hr薪酬管理

Todays Subtitle Goes Here 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不 满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎 都未能将问题根部解决。那么，到底哪 一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢 ？ 重点：重点： 1、薪酬的内涵、薪酬的内涵 2、薪酬管理的内涵、薪酬管理的内涵 3、薪酬管理遵循的原则、薪酬管理遵循的原则 4、薪酬设计、薪酬设计 5、福利制度、福利制度 重点、难点 难点：难点： 1、影响薪酬管理的主要因素、影响薪酬管理的主要因素 2、如何给不同人员设计薪酬、如何给不同人员设计薪酬 3、薪酬制度的公平性原则、薪酬制度的公平性原则 重点、难点 薪酬概念 n 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 n 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是 指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 薪酬 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括 ：工资、奖金、福利、股票期权等。 时期 对象 支付构成 Wage （工资） 1920年以前 蓝领 基本工资比重大、福利 少（少于 5%） Salary （薪水） 1920-1980年 白领、蓝领 基本工资比重大、福利 少（约为 15%） Compensation（ 薪酬） 1980年以后 白领、蓝领 基本工资 30%+奖金 30%+ 福利 40% 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖 金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬： 工资、奖金、福利待遇和假期等 ，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬： 个人对企业及对工作本身在心 理上的 一种感受 ，也叫非货币薪酬。 薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础 薪酬概念 总体薪酬概念 总体薪酬 n 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包 括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特 征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。 经济性薪酬： 直接的、间接的 非经济性的： 工作本身、工作环境、组织特征 总体薪酬 企业总体薪酬 经济的（外在） 非经济的（内在） 直接的 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴等 间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休假等 工作本身 工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个 人才干的舞台 在工作中获得褒 奖的机会 获得个人成长和 发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减周工作时数 工作环境 友好和睦的同事 关系 领导者的个人品 质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与 信息共享 团队氛围 组织特征 组织在业界的声 望与品牌 组织在产业的领 先地位 组织高速成长带 来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围 非经济性的心理效用也 是影响人们进行工作选 择和职业选择的重要因 素，并成为企业吸引人 才、保留人才的重要工 具和手段。 直接的经济报酬 基础工资 Base Pay 企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映 员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。 奖金 Incentive Pay 也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动 的部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。 津贴 Allowance 对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对夜班工作补贴、出差补 助。津贴在整个薪酬中所占的比例较小。 福利 Benefit 企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务 以及实物报酬。 股权 Stock 员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工， 后者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。 绩效工资 根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良 工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。Pay for Competency 薪酬分配的目的 薪酬分配的目的绝不是简单地 “分蛋糕 ”，而是通过分蛋糕使得企业今后的 蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。 薪酬分配的根本目的 n 吸引和留住人才； n 协助企业赢得竞争力； n 协助达到企业的目标； n 用工作性质的改变来激励员工 。 好的薪酬方案的标准 n 能够吸引和保留人才； n 鼓励高水平绩效； n 鼓励员工灵活应变，不以自我为中心； n 要适合企业自身需要； n 足够灵活，可以适应多变的劳动力市场 ； n 在使用最低成本的情况下达到目标。 影响薪酬水平的因素 n 技能和资历； n 地区差异； n 个人和集体的谈判能力； n 奖励的差异性； n 法律环境； n 技术密集程度； n 劳动力市场供求； n 员工绩效； n 公司的利润。 薪酬设计的原则 公平原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平 竞争原则 薪资结构多元化 薪资水平领先 薪酬价值取向 经济原则 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 激励原则 个人、团队、企业 合法原则 法律法规 企业制度 薪酬计划的十项要求 1. 管理层要完全信任这个计划； 2. 管理层要谨记目标； 3. 员工要参与计划； 4. 计划要征得员工的同意； 5. 重视工会在其中的作用； 6. 员工需要接受和理解计划； 7. 计划不能与企业的目标相悖； 8. 员工要看到效果； 9. 奖金的数额要容易计算； 10.奖励要公平合理。 岗位分析评价、薪酬调查、绩效 考核与薪酬管理的关系 外部公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 岗位结构 制度设计 薪酬市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 资历深度 个人业绩 小组业绩 薪酬设计的 基本依据 和 前提 某公司是一家市级重点机械制造企业，小张 是该厂的人力资源部主管。十年前工厂效益不错 ，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油， 上下班免费接送，有的员工甚至还可以外出旅游 度假。 而近几年，一些技术骨干不断离职，流入一 家工资高出三倍的县合资机械制造企业。对员工 满意度进行调查，近七成员工对单位的福利不再 感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对员工激 励功能明显减弱。 案例分析 如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？ 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 岗位 /能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 岗位 /能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。 n 了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平 n 检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞 争力，做到外部公平。 薪酬市场 调查 n 了解员工对企业薪酬管理的评价及期望 n 了解员工对薪酬分配公平性的看法 n 了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当 n 了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当 n 了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组（ 或部门）的业绩相当 员工薪酬 满意度调 查 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 确定 调查的企业： 可比性 确定 调查的岗位： 可比性 确定调查的数据 确定调查的时间段 统计分析调查会数据 数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析 回归分析法 图表分析法 选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞 争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 从覆盖的范围看，劳动力市场可分为：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场 、全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。 确定调查的岗位 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 岗位 /能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查数据的统计分析 1 数 据排列法 薪酬调查数据的统计分析 2 频 率分析法 薪酬调查数据的统计分析 3 趋 中趋势分析 薪酬调查数据的统计分析 4 离 散分析 薪酬市场调查结果应用 薪酬调查数据的统计分析 5 回归分析 n 对调查结果进行数据统计分析 （ 薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素、影响程度） 得到市场薪酬线 n 结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线 n 薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势 Y X 市 场 工 资 数 据 岗位评价得分 薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位 评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线 性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了 职位等级与劳动力市场之间的正确关系。 领先型薪酬政策 ：处于劳动力 市场薪酬水平的 75%点以上 匹配型薪酬政策： 处于劳动力 市场薪酬水平的 25%75% 点 之间 拖后型薪酬政策 ：处于劳动力 市场薪酬水平的 25%点之后 Y 市 场 工 资 数 据 X岗位评价得分 薪酬定位 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 职等 人民币每年 P90 P75 P50 P25 P10 公司的具体数据 (中位值 ) 公司的薪资整体分布 小练习 (1) 多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ） A.其他行业中有相似岗位或工作的企业 B.经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 C.属于同行业竞争对手的企业 D.本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 E.各种行业或者不同规模的任何企业 单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ ） A.外部公平 B.内部公平 C.个人公平 D.结构公平 ABCD、 A 小练习 (2) 多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（ ） A.政府的调查 B.专业协会的调查 C.行业的调查 D.咨询公司的调查 E.企业家联合会的调查 多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ） A.为企业调整员工薪酬水平提供依据 B.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 C.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 D.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 E.有利于绩效管理活动的开展 ABCDE、 ABCD 小练习 (3):计算题 某工程师岗位的薪酬 调查数据如下： 被调查企业 平均月工资 A 3900 B 5200 H 5100 D 4800 E 4300 F 5600 G 3900 C 3500 I 3200 根据调查结果， 计算出 25%点处， 50%点处和 75%点处 的工资水平。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 岗位 /能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬结构 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结 构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工 资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 固定薪酬 按岗位评估 静 50% 浮动薪酬 按工作表现 动 40% 特殊津贴 按个人的情况 人 10% 结构 依据 状态 比例 薪酬结构比例 以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市 场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。 薪酬评定的四大要素 投入 知识、技能和能力 过程 工作 产出 业绩 市场 市场 以能力为基础 的薪酬体系 以职位为基础 的薪酬体系 以绩效为基础 的薪酬体系 以市场为基础 的薪酬体系 传统的薪酬结构类型 1： 以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的 薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工 都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。 薪酬结构 基本工资（ 20%） 绩效工资（ 80%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 激励效果好 优点 使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只 重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。 缺点 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改 变绩效。适用 传统的薪酬结构类型 2： 以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务 （或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。 有利于激发员工的工作热情和责任心 优点 无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引 起的贡献差别。缺点 各工作之间的责、权、利明确的企业。适用 薪酬结构 职务工资 (86.9%) 能力工资（ 2%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（ 11.1%） 传统的薪酬结构类型 3： 以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜 力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。 有利于激励员工提高技术、能力 优点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用 范围窄。缺点 技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高 企业核心能力的企业。适用 薪酬结构 职务津贴 (5%) 生产津贴（ 5%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资 (90%) 传统的薪酬结构类型 4： 组合薪酬结构 组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水 平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工 资、岗位效益工资等。 全面考虑了员工对企业的投入。 优点 适用于各种类型的企业。适用 薪酬结构 基础工资 (33%) 奖金（ 29%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资 (14%) 岗位工资 (24%) 【 小贴士 】 ：新型薪酬结构 新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部 分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。 新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励 部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分 比重较小。 【 实例 ： 从国外大型公司总裁的收入构 成来看，期权是主要的长期激励方式和主 要构成部分 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 公司 1.02 1.4 1 1.28 1.03 1.25 0.76 2.8 1.33 1.1 1.3 基本工资 （百万美元） 2.4 1.9 0 1.19 8.5 1.5 5 7.2 1.3 1.45 3.04 年度奖金 （百万美元） 59.95 26.67 2.63 22.33 4.7 106.48 107.22 261.54 66.84 101.6 76 期权收益 （百万美元） Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenneth Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin 董事长 /CEO 资料来源： Forbus 1998 基本工资 36% 奖金 15% 其他 11% 期权 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入构成 薪酬结构设计注意事项 n 研发人员 ：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资； n 销售人员 ：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资； n 生产工人 ：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制 同一企业内从事 不同性质工作 的 员工 薪酬构成项 目 的差异性 n 高级管理人员和企业骨干人员 ：除了基本工资、岗位工资、奖金等工 资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目； n 低等级的员工 ：没有职务津贴、股票期权等。 同一企业内 不同 薪酬等级 的员工 薪酬构成项目 的 差异性 n 销售人员 ：浮动工资（或奖金）应占较大的比重； n 管理部门人员 ：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。 从事 不同性质工 作员工 薪酬结构 比例不同 n 高级管理人员 ：浮动工资应占较大的比重； n 位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工） ：浮 动工资占的比重较小。 不同薪酬等级员 工 薪酬结构比例 不同 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 岗位 /能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度设计要点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬结构 ： 高弹性类 高稳定类 折衷类 不同薪酬策略下应采用不同 的薪酬水平和薪酬结构 2. 薪酬等级设计 薪酬等级 ： 分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 3. 固定薪酬的设计 薪酬级差 ：不同等级之间薪 酬相差的幅度 薪酬浮动幅度 ：在同一薪酬 等级中，最高档次薪酬水平与 最低档次之间的薪酬差距，也 可以指中点档次的薪酬水平与 最低或最高档次之间的薪酬差 距。 4. 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人薪酬浮动份额 5. 过渡办法 如何从旧的薪酬制度向新的薪 酬制度过渡 ： 若某员工岗位等级下降 ，那么处理的方法可以采 用该员工的薪酬等级按新 的薪酬等级，但薪酬标准 保持原薪酬标准的方法， 直到薪酬等级与薪酬标准 一致。 6. 其他规定 对新参加工作员工、军队 转业干部、外单位调入员工 、病事假员工、在职培训员 工等的薪酬支付办法规定 对与其他人力资源相关制 度的接口问题作出规定。 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬结构类型 n 特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比 重较大 n 举例：以绩效为导向的薪酬结构 高弹性类1 n 特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖 金根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。 n 举例：日本的年功工资 高稳定类2 n 特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促 使员工注意长远目标。 n 举例：以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬 结构 折衷类3 薪酬水平 n 能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平； n 企业有能力支付的薪酬水平； n 实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 三种薪酬结构策略的比较 高弹性薪酬模式 折衷薪酬模式 高稳定薪酬模式 特点 绩效薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，基础薪 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 （甚至为零） 绩效薪酬和基本薪酬各 占一定比例。 基本薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，绩效薪 酬等处于非常次要的地 位，所占比例非常低（ 甚至为零） 优点 对员工的激励性很强， 员工的薪酬完全依赖于 其工作绩效好坏 对员工既有激励性又有 安全感。 员工收入波动很小，员 工安全感很强。 缺点 员工收入波动很大，员 工缺乏安全感及保障。 必须制定科学合理的薪 酬系统。 缺乏激励功能，容易导 致员工懒惰。 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 发展战 略 企业发展 阶段 薪酬策 略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅速 发展阶段 以业绩为 主 高于平均水平的薪酬 、中等个人绩效奖结 合 高弹性 以绩效为导向 保持利润 与市场份 额 正常发展至 成熟阶段 薪酬管理 技巧 平均水平的薪酬与中 等个人、班组或企业 绩效奖项、相结合 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬 收获利润 并向别处 投资 无发展或衰 退阶段 着重成本 控制 低于平均水平的薪酬 与刺激成本控制的适 当奖励相结合 高弹性 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 2. 薪酬等级的设计 岗位等级划分 n 以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。 n 一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。 n 薪酬等级与岗位等级相对应。 薪酬等级类型 n 特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的 提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。 n 适用：成熟的、等级型企业 分层式薪酬 等级类型 n 特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以 是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的 。企业是对人而不是对岗位提供薪酬。 n 适用：不成熟、业务灵活性强的企业 宽泛式薪酬 等级类型 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型 宽级设计 宽泛式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型举例 管理者：通过 其他人贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的贡 献者 (非管理者 ) 薪资与 4级有较大的重叠专业贡献 独立贡献 各级行政管理者 /熟练的技术人员 包括非专业化的职位 1级 -2级 3级 4级 -5级 宽带结构 示例 宽泛式薪酬等级类型产生背景 组织结构扁平化趋势 现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速度，越来越强调组织的扁 平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这 种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级 。 大规模职位轮换 现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使 企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地改变人员的工资水平，就需要将 原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。 2. 薪酬等级的设计 岗位档次的划分 薪酬档次 在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级 别上的员工在能力上的差别。 n 岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级 的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 n 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工 的岗位发生变动。 n 因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量 少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 锦标赛理论、组织结构与工资等级 从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题： 执行副总 30万 副总裁 15万 三个高层管理层次： 1个总裁 35万； 6个执行总裁 30万； 12个副总裁 15万。执行副 总升为总裁的概率为 1/6；副总升为执行总裁的概率为 50%，如果升上了，则薪酬 成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 总裁 35万 问题出在哪里？ 3. 固定薪酬的设计 （ 1）薪酬级差 薪酬级差 不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬 比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。 n 确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大 小等方面的差别，以达到激励的目的。 n 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型， 薪酬级差较小 ，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。 n 由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所 以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差 要小一些。 薪酬级差反映 岗位之间的差 别 n 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差 小一些。 同等级中档次 差别反映了员 工能力之间的 差别 薪酬等级图示薪酬标准 薪酬等级 0 1 2 3 4 5 最高 薪酬 最低 薪酬 薪酬级差 薪 酬 档 次 薪酬浮动幅度 薪酬级差 岗位级别越高，薪酬级差越大 岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大 同等级中档次越高，薪酬级差越大 3. 固定薪酬的设计 （ 2）薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度 在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。 n分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型 ，每等级薪酬浮动幅度一般大一些。 n 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动 幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 4. 浮动薪酬的设计 （ 1）确定浮动薪酬总额 员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以 个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于 绩效考核系统的科学性 和 与 员工考核结果挂钩的程度 。 1. 计算：实际销售收入 计划薪酬总额占销售收入的比重 = 薪酬总额 2. 测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减 3. 浮动薪酬总额 = 薪酬总额 固定薪酬总额福利总额 （ 2）确定个人浮动薪酬份额 n个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 奖金 奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进 行浮动，也称为可变薪酬。 奖金确定因素 n生产的产品单位数量 n成本的节约 n质量的提高 n其他绩效标准 组织奖励 团队奖励 个人奖励 1. 组织奖励 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。 实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。 一般的做法 根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键 指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。 如：某公司在年初制定利润目标为 5000万，如果年终完成该目标，全体员工分享 公司利润的 10%，即 500万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功要素 确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些关键 绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。 2. 团队奖励 团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方 式。 将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员 工之间进行分享的一种计划。 以利润总额为基数进行奖励 利润总额 5% 超额利润分享 目标利润为 1000万，超出部分的 30%作为奖励 累进分享比例法 利润在 300万以内分享比例为 5%， 300万到 600万之间为 10% ， 600万到 900万之间为 10%， 900万以上的部分为 20%。 1 利润分享计划 2 收益分享计划 将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。 3. 个人奖励 个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。 个人奖励计划 组织和团队奖励计划 主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据 不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖 励，使那些努力工作、能力较强的员工获得 更高的报酬。 有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而 破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的 业绩和对组织的贡献。 主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖 励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神 。 由于没有直接与团队成员的个人工作绩效 相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象 ，即可能某些团队成员并不依靠自身的努力 工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努 力工作带来的团队和组织绩效的提升。 个人奖励的发放方式 1 根据基础工资和个人业绩计算 2 根据组织和团队整体业绩计算 经验数据 基础工资：奖金 = 7： 3 这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人 奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最 好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。 （ 1）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的其 他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金总 额。 （ 2）将企业奖金总额分配到各个部门 公司部门数 个人奖励的发放方式 2 根据组织和团队整体业绩计算 第 i部门发放业绩工资总额； 第 i部门绩效考核系数； 第 i部门岗位评价点数总和； 公司业绩工资总额； （ 3）部门内部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果 （ 2）将企业奖金总额分配到各个部门 组织奖励奖金分配方案 1 根据参与人员的岗位评价点数进行分配 2 根据参与人员的基础工资进行分配 3 根据参与人员的绩效水平分配 【 实例 】 ： 某企业经营层激励方案 经营层基本年薪总和 20% +（实际完成利润总额 -计划完成利润总额 ） 10% 公司绩效考核得分 /100 经营层奖金总额确定 某经营层绩效年薪 = 经营层绩效年薪总额 （该经营层基本年薪 该 经营层年终绩效考核得分） /（经营层基本年薪 年终绩效考核得分 ） 经营层个人奖金额度确定 福利设计 HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在 地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，