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COMPART The Cutting Edge QM-DCC蔡勤敏 COMPART The Cutting EdgeQCC学习课程安排 QCC概述 QCC旧七大工具使用 QCC新七大工具使用 QCC活动步骤 QCC小组活动成果发表 案例讲解 COMPART The Cutting Edge解决问题型解决问题型 QCC程序：程序： 1、选择课题、选择课题 2、现状调查、现状调查 3、设定目标、设定目标 4、分析原因、分析原因 5、确定主要原因、确定主要原因 6、制订对策、制订对策 7、按对策实施、按对策实施 8、检查效果、检查效果 9、巩固措施、巩固措施 10、总结和下一步打算、总结和下一步打算 目标达到目标达到 ? P D C A 否否 是是 循循 环环 的的 四四 个个 阶阶 段段 十十 个个 步步 骤骤 PDCA 现场型 服务型 攻关型 管理型 问题解决型课题 COMPART The Cutting Edge解决问题型解决问题型 QCC程序：程序： 循循 环环 的的 四四 个个 阶阶 段段 八八 个个 步步 骤骤 PDCA 创新型课题P D C A 1.选择课题 2.设 定目 标 3.提出各种方案并确定最佳方案 4.制定 对 策 表 5.按 对 策表 实 施 6.确 认 效果 达到目 标 ？ 7.标 准化 8.总结 与今后打算 与前面课题不同之处在 于少了两步 : 1.调查现状 ;2.分析原因 COMPART The Cutting EdgePDCA举例 3、 check 确认 效果 1、 Plan 掌握 现状 ,设定计划 2、 Do 采取行动 4、 Action 标准执行 D CA P COMPART The Cutting EdgePDCA PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的 小 PDCA循环。 COMPART The Cutting EdgeQC 小 组 活 动 课 题 分 类 1）现场型课题（现场工人为主体）；降低复印纸消耗 2）服务型课题（辅助人员及服务人员）；提高顾客上机时间率 3）攻关性课题（领导、技术人员、操作人员三结合）；提高 XXX产 品 生产效率 4）管理型课题（管理人员为主）；降低工厂纪律违规率 5）创新型课题（领导、技术人员、操作人员三结合）。开发应用 SPC监控系统 分类原则：参加人员结构、活动课题特点，服务型企业的现场型、服 务型没有明显区别。 COMPART The Cutting Edge1.选 择 课 题 1.课题来源多样课题来源多样 ： .指令性课题；指令性课题； (上级指定必须限期完成的项目）上级指定必须限期完成的项目） .指导性课题；（上下结合的一些难点项目）指导性课题；（上下结合的一些难点项目） .自选课题。（完全由自选课题。（完全由 QC小组自选项目）小组自选项目） P D C A 2.选题要有依据：选题要有依据： .上级要求（公司方针、目标、任务、指标）；上级要求（公司方针、目标、任务、指标）； .现存问题（技术、管理）；现存问题（技术、管理）； .顾客意见和期望；顾客意见和期望； .小组成员一致认可小组成员一致认可 3.选题范围不受限制（选题范围不受限制（ 质量质量 Q、 成本成本 C、交期、交期 D 、效率、效率 E、安全、安全 S等）等） 4.选题宜小不宜大选题宜小不宜大 (要小而实要小而实 ,避免大而空避免大而空 )； 5.课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象；课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象； COMPART The Cutting Edge选题应注意的问题 所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成 消耗高的具体问题作为课题。 例如：降低 XXX二指钢片移位不良率； 缩短 XXX操作辅助工时； 降低复印纸的消耗。 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达 到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课 题。 例如：通过 ISO9001标准的认证； 创建青年文明号等。 改善肯发公司周边环境 COMPART The Cutting Edge课题名称 名称应当简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。 名称原则上按三段模式确定： 第一段：目的，如 提高 或 降低 、 增大 或 缩小 、 改善 或 消除 第二段：对象，产品、工序（过程）名称 第三段：特性，质量、成本、效率、消耗 例 1：折线图在选题理由中应用 龙年至今客户连续投诉 2次 COB.D二指钢片移位 降低： COB.D二指钢片移位不良率 例 2：用饼分图表达数据，用矩阵图评价课题 lXXXXXX l各项预算减少 15% lXXXXXX 公司方针 lXXXXXX lXXXXXX l办公费用减少 15% 处长方针 上年度 办公费用 支出情况 本部门症结所在 评价项目 符合 上级 方针 难 易 度 预 期 效 果 与小 组成 员关 系 选 定 可选课题 降低办公用 品费用 降低复印纸 消耗 降低差旅费 用 评价 选题 降低复印纸消耗 例 3：排列图在选题理由中应用 公司要求 由于市场需求， DVD光驱下线率必须达到 5%以下 线体存在问题 课题选定 降低 DVD光驱调整误判率 现 状 调 查 基本任务： 一个是要把握当前问题的现状； 二是要找出问题的症结所在。并为设定目标提出依据。 为什么要找出问题的症结所在 ? 毛泽东同志在 中明确指出 :“任何一个过程如果有多数矛盾 存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于 次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复 杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎 刃而解了。 ” 现 状 调 查 活动内容： 1、抓住问题的特征，如时间、地点、问题的种类、问题的特征等。 2、若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环、测等各种不同角度进 行调查。 3、去现场收集数据，要客观、要有对比性。 从日常统计报表中进行调查； 到生产现场进行实地调查。 要通过调查找到问题的症结所在。 常用图表：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法。 现 状 调 查 5、应注意的三个问题 （ 1）用数据说话：现状调查中必须认真、全面和客观地收集数据，这是 QC 小组活动的一个基本要求。收集数据时应注意以下三点； A、注意数据的客观性。 调查情况要做到真实可靠，数据的来源要有依据 ，不能主观臆断，不带个人偏见。 B、注意数据的可比性。 数据要有可比性，否则，课题完成后，不能作为 说明对策有效性的证据。 C、收集数据的时间性。 调查起止时间，至少有一端和活动开始时间衔接 。由于情况会随时间的变化而变化，所以，要收集最近时间段的数据，才能 反映现状。 现 状 调 查 （ 2）认真整理、分析数据 调查取得的数据，要采用分层法进行整理、分析，以便找出影响质量的 问题。 （ 3）收集数据需到现场 不仅要收集工程档案中已有记录的数据，还应该到施工现场去观察、测 量和跟踪，以直接掌握第一手资料，摸清问题的实质。 现状调查常见的问题 1、没有对问题进行深入分层，最终找出关键问题； 2、不能为目标值确定提供依据； 3、目标值太高，现状调查为目标值提供的依据不足 4、指令性目标走自选目标程序 事实的真相 在一个黑夜中，有三个人遇到一头大象，但是他们不知道所 为何物，其中一个人摸到大象的鼻子， “感觉上它像一条大蛇 ”， 另一个人摸到一双耳朵， “不，感觉上它象一片大叶子 ”，最后一 位摸到大象的大牙齿，说道 “不，它的坚硬有如一块石头并且顶 点有如一双箭 ”。 每个人都相信他的描述是正确的及完全符合事实的。 如果你在没有任何 “实际的真相 ”下努力改造品质，则你将如同在黑 夜中的三个人。 因此，我们谈到现状调查，说明你的事实都是 “实际的真相 ”吗？ 工序 不合格数（ 个） 百分比（ % ） 累计百分比（ %） 第 9工序 168 53.33 53.33 第 2工序 105 33.33 86.66 第 1工序 18 5.71 92.37 第 6工序 10 3.17 95.54 第 8工序 5 1.58 97.12 其他 9 2.88 100 总计 315 100 例：某产品 2000年 14月不合格情况调查表 日期 2000 年 2000 年 2000 年 2000 年 总计 项目内容 1月 2月 3月 4月 加工数量 （件） 4500 4000 4500 4500 17500 不合格品 数（件） 76 75 86 78 315 不合格品 率（ %） 1.69 1.88 1.91 1.73 1.8 工序不合格品统计表 平均 1.8 考核指 标 0.8 第 9工序不合格项目统计表 第 2工序不合格项目统计表 产生不合格品的问题主要有三个： 1、 A也直径超差 2、孔距超差 3、底面不平 三个部位产生的不合格占整个不合格品的 (62.5%+30.36%)*55.33%+87.62%*33.33%=78.72% 1、如果把这三个问题全部解决 ,则该产品的加工不合格品率就能 大幅度降低到 1.8%*(1-78.72%)=0.38% 2、即使解决 70%的问题，也能下降到 1.8%*(1-78.72%*70%)=0.74%,低于 0.8的考核指标 . 通过上面的现状调查 ,就能为小组设定目标提供较充分的依据 ,同 时也为解决问题找到了突破口 . 设 定 目 标 1、目的 （ 1）是明确通过这次小组活动，要把问题解决到什么程度； （ 2）是为检验活动效果提供依据 2、设定目标的时间 u 除指令性课题外，一般都要求在现状调查后设定目标。 u只有通过现状调查，设定的目标值才有依据。 u选择课题后就设定目标，然后再作调查，从程序上看是不符合要求的 。 3、设定目标的要求 （ 1）设定目标必须针对所要解决的问题，并与课题名称相对应。 如降低消耗，就要说明降低多少？不要大课题小目标，也不要小课题大 目标。 设 定 目 标 （ 2）目标数目不宜太多。一般以设定一个为宜，最多不超过两个。 目标数定得过多，使目标过于分散，试图通过一个课题来解决多个 质量问题，也是难于实现的。 （ 3）设定目标应具有可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该是 经过努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和数 据作为设定目标的依据。 为此，对设定的目标要进行可行性分析，目的是证明设定 的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。 （ 4）目标要明确表示，并尽可能量化。设定的目标，一般应是定量 目标，或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化 为定量目标。 分 析 原 因 1、目的：是找出产生质量问题的原因。它是在找出主要质量问题后，针 对问题进行的。 2、分析原因应注意的 5个问题 （ 1）要针对所存在的质量问题进行分析。 不能又把课题拿来再总分 析一次，这样就犯了逻辑性的错误。 （ 2）要正确恰当地应用统计方法 u活动过程中，可根据存在问题的情况以及对工具方法的熟悉、掌握程 度来选用。选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新， 只要能正确表达，解决问题便可以。 u原因分析常用的统计方法有因果图、系统图、关联图、等，后面我们 要分别加以叙述。 分 析 原 因 （ 3）分析原因要全面 u通常是按 “ 5M1E” 六大因素去寻找原因，但也不要生搬硬套。 u要从各个方面，各种角度，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗 漏。 人： Man（最活跃 ) 机器 ： Machine 材料： Material 方法： Method 测量： Measure 环境： Environment （ 4）分析原因要彻底 u要通过反复思考，一层一层分析下去，分析到可直接采取措施，能有 效解决存在的质量问题为止。 （ 5）要充分发挥 QC小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。 分析原因常用因果图、系统图、关联图。 分析原因 因果图适用于对 单一 问题的原因分析，多用于对生产现场的 质量问题进行分析。 树图适用于对单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系 统方面进行展开分析。（人员架构表） 关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠 绕、交叉影响的单一问题及多个问题进行原因分析。 COMPART The Cutting Edge 因果图例子 测 :测量 环 :环境温度 法 :操作 方法 料 :原 材料 人 :装夹 工装磨损变形 , 与零件匹配有 间隙 . 塑胶 料易 变形 , 影响 尺寸 . 测量不准 装零件时装偏 X X X X 尺 寸 短 加工过程中零件晃 动影响尺寸 无装夹标准 ,员工 随意装零件 均是在恒温下 测量 ,对尺寸 结果无影响 . 机 :加工过程 加工过程中油管未 对准 ,造成零件变形 影响尺寸 . 夹头 工装 零件 上的毛刺没吹 干净 . 测量系统 (人 & 量仪 )不准确 分析原因 COMPART The Cutting Edge 树图例子 降 低 2109 无 针 销 不 良 率 机 料 安针操作员未 做自检复检 送针不到位 针销感应器失 灵 经 ECP后针销 孔大 MRB来料无 针销 针销直径偏小 法 人 忘记放入针销 工装夹具孔堵 气压不稳定 吸针不良 分析原因 装线圈工 伤流水线滚轴 无防护 出炉口网 链无防护 点胶机速 度快 网链电机防 护板松开 网链流水线 网链与流水 线缝隙宽 长炉盖子 掉落 针咀刮伤手 电箱未 固定 点胶机电箱 掉地 维修长炉 工装烫手 长炉温度 高 针咀刮伤手 点胶机电箱 掉地 维修长炉 工装烫手 关联图例子 分析原因 确 定 主 要 原 因 1、目的：抓住主要矛盾，把那些确实影响质量持重要原因找出来，以便 有针对性地制订对策，采取具体措施，把其产生的影响消除掉。 2、确定主要原因的基本准则： u 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反映客观事 实的就是数据。为此，对收集来的全部末端原因，应逐条到现场进行确 认，如果影响程度大，就是主要因，反之则不是主要原因。 u 此外，当末端原因认为是某因素的工艺标准制订不当时，对此原因的 确认，应在其它因素不变的情况下进行对比试验，看其结果有无明显差 异，来判定是否为主要原因。 确 定 主 要 原 因 3、要因确认的步骤 （ 1）把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来，用科学的 方法进行确认，找出原因。 （ 2）把不可抗拒的原因排除掉。 （ 3）对末端因素逐条加以确认，不能凭主观意志先进行筛选。要以 客观事实为依据，用数据说话。 末端 原因 明确 确认 内容 明确 确认 方法 明确 判别 标准 取得数据 （客观事实 ） 与标准 比较 符合标准 不符合标准 不是要因 是要因 确 定 主 要 原 因 4、要因确认的方法 （ 1）现场测量、测试 有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准（要求 ）进行比较。如果取得的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问 题的主要原因；如果取得的数据与标准要求有明显的差距，就可判定它 确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。 （ 2）现场验证 有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才 能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以 便做出科学的判定。 （ 3）有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试 验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。 确 定 主 要 原 因 5、编制要因确认表 对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表 一定要量化 确认要因的不正确方法 以 “ 少数服从多数 ” 的方法确认； 采用 “ 0、 1打分法 ” 进行确认； 以分析论证（理论或经验）的方法进行确认，易受主观影响 ； 以 “ 是否容易解决 ” 为原则确认。 制 订 对 策 1、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进 的措 施计划 2、对策的提出与确定 1）、提出对策。 运用头脑风暴法展开思维，小组成员根据要因， 根据各自掌握的知识、实践经验以及有关信息，从各个角度提出各种对 策方案，提出对策时应把握两个原则： a、与主要原因相对应的原则。有针对性地针对要因提出相应对策。 b、从多角度提出对策的原则。理清对策思路，从多角度提出各种对策 方案。 制 订 对 策 2）评价和选择对策 对提出的每一项对策方案，要进行综合分析评价，从而确定选用有效的 对策。 分析评价的内容包括： a、有效性： 分析和考虑对策方案实施后，能不能控制或消除产生问题的 主要原因。 b、可行性： 对策必须是可行的。例如，难度很大，自身不能实施的， 就不能采用。又如，实施后产生环境和安全等方面的问题，违犯国家法 律、法规的，也不能采用。 c、经济性： 要充分考虑经济的承受能力，企业一时还拿不出这么多资金 ，则要权衡后再确定。 d、时间性： 对策方案实施后，达不到合同工期要求的，则不可取。 3）制定对策表 按 5W1H的原则来制定对策表。对策表的格式如下表所示 制 订 对 策 4个位置不 要随意改变 What Why How Who WhenWhere 制 订 对 策 5W1H的含义是： 1） What（对策） -做什么，针对主要原因制订的对策 ，是一个方案； 2） Why （目标） -采取对策后要达到的目标； 3） Where（地点） -在哪里做，明确具体的实施地点； 4） When（时间） -明确时间要求，规定具体的完成时间； 5） Who （负责人） -谁负责做，责任落实到人； 6） How（措施） -怎样做，即实现对策的具体做法； 要因、对策、目标、措施四项，位置不能变，后面一项回答前面一项。 3、制订对策计划 1）策划实现对策（方案）的措施 2）设定对策的目标 A、制订对策计划必须要设定对策的目标； B、设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别 标准； C、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。 制 订 对 策 1) “对策 ”和 “措施 ”混在一起 。 2) “目标 ”栏中没有定量的目标 。 3) 在对策表中使用抽象的词语 。 4) 不是针对每一条要因逐条制订对策。 序号 要因 对策措施 目标 负责 人 完成日期 1 人员培训少 加大职工培训力度 ,鼓励 职工自学成才 理论水平及操作 技能考试合格 XXX XXX 制定对策表常见的问题 序 号 要因 对策 目标 措施 地 点 负责人 完成日期 1 员工未按 标准化操 作 培训员工操作 技能 全体人员按 标准化操作 对不合格员工单独进行 培训并考核分数要在 95 分以上 现 场 XXX XXX x 对策制订完毕后，应严格按措施计划表执行。 一、怎样实施对策，应注意些什么问题 1、按 “对策表 ”的要求逐一实施，必须做到一个对策、一个对策地 实施，以显示其针对性和逻辑性。 2、 每条对策的实施，要按照对策表中的 “措施 ”栏目逐条实施。在 实施过程中，是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服 的情况，要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依 据。 3、每条对策在实施完成后要立即确认其结果； 4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，要评价措施的有效性， 必要时要修正所采取的措施。 5、每条对策实施完成后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影 响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。 实 施 对 策 效 果 检 查 1、效果对比。 效果检查的目的，是为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到了 课题预定的目标值。 类别 不良率 改善前 0.38% 目标 0.1% 改善后 0.05% 效 果 检 查 效果检查的方法，主要是对比的方法。 1）与 对策实施前 的状况进行对比。以明确改进措施的有效性。 根据现状调查时的情况，对比可分别采用： a、简单列表，把对策前后的数据进行对比； b、画排列图进行对比（需重新收集数据）。 2）与小组 设定的目标 进行对比 a、用柱状图进行效果对比； b、画排列图进行对比（需重新收集数据）。 c、用直方图和过程能力指数进行对比。 3）必要时，效果检查还要进行相关方面的检查 例如，在生产、安全、成本、管理等相关方面进行检查，看会不会 产生副作用，以便采取措施进行补救。 4) 效果检查结果的处理 a、检查结果效果显著，小组活动可进入 A阶段。 b、结果未达到目标要求，则应往回检查和分析，这就是 P阶段的 一个小 PDCA循环。 达不到目标要求，通常是由下列原因造成的： A、制订的对策措施，不能解决由要因产生的问题； B、原因分析不全面，或分析层次不够，没有分析到能采取措施的 末端因素； C、要因确认不客观、不准确。 效 果 检 查 2、计算经济效益 （ 1） QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内产生的效 益 ，我行企业 的巩固期一般在 3个 月左右。 （ 2）计算经济效益要计算实际效益（又称直接经济效益），其算式为 ： 实际效益 =产生的效益 -投入的费用 (利润 =毛收入 -成本 ) 3、社会效益的确认 # 有的 QC小组，其解决的课题是改善环境、文明施工、为顾客服 务、 诚信等方面的内容，未必能产生多大的经济效益，但是会产生较好的社 会效益。 # 由于其对提高人的素质，进一步推进精神文明建设，推进社会进步 起到了积极的作用，所以，对这些成果，也要给予肯定和确认。 效 果 检 查 1、标准化工作 # 为了巩固已取得的成果，并防止问题再发生，必须制定巩固措 施 ，也就是：把已被实践证明了的有效措施，纳入有关标准。 # 这里说的标准是广义上标准，它可以是技术标准、施工工法、管 理制度；可以是施工图纸、施工方案、工艺文件，可以是作业指导书等 。 2、上报、审批 # 制订的标准或形成的文件，必须按照企业的有关规定，向企业的主 管部门申报，由这些部门认可、批准后执行。 3、现场检查、确认 # 小组成员要在巩固期及其以后的时间内，经常到现场进行跟踪检查 ，以确认新标准是否已被正确执行。另外，要及时收集相关数据，以确 认取得的成果真正得到巩固，效果良好。 制定巩固措施 总结和下一步打算 1、 总结成绩，找出差距 #活动结束后，小组应进行认真总结。回顾活动的全