it经销商提升---天海培训

此报告仅供内部交流使用 经销商的经营管理提升经销商的经营管理提升 迪智成咨询：程绍珊 华硕电脑营销培训华硕电脑营销培训 - 2 -深度营销团队 目 录 经营转型与运作要务 互动与研讨 IT经销商面临的挑战 职能发育与能力提升 - 3 -深度营销团队 IT经销商面临的挑战 v 对行业竞争和市场趋势的分析 v IT渠道的现状与变化趋势 v IT经销商的现实误区与未来挑战 - 4 -深度营销团队 IT产业环境的变化 v 产能过剩，产品同质化，竞争日趋恶性 v 微利时代来临，供应链整体利润率降低 v 信息越来越对称和需求理性，用户话语权更大 v IT市场，尤其是硬件增长相对趋缓，但节奏加快 - 5 -深度营销团队 上游厂商的变化 v 厂商退出、兼并频繁，要经销商跟上节奏 v 渠道政策调整更加主动和坚定，要经销商及时转型 v 强调次级市场的运作，要经销商主动跟进 v 加强与零售商、 SI等合作，要经销商提升职能 - 6 -深度营销团队 IT渠道与终端的变化 v 新兴渠道的发展迅速，形成多元化趋势 综合类大卖场与连锁商超、家电连锁卖场、 IT连锁卖场、品牌专卖店、网络 零售店、店中店及网销等 专卖店、店中店、社区店发展 特殊渠道销售，如团购，网吧，直销，捆绑销售、电视购物等 v 渠道扁平化和立体化，强调精耕细作 v 渠道加速整合与集中，马太效应越来越明显 v 终端细分化与情景化明显 体验、互动和情景营销，利于沟通和推广 - 7 -深度营销团队 IT零售终端分析电脑城 优势分析： 1. 卖场知名度较高； 2. 种类齐全，品种繁多，消费者选择性很强，产品比价十分方便； 3. 能够为顾客提供专业化的服务。 4. 一般处于传统的 IT商业区，能够吸引更多的消费者。 劣势分析： 1. 购物环境参差不齐，有些电脑城布局和条件较差； 2. 产品价格较为混乱； 3. 缺乏统一管理。 - 8 -深度营销团队 IT零售终端分析专卖店 优势分析： 1. 管理和服务的标准高； 2. 位置和形象好； 3. 专业的购物环境； 4. 产品的质量和服务能够得到保障； 5. 产品更新比较及时。 劣势分析： 1. 要求有比较长的产品线； 2. 投入成本较高； 3. 产品种类相对较少，不容易吸引消费者； 4. 消费者会认为产品价格比较贵。 - 9 -深度营销团队 IT零售终端分析 IT超市 优势分析： 1. 统一采购、连锁销售，降低成本； 2. 标准化可复制的销售服务体系，便于各区域扩展； 3. 产品种类丰富，便于一站式购买； 4. 统一的产品展示，轻松、明白、人性化的购物环境 。 劣势分析： 1. 资金投入较大，在连锁店地理位置的选择上成本较高； 2. IT产品的更新速度较快，库存的压力也比较大； 3. 连锁店的整体管理和运转需要建立较大信息系统。 - 10 -深度营销团队 IT零售终端分析家电 IT卖场 优势分析： 1. 集中采购、价格优势，总体运营成本较低； 2. 家电专卖的品牌效应，给数码产品带来高边际效益； 3. 连锁优势，覆盖广、推广快、声势大、效率高； 4. 可得到较大的上游厂商的支持。 劣势分析： 1. 易引起价格混乱，导致渠道冲突； 2. 门槛较高、盈利艰难、风险加大； 3. 要求较多的专业服务支持 - 11 -深度营销团队 IT零售终端分析商场 IT卖场 优势分析： 1. 零售经验丰富且售后服务好； 2. 购物环境好； 3. 位置好，较好客流，易于品牌传播； 4. 统一布局、规范严谨的服务体系，最佳展示平台； 劣势分析： 1. 卖场不够专业； 2. 产品的种类较少； 3. 产品价格较贵。 - 12 -深度营销团队 IT零售终端分析百货连锁超市 优势分析： 1. 购物环境较好； 2. 人流量较大； 3. 售后服务能够得到保障。 劣势分析： 1）产品种类较少； 2）消费者对在超市购买 IT产品还不太习惯 。 - 13 -深度营销团队 IT经销商的压力 v 销售规模和效率门槛提高，资金、资源和管理的压力加大 v 开展分销、集成、零售和服务等综合业务，运营难度加大 v 分销行业洗牌加快，加大了经营风险 v 同一厂商渠道数增长，分销商间冲突加大 全国性与区域性、区域分销商间的竞争更为激烈 v 上游厂家要求进一步提高 - 14 -深度营销团队 一般经销商的误区 缺乏战略思考，盈利模式单一落后 无心 “以我为主 ”， “等、靠、要 ”思想严重 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏，团队松散 - 15 -深度营销团队 可能被淘汰的经销商 1. 渠道的 “庸员 ”，或 “利润扒皮商 ”； 2. 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 3. 不能及时转型而升级的经销商； 4. 失去上下游支持的经销商。 - 16 -深度营销团队 目 录 经营转型与运作要务 互动与研讨 IT经销商面临的挑战 管理提升与团队建设 - 17 -深度营销团队 经销商定位与运作模式转型 v 成为区域市场运作的主体 v 结盟优势厂家，实现协同共赢 v 转换经营理念，实现运作模式转型 - 18 -深度营销团队 经销商的优势 1、地缘背景优势： 2、区域市场推广潜力： 3、丰富的行业经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品种分销的规模经济性： - 19 -深度营销团队 微利时代分销商的出路 v 分销是服务 分销商提供的不是产品，而是服务。 v 出路开源节流 提高服务能力 降低服务成本 - 20 -深度营销团队 分销商提高服务能力 v 提高对次级市场的辐射与运作能力； v 提高对中小企业的开拓与服务能力； v 提高对消费电子市场的服务能力； v 提高对家电连锁以及 IT零售商的服务能力； v 提高对行业代理的服务能力； v 提高分销、零售、集成等综合服务能力； v 提高活动推广能力，充分用好厂商资源。 - 21 -深度营销团队 经销商应有的六大职能 1. 市场开发与运作职能 2. 订单计划与处理职能 3. 产品物流与配送职能 4. 品牌推广与传播职能 5. 客户沟通与服务职能 6. 信息传递与反馈职能 - 22 -深度营销团队 分销商降低服务成本 1. 强化物流管理 2. 优化营运流程 3. 完善信用体系 4. 应用 “二八原理 ”，抓住核心渠道 5. 重视员工素质，提升人均销售额 6. 专注，如成为笔记本、投影机、网络、数码等专业分销商 7. 提升管理技术和手段 - 23 -深度营销团队 IT经销商转型方向 传统经销商 的战略转型 1 2 3 4 公司化运作 改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理 ，专业化发展 建设零售网络 在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，连锁化运营，在 三四级市场提前占位 盈利模式转型 向 “渠道批发商终端运营商 ” ，为上游厂家和下游终端提供 增值服务 能力与职能发育 向渠道管理者和区 域市场运作主体转变，并发育 相关渠道和终端维护管理职能 ，提升自身经营管理能力 - 24 -深度营销团队 经销商的发展历程 v 市场空白阶段： “抓机会 ” 产品、速度 ; 快消厚利、积累资金 v 市场竞争阶段： “抢地盘 ” 客户、广度； 跑马圈地、构建网络 v 市场垄断阶段： “占资源 ” 结盟、深度。 战略联盟、深化关系 - 25 -深度营销团队 现实的出路与选择 v 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的 竞争 v 经销商要争取做 “链 ”中人，乘势而为 v 强势品牌厂家是稀缺的行业资源 v 只有最强才能满足最强 - 26 -深度营销团队 新型的厂商合作方式 v 稳定合作关系，长期共赢发展 v 厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和管理者 v 移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体 v 扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能 v 输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力 - 27 -深度营销团队 厂商间合理的定位 v 厂家定位： 规划市场布局、制定销售政策 维护市场秩序 策划和组织区域推广造势 综合服务与支持 v 经销商定位 : 区域主体，承担物流、结算 日常区域市场运作 参与推广和服务 网络建设与维护 - 28 -深度营销团队 和上游厂商的关系 v协同运作，提供服务 信息服务： 市场、竞争、顾客、渠道和销售等； 网络服务： 建设并管理平衡稳固的零售网络 推广服务： 新品推广、公关、宣传、促销活动 物流服务： 充当蓄水池，进行产品的仓储配送。 - 29 -深度营销团队 厂商共建终端服务平台 1. 合理定位，发挥各自优势 2. 加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主 3. 三方联动运作，搅动区域市场 4. 综合的奖励和责罚，建立规则 5. 定期终端商的会议与培训 - 30 -深度营销团队 向下游零售商提供服务 1、经营指导服务： 对终端经营提出建议，进行指导 2、精益配送服务： 准时、快速、精确配送 3、支持回应服务： 对终端的有关要求快速回应 4、产品助销服务： 帮助终端促销 - 31 -深度营销团队 传统经销商的战略转型 立足区域，精耕细作 合理定位，目标集聚 树立品牌，提升形象 协同上游，稳固地位 增值服务，稳定客源 量利结合，灵活经营 集聚人才，优化管理 - 32 -深度营销团队 经销商的经营实务 v 如何进行多品经营 v 如何有效突破区域市场 v 如何进行终端运作与管理 - 33 -深度营销团队 多品经营的理由 v 独木难支，被迫多品分销 v 成长冲动，主动多头出击 v 分散风险，刻意多品运作 v 顺手牵羊，随意多品经营 v 随波逐流，盲目多品代理 - 34 -深度营销团队 多品经营的困惑 v 多品并不多产，劳而无获 v 增量不增效，空欢喜 v 偷鸡不成，反失米 管理复杂，人员费用增加，效率下降 资源分散，捉襟见肘，风险加大 服务难以保证，下游终端抱怨 一女多夫，优势厂家难以容忍 - 35 -深度营销团队 多品经营的理性思考 v 基于区域市场需求 v 基于自身能力和资源 v 基于竞争要求与发展战略考虑 v 基于上下游的优势整合 上游资源的整合 下游终端网络的服务与掌控 - 36 -深度营销团队 多品经营模式的优化 v 多生不如优生，突出专业，凸现优势 v 结构优化，互补协同，提升效率 v 整合上游，服务下游，体现价值 v 基于战略，长短结合，发育能力 - 37 -深度营销团队 区域市场的科学规划 v洞察市场，合理规划 v精耕细作，建立利基 v有效辐射，点面结合 v动态竞争，进退有据 - 38 -深度营销团队 踏准区域市场的开发节奏 v 区域市场的开发节奏 集中与滚动，阶梯开发 重点突破、辐射一片、点面结合 v 重点市场的突破 单品突破、多点围攻、细分覆盖 v 连点成片的运作 中心造势、周边取量 - 39 -深度营销团队 做好终端网络的建设 v 开发有力，覆盖有效 v 合理布局，实现各类型终端的联动运作 v 助销终端，提升单店效率 v 响应及时，保证终端运作强势 v 维护到位，深化关系 - 40 -深度营销团队 实现终端的有效覆盖 v 了解区域市场终端情况 总体数量、结构和分布 各类终端规模、经营现状和服务特色等 v 规划终端网点的合理布局 v 设计可能的合作模式 v 进店和布点的实施 v 实现区域市场的各终端的联动运作 - 41 -深度营销团队 识别有价值的 KA v 实地调查，了解区域零售业态与竞争格局 v 了解各 KA实际经营状况 v 摸清其内部运作和服务要求 v 试探目标 KA的门槛高低 v 分析其赢利性和风险，核算相关利益和代价 - 42 -深度营销团队 如何应对超级终端 1. 正视趋势，力求合作 抱怨回避、漠视或幻想一劳永逸均不可取 积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力 2. 把握平衡，保持底线。 既不激进，也不保守；把握好不同业态间平衡和利益关系； 对其恶性竞争行为予以干预，避免、减缓水平冲突； 不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原则和立场 - 43 -深度营销团队 如何应对超级终端 3. 耐心细致，灵活应变 博弈和合作是和零售巨头关系的长期特征 有理、有利、有节，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。 有问题及时解决，快速回应； 保持一定的灵活性、机动性和弹性。 4、完善策略，标本兼治。 不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据 - 44 -深度营销团队 KA客户的日常维护 v 全方位的客情维护 v 巡场理货，掌握一手信息，及时沟通协调 v 提高日常服务水平 动态的进销存管理 高效精准的物流配送 及时地应收跟踪与费用控制 逐步导入互动共享的品类管理 - 45 -深度营销团队 终端日常维护安排 v 确定不同类型店的拜访频率和服务标准 v 定点、定时、定线巡回拜访 v 根据最佳交通线路设计拜访路线 v 根据区域的店数和路线确定人员 v 规范服务内容，提高拜访效率 - 46 -深度营销团队 终端维护具体实务 1. 日常维护： 客情沟通、政策宣导、信息收集、服务跟进 2. 重点维护： 基于竞争、关键终端和时间的针对性维护 3. 产品维护： 促进销售：及时补货，防止断货 保障新品铺货： 维护终端包装与陈列： 落实推广促销： - 47 -深度营销团队 如何进行终端巡访 - 48 -深度营销团队 提升终端的销量 v 占位性选址和包装，便利气势 v 活跃陈列和店头促销， 月月有主题，周周有活动 v 产品动态组合，贴近需求特点，量利结合 v 价格策略灵活，有号召力 v 贴心服务，完美体验、口碑相传 - 49 -深度营销团队 积极应对竞争 v把握 “快、灵、准 ”的原则 v持续创新，领先半步 v奇正结合，标本兼治 v善于维护竞争环境，得道多助 v不率先挑起恶性竞争，但有备无患 - 50 -深度营销团队 如何处理渠道冲突 v 分辨冲突，及时反馈 v 保持克制，控制事态 v 协同厂家，齐抓共管 v 把握原则，有理有节有利 v 长短结合，刚柔相济 - 51 -深度营销团队 做好区域的促销推广 v 贴近区域 ，广宣精准 ， 整合传播 v 建立厂商共担共赢机制 v 分层分类的促销策划与运作管理 v 响应及时，执行有力 - 52 -深度营销团队 目 录 经营转型与运作要务 互动与研讨 IT经销商面临的挑战 管理提升与团队建设 - 53 -深度营销团队 管理提升与团队打造 1. 实现老板的自我提升 2. 经营职能发育与管理提升 3. 营销团队的打造 - 54 -深度营销团队 一、实现老板自身的提升 1. 成为区域市场规划者 2. 成为有效的管理者 3. 成为有影响力的领导 - 55 -深度营销团队 成为区域市场规划者 v 深入市场，保持质感 v 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局掌控与应对 经营资源统筹与调配 - 56 -深度营销团队 成为有效的管理者 v 学会通过他人的努力实现目标 v 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 促进团队协作 学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡 - 57 -深度营销团队 如何有效管理下属 v 让 部 属明确工作目标、业绩 要求 ，考量标准； v 让下属有明确的利益预期和处罚； v 让激励 符合 其 需求 ； v 协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； v 信任和合理的授权； v 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围 - 58 -深度营销团队 成为有影响力的领导 v 领悟领导的真谛 v 防止责任病毒， 决不作自己不该做的琐事 v 开阔视野，不断学习 v 掌握团队的成长阶段，适时指导 - 59 -深度营销团队 个性化的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型 ：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型 ：指挥、支持 阶段三：高能力、变动意愿 支持型 ：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型 ：授权、保留 - 60 -深度营销团队 营销团队的领导要点 1. 保持绝对的正直，提升人生境界； 2. 卓越的业务能力和绩效； 3. 明确目标，坚定信念； 4. 甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒； 5. 乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气； 6. 爱护和指导下属，营造学习成长的氛围； 7. 提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控 制 - 61 -深度营销团队 二、经营职能发育与管理提升 v 构架基本的组织运作体系 v 建立和完善相应的流程和规范 v 抓好信息管理和库存管理等基础管理 v 学会财务分析，进行精细化经营 - 62 -深度营销团队 学会组织化运作 1. 根据分工确定组织架构 2. 界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 3. 说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 4. 确定核心流程，并编制规范 （有 4个要素：环节、责任人、时间、操作规范） - 63 -深度营销团队 学会目标管理 制定销售目标 销售目标分解 检查、控制、指导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 - 64 -深度营销团队 做好目标的沟通 1. 指明问题以及期望目标 2. 设想各种各样的方法和策略 3. 制定行动计划 4. 设定时间期限 5. 建立任务完成标准 6. 给其提供必要的资源 7. 强调目标的权威 - 65 -深度营销团队 有效的工作计划制定 1. 以正确的目标和策略为前提 2. 迫使自己按照计划行事 3. 有效管理自己的时间 4. 不断地检查、纠正 5. 确保始终在做正确的事 - 66 -深度营销团队 v What（要做什么） v Why（为什么要做） v When（何时做） v Where（何地做） v Who（谁来做） v How（如何做） v How much（需多大代价） 工作计划的 7要素 5W2H - 67 -深度营销团队 如何进行过程管理 v 跟进检查，收集信息； v 衡量工作进度及其结果； v 评估结果，并与工作目标进行比较； v 及时向下属反馈结果； v 对下属的工作进行辅导； v 在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因； v 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 - 68 -深度营销团队 科学的考核与评价 v 对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准 量化的和非量化的、结果和过程的 v 事先明确评价标准 v 将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级 v 评价结果与激励挂钩 - 69 -深度营销团队 简单高效的信息 v 简单及时的业务信息 v 设计实用的报表体系 v 强调责任、落实到人 v 加工整理、分析使用 v 及时更新、坚持不懈 - 70 -深度营销团队 学会经营分析 v 及时进行生意回顾，精细化经营： 1. 各类产品进销存量； 2. 现金流量（进货、回款、应收）； 3. 毛利（单品、平均、整体）； 4. 费用（人员、配送、管理、市场）； 5. 与前期的同比环比； 6. 活动的投入产出比； 7. 分销渠道效能分析。 - 71 -深度营销团队 学会管理分析 v 费用分析 各项费用结构比例、总额增长率和同比 v 流程分析 各项主要流程效率、主要问题解析和完善 v 人员分析 人均效率、成长和流失情况等 v 物流分析 平均周转率、库龄、品项和损耗等 v 财务分析 投资回报、安全性分析、应收结构与周转率等 - 72 -深度营销团队 量本利分析 v 边际贡献 (边利 )=销售金额 变动成本总额。 边际贡献 0，说明销售只能维持变动成本支出，无法实现盈利； 边际贡献 0，销售除了补偿变动成本外，还能收回部分固定成本 v 边际贡献率（边利率）边际贡献 对外销售金额 v 保本销售额固定成本 边际贡献率（边利率） v 目标利润销售额（固定成本目标利润） 边际贡献率 - 73 -深度营销团队 财务比率分析 v 资金周转率年销售额 当年各期平均投入的营运资金 用来测算完成销售目标所需资金及单位资金所能贡献的销售额 与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系 v 投资回报率年销售利润 当年各期平均投入的营运资金 通过与银行存款利率对比，为客户投资提供决策依据 通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系 - 74 -深度营销团队 信用成本分析 v 主要包括： 风险成本：简称损失成本或清算成本 铺底或应收都有清算风险 机会成本： 耽误其他生意机会和收益 资金占用成本： 资金利息即为资金占用成本 - 75 -深度营销团队 三、营销团队的打造 1. 如何招到合适的人 2. 如何有效培训员工 3. 如何用好员工 4. 如何留住优秀的员工 - 76 -深度营销团队 1、如何招到合适的人 v 做好人员构成的分析 v 确定招聘人员的标准 v 拓宽相应的招聘渠道 v 科学的评估与选拔过程 - 77 -深度营销团队 销售人员的获取渠道 v内部调整、平时积累和储备培养 v内部人员推荐和亲朋介绍 v定点大专院校 v厂家输出和推荐 v广告、网络、展会等公开招聘 v同业挖人 v委托中介猎头 - 78 -深度营销团队 一般遴选标准 v较强的语言表达和书面表达能力。 v良好的个人形象和沟通能力。 v一定的文化和专业知识。 v强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。 v良好的心理素质和承受能力。 v对企业有足够的忠诚度。 v具有团队意识。 - 79 -深度营销团队 2、经销商如何培训员工 主要培训内容 1、