接销售给大的分 销机构（如连锁超市），这样就绕开 了装瓶商。他最初在加拿大实施这一 计划，接着迅速扩展到美国。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 54 分销商之所以看中柯特可乐，重 要原因之一就是它可以使他们获得比 经销可口可乐或百事可乐高 15%的利 润。 为了实施他的战略，班瑟计划不 做任何广告（这样他就能够降低产品 的售价），并且利用像沃尔玛这样的 零售商近几年建立起来的高效率的全 国分销系统。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 55 这一低成本战略使柯特可乐突破了可 口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排 他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其 产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛 负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全 球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过 价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格 的六分之一。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 56 1994年 4月，柯特公司为英国最大的 食品零售商森斯佰瑞（ Sainsbury）公 司发动了一次可乐营销活动。产品被冠 名为 “森斯佰瑞的经典可乐 ”，价格比可 口可乐低 30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量 已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量 的 60%，占全英国整个家用可乐销售量 的四分之一。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 57 在其家乡加拿大的安大略省，柯 特可乐的销售量更是遥遥领先，占到 了整个可乐市场份额的 31%。 截至 1994年中期，柯特公司已经 在全世界与英国、法国、西班牙、日 本、美国等 90家零售连锁公司签订了 供货协议。 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 58 【 思考题思考题 】 1.可口可乐和百事可乐公司的竞争战 略是什么？ 2.杰拉尔德 班瑟采用什么样的战略 从可口可乐和百事可乐手中夺取了市 场份额？ 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 59 生产运作策略 生产运作的总体策略 产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统的设计 华中科大管理学院华中科大管理学院 陈荣秋陈荣秋 马士华马士华 60 生产运作的总体策略 自制或购买 能购买的零部件就不要自制