xx公司绩效管理方案设计报告

Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *省 *公司 *市公司 绩效管理方案设计报告 *管理咨询公司 二零零六年元月 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 2页 重要说明 v 本报告旨在对 *省 *总公司 *市公司的绩效管理制度进行设计和汇报 v 本报告不针对任何部门和个人，仅供 *省 *总公司 *市公司决策层参考 v 本报告内容仅限于 *省 *公司 *市公司内部使用，未经 *省 *公司 *市公 司和 *管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引 用 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 3页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 4页 *绩效考核目前存在的问题 考核体系：考核的 总纲 *的考核体系不统一 ，业务部门与职能科 室考核不一致，没有 统一从全局来考核和 设计 *整体的考核工 作 考核流程：对考核 的落实起到支撑的 作用 考核流程完善，考核 反馈才能起到有效的 沟通和改善的作用。 但 *的考核反馈环节 薄弱，没有形成完整 的绩效考核的闭合循 环 考核结果：考核结 果的公正性直接决 定考核的有效性 *考核结果没有拉开 ，考核分数平均，从 而没有真正起到客观 评价、合理激励的作 用 绩效考核的分析、 应用 *的考核和奖金、晋 升、员工培训、职业 发展关联较差 *的考核对计划反馈 薄弱，对计划制定的 支持作用较弱 *的考核结果分析不 足，员工和部门的绩 效反馈机制没有建立 绩效考核的正向激励功能弱化，影响考核作用的进一步发挥 转 61页 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 5页 针对 *考核工作的现状，今后 *考核工作的建议 2 3 4 统一建立覆盖全市公司的考核体系 统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系 完善从 “计划 ”、 “执行 ”、 “检查 ”到 “结果 ”和 “反馈改进 ”的全面的考核流程 加强考核结果的应用 ; 统一建立全市公司的整体考核框架，将市公司和县级机构的考核放在相同的 一个考核平台上进行考核； ; 建立统一的业务和职能的考核指标体系，有机融合针对业务和职能部门的考 核指标，通过考核实现业务部门和职能部门的相互支持； ; 完善考核流程，明确考核的关键环节和关键职责，在考核工作充分发挥跨部 门的作用，通过部门间的合作实现从 “计划 ”到 “改进 ”的闭合循环； ; 考核结果作为人力资源管理的基础数据，加强考核结果的充分应用，通过对 考核结果的使用实现对人员的选拔、考核、培养、晋升的全程的管理； 1 5 绩效管理的改进和完善 ; 一个有生命力的绩效管理体系需要不断的改进和完善，需要有自我的监控 和发展的功能， *绩效考核体系的正常运行就需要有良好的监控体系来 进行制约，并促进其不断完善。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 6页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 7页 绩效考核的目的和原则 q建立良好的价值评价体系，实现科学地评 估员工创造的价值，从而为合理分配的基 础，同时通过科学的业绩考核驱动员工积 极创造价值； q考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣 ，更重要的是在于不断地牵引员工持续地 改进未来的工作，形成良性循环，从而实 现企业整体业绩的改善； q通过绩效考核促进上下级沟通，在企业内 建立良好文化，树立正面导向，从而增进 团队合作精神； q通过客观评价、良好激励，提高员工的工 作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整 体绩效，实现公司的发展战略 q公开的原则：考核标准的制定是通过协商 和讨论完成的，考核过程是公开的、制度 化的； q客观性原则：用事实说话，切忌主观武断 、缺乏事实依据； q反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩 效考核的过程中，需要把考核结果反馈给 被考核者，同时听取被考核者对考核结果 的意见，对考核结果存在的问题及时修正 或作出合理解释； q时效性原则：绩效考核是对考核期内工作 成果的综合的评价，不应将本考核期之前 的行为强加于本次的考核结果中，也不能 取近期的业绩或比较突出的一两个成果来 代替整个考核期的业绩。 绩效考核的目的 绩效考核的原则 转 62页 转 63页 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 8页 完整 绩效 管理体系的内容 KPI指标体系（岗位 层面） 绩效管理报表、工具 绩效管理流程 和公司战略目标必须紧密关联 注意 KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨 绩效管理报表是对 KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段 流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求 绩效管理理念、原则 绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 9页 绩效考核工作理念综述 u 公开的原则 u 客观性原则 u 反馈的原则 u 时效性原则 绩效考核的基本原则 u 关键绩效指标 u 工作目标设定 u 能力发展计划 绩效考核的载体 u 制定绩效计划及衡量标准 u 定期进行绩效指导和强化 u 月 (季 ) 度、年度考核 u 确定回报措施 绩效考核的步骤 u 调动全员积极性，发挥各职位优势 u 提高公司绩效 绩效考核的 驱动力 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 10页 考核流程：包括 “事前策划 ”、 “事中考核 ”和 “事后改进 ”环节 考核策划 工作内容 对全年的工作计划进行细化，形成 相应的考核项目； 将考核项目和考核指标对应的相应 的岗位和部门上去，形成考核方案 并下发； 考核执行 按照考核方案，收集相应的考核数 据，计算考核结果； 按照考核结果，进行排序和分级， 从而为员工提供有效激励； 考核结果应用 根据考核结果，对员工进行有效激 励，形成员工的考核档案； 分析考核结果，比较实际与目标间 的差异，制定相应的工作改进计划 和人员培养计划； 组织部门 人事劳资科 经济运行科、纪检 /监察科、财务科 、办公室等 人事劳资科 各级管理部门和相应管理人员 人事劳资科 各级管理部门和相应管理人员 关注重点和 时间 考核方案与年度工作计划、预算的 衔接，考核方案的科学性、合理性 和适用性； 年初 考核数据收集的准确性和客观性； 年中每月、每季 考核结果的分析，与目标差异原因 的查找，和相应措施的制定； 年底、考核期末 参与部门 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 11页 考核指标：从上至下、三方结合、统一建立考核指标体系 考核指标确定的原则 根据业务发展和职能发挥的关键因素的驱动，建立考核指标； “专卖 ”、 “营销 ”和 “职能 ”有效结合； 从上至下、统一建立。 q*行业作为国家的专卖垄断行业， *专卖局肩负维护市场秩 序、保证 *税收的行政管理职责； q*公司作为商业企业，满足客户需要并取得企业效益的最大 化，是 *公司存在的理由和意义； q职能服务作为有效支持专卖和营销业务的后勤保障部门，其 职责的发挥必须紧紧依靠一线业务的发展。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 12页 考核结果应用：围绕两个方面，即对工作的改进和对人的培养 考核结果的应用 考核结果的分析应用 ，重在对于整体工作 的改进，和对人员能 力的发挥和培养； 考核结果对于计划制定、 工作安排的验证，对于考 核结果的分析最终目的在 于对组织和工作进行改进 通过考核促进工作计划的 制定质量和落实效果 考核结果对于人员各个方面 素质的综合验证，对于考核 结果的分析就是对人员潜在 素质和能力的分析，合理的 利用考核结果能够有效指导 员工的培养 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 13页 绩效考核的主要责任机构 薪酬考核委员会 薪酬考核委员会是各单 位考核的最高决策机构 ， *的薪酬考核委员 会是 *市公司范围内 的绩效考核工作的最高 机构，承担： n审核和批准公司各部 门和县级机构的考核方 案； n审核和审批公司内所 有员工（市公司领导班 子除外）的考核方案； n组织公司内各部门和 县级机构领导班子的考 核评分工作； n审核和批准公司内各 部门员工和县级机构员 工的考核评分结果； n负责对考核过程中出 现的各种争议、纠纷的 仲裁和终审处理。 薪酬考核委员会办公室 人事劳资科，是考核工作 的牵头部门。期初负责考 核方案制定的组织工作， 期中、期末负责考核计算 以及整体绩效的评估、分 析和改进的组织工作，承 担： n公司内各部门、县级机 构考核方案制定的组织工 作； n公司内各部门和县级机 构的管理人员、其它员工 考核方案制定的组织工作 ； n考核成绩的计算、考核 结果的汇总、薪酬福利的 计算和考核结果的应用； n处理考核投诉的事宜； n负责全市系统考核制度 的宣传和培训。 各职能部门 n经济运行科是经营计 划的分解和经济运行状 况监控、分析的部门， 作为综合计划管理和经 济运行监控部门。在考 核过程中，经济运行科 负责考核信息和考核数 据的提供，组织公司内 各部门和县级机构的考 核工作； n财务、审计、安全、 营销等其他职能部门负 责提供相关指标结果。 各岗位直接上级 n与直接下属员工制定 工作计划、考核指标并 确定直接下属的绩效目 标 ； n直接下属员工定性指 标、能力指标等相关考 核的评定； n根据考核结果帮助直 接下属员工制定改进计 划。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 14页 从考核对象划分，考核工作分为两个部分：对员工的考核和 对业务单元的考核 整体考核工作 对业务单元的考核 对员工的考核 考核对象 考核重点 市本级各部门 县级机构 县级各部门 管理职系员工 非管理职系员工 考核重在结果，体现 结果导向 考核体现团体的共同 工作结果 工作过程和工作结果共同考 核 体现员工的各个方面情况， 涵盖员工 “德 ”、 “能 ”、 “绩 ”、 “ 勤 ”等方面，每个方面都占据 相应的比重 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 15页 两类考核对象基本涵盖了 *的各类机构和员工 *考核 县级机构 部门考核 市公司和县级机构部门 员工考核 管理类员工 一般员工 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 16页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 17页 考核指标设置的最终依据在于企业的远景、使命和价值观 战略目标 驱动 关键指标 愿景 使命 价值观 战略定位 管理结构 与流程 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 18页 任务绩效考核指标主要分为两大类： KPI指标和 GS指标 计划沟通、目标设定 KPI指标 GS指标 GS（ Goal Set）指工作的过程性指标和项目性指标 GS对工作中不容易量化的工作，采用打分的方式进行 GS指标中包含的过程性指标和项目性指标，针对 KPI指标不能涵盖同时又 非常重要的工作内容； KPI（ Key Performance Indicator）即关键业绩考评指标，指工作的结 果性指标 KPI对工作中能够量化的部分进行量化，采用直接计算的方式 KPI针对能够产生重大业绩影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内 容任务绩效 主要通过 KPI和 GS两 类指标进 行衡量 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 19页 KPI考核指标所遵循的 “SMART”原则 S Specific，代表 “明确可行 ” M Measurable，代表 “可衡量 ” A Attainable，代表 “可达成 ” R Realistic，代表 “与关键职责相关、符合现实的 ” T Time bound，代表 “有时间限制 ” Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 20页 对业务单元的考核指标 综合 评价 评价要素 任务绩效评价 否决性指标 KPI KPI 指标 1)KPI应以各业务单元的年度计划和职责定位为基础； 2)选择最重要的 3-6个最能反映出其业绩的指标为 KPI指标； 3)KPI评价标准 ： KPI评价标准是指可对 KPI的完成状态进行测量 ，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 否决性指标 1）不允许出现重大问题，否则对本单位或整个 *商业及员工造成 很大的损失，如安全指标、违法违规指标； 2）如出现否决性指标所指的指标项目，则该业务单元整体考核成绩 为零。 考核维度 :包括任务绩效和否决性指标； 适用范围 :市机关部门、县级机构整体、县级机构内部各部门； 考核周期：季度考核和年度考核； 考核牵头组织：薪酬考核委员会。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 21页 对部门的各项考核指标进行考核：示例 绩效 考核指标 权重 ai% 考核周期 目标 计分规则 KPI 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 合计 100% KPI指标，明确市公司部门、县级机构、县级机构各部门的主要工作任务和目标 注：市公司部门和县级机构的考核主体为市公司薪酬考核委员会（由经济运行科组织实施 ），县级机构内各部门的考核主体分不同的部门进行。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 22页 对员工的考核指标：分为管理职系员工和其他职系员工 员工考核 任务绩效考核 管理职系考核 能力考核指标 管理考核指标 其他职系员工考核 能力考核 任务绩效考核民主评议考核 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 23页 不同类型员工的考核维度和权重 管理类岗位 其他类岗位 考核项目 考核周期 权重 任务绩效（ KPI、 GS） 季考 80% 管理绩效 年考 10% 能力考核 年考 5% “德、勤、廉 ” 年考 5% 考核项目 考核周期 权重 任务绩效（ KPI、 GS） 月考（季考） 90% 能力考核 年考 10% 注：员工的考核方案中， KPI指标的权重应保持在任务绩效指标整体权重的 60%以上。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 24页 管理类员工考核 -管理绩效和民主评议 分值区间 10090 9080 8070 7060 60 工作任务 管理 工作安排非常合理， 全部工作完成非常出 色，远超出对其的要 求 工作安排合理，全 部工作优质完成 工作安排基本合理 ，绝大部分工作按 时完成 工作安排不够合理 ，工作没有完全完 成 工作安排非常不合 理，工作完成很差 人员管理 员工的工作与其能力 非常匹配，非常善于 调动员工的积极性， 对员工的评价、奖惩 十分合理，员工认同 率非常高 员工的工作与其能 力比较匹配，善于 调动员工的积极性 ，对员工的评价、 奖惩合理，员工评 价较高 员工的工作与其能 力基本匹配，有意 识调动员工的积极 性，效果一般，对 员工的评价、奖惩 较为合理 部分员工的工作与 其能力不匹配，有 时不能调动员工的 积极性，对员工的 评价、奖惩偶尔有 不合理之处 很多员工的工作与 其能力不匹配，基 本不能调动员工的 积极性，对员工的 评价、奖惩很不合 理 管理绩效的评分 “民主评议 ”的考核 管理绩效考核针对管理类人员，体现为管理人员对于下属工作安排和人员指导的有效性； 管理绩效考核主体一般为对应岗位的直接上级； 管理绩效考核周期为年度。 “民主评议 ”考核针对管理类人员； “民主评议 ”考核为人事部门在年终通过集体评议方式对考 核对象进行评价； “民主评议 ”考核成绩按照百分制； “民主评议 ”考核周期为年度。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 25页 管理类员工考核 -能力部分 考核维度 考核主体 考核权重 能力 专业技能 直接上级 x1% X1% 直接上级 x2% 直接上级 x3% 直接上级 x4% 通用能力 人际交往能力 直接上级 y1% Y1% 影响力 直接上级 y2% 领导能力 直接上级 y3% 计划和执行能力 直接上级 y4% 判断和决策能力 直接上级 y5% 根据岗位的需要，不同人员在考核的能力维度指标和权重方面是不同的，管理人员 较为偏重管理能力，一般员工较为偏重专业技能； 能力考核为年度考核。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 26页 一般员工考核包括任务绩效和工作能力考核 能力 从 工作过 程中 展现 的能力角 度评价通用能力 专业技能 考核维度 任务绩效 从 工作结 果 角度评 价工作完 成情况 GSKPI 说明： 月度 /季度考核任务绩效，年度考核为能力 考核。 不同职系的员工考核维度和考核周期都会有 所不同。 一般员工能力考核与管理类员工能力考核的 维度相同。 职系 考核维度 考核周期 专业技术类 （ KPI+GS） +能力考核 月度考核、 年度考核 专卖执法 （ KPI+GS） +能力考核 月度考核、 年度考核 专业职能类 （ KPI+GS） +能力考核 季度考核、年度考核 营销类 （ KPI+GS） +能力考核 月度考核、 年度考核 生产操作类 （ KPI+GS） +能力考核 月度考核、 年度考核 支持服务类 （ KPI+GS） +能力考核 月度考核、 年度考核 90% 10% 说明：专业技术类人员同时可参与项目考核，计算项目奖励 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 27页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 28页 步骤 1 指标确立与分解 指标确立原则：通过 *整体发展目标 市公司部门目标 /县级机构目标 个人目标的连接 ，树立及贯彻有连贯性的目标。 指标确立 年度考核 及反馈 中间考核 绩效考核步骤 指标确立及分解程序 (年初 ) (月度 / 季度 ) (年末 ) 公司指标 个人指标 根据部门指标，个人指标和评价标准 的 商讨确立 (直接上级 下级 ) 公司考核指标确定 部门指标 业务单元评价指标、指标评价标准的商讨及确立 公司指标 = 部门指标 = 个人指标 目标设定 5项基本原则 (SMART原则 ) - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 牵头组织部门 经济运行科 经济运行科 人事劳资科 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 29页 绩效考核指标的分解 省公司 目标 市公司 目标 县级机 构目标 省公司绩效目标 省公司部门绩效目标 岗位绩效目标 市公司绩效目标 市公司部门绩效目标 岗位绩效目标 县级机构绩效目标 县级机构部门绩效目标 岗位绩效目标 纵向分解 横向分解 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 30页 举例：整体的考核指标向下分解，形成部门的考核指标 利润总额 总销售收入 控制部门费用 提高内部运营效率，强调及时性 控制人工费用 优化人才结构，提高劳动效率 提高内部监控效率，控制分析出错次数 安全事故发生率（对成本的否决） 提高内部计划、预测的准确性和有效性 成本 增强客户服务 提高零售户入网率 加强专卖执法力度 提高重点品牌烟的销售比重 扩大户均销量 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 31页 举例：市公司营销中心考核指标 编号 KPI指标（ ） 考核周期 指标说明和计算公式 考核标准 信息来源 1 卷烟销售完成率 季考 卷烟总销量 /卷烟计划销量 目标值（），减 1%减（）分，增 1%加（）分 营销中心 2 卷烟毛利完成率 季考 实际销售毛利 /预算毛利 目标值（），减 1%减（）分，增 1%加（）分 财务科 3 客户满意度 季考 市场调查 目标值（），减 1%减（）分，增 1%加（）分 独立考核小组 4 客户投诉 季考 客户投诉次数 目标值（），增 1次减（）分，减 1次加（）分 营销中心 5 户均卷烟销量 季考 实际数额 目标数额 目标值（），增（）减（）分 营销中心 6 某类卷烟销量比重 季考 实际比重 计划比重 目标值（），增（）增（）分 营销中心 7 A、 B类客户比重 季考 实际数值 计划数值 目标值（），增（）增（）分 营销中心 8 入网户率 季考 入网户数 /总人口 目标值（），减 1%减（）分 专卖科 9 入网户有效率 季考 实际数值 计划数值 目标值（），减 1%减（）分 营销中心，专卖科 10 销售计划及时性 季考 延迟次数 目标值（），增 1次减（）分 营销中心 11 市场信息全面性 季考 预测销量的零售户数 /总零售户 数 目标值（），减 1%减（）分 营销中心 12 终端形象合格率 季考 终端形象合格数 /抽查总数 目标值（），增 1%加（）分，减 1%减（）分 独立考核小组 13 客户资料合格率 年考 合格客户资料数 /抽查客户资料 数 目标值（），减 1%减（）分 营销中心 14 销售计划完成率 年考 实际完成的销售量 /销售计划总 量 目标值（），增减 1%加减（）分 营销中心 15 部门费用控制率 季考 部门费用实际发生额 /部门费用 预算额 目标值（），增 1%减（）分，减 1%减（）分 财务科 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 32页 举例：部门考核指标继续向下分解，形成岗位考核指标 销售量 市场信息质量 销售服务质量 市场净化程度 市 场 信 息 收 集 及 时 性 市 场 信 息 收 集 数 量 市 场 信 息 收 集 准 确 性 商 情 分 析 形 成 销 售 计 划 合 理 性 客 户 服 务 质 量 订 单 采 集 访 销 质 量 物 流 配 送 准 确 性 物 流 配 送 及 时 性 订 单 采 集 准 确 性 市 场 净 化 率 售后质量 售前质量 售中质量 网建质量 户均销量 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 33页 举例：部门考核指标向岗位考核指标的分解 指标 市场信息收 集及时性 市场信息准确率 =零售户月销量预测 /零售户真实销量 市场信息完整率 =预测销量的零售户数 /总零售户数 销售计划的延迟时间和次数 市场信息收 集数量 市场信息收 集准确性 商情分析形 成销售计划 合理性 销售计划准确率 =计划与实际的销售差异数量 /销售计划量 销售计划准确率 =销售计划调整次数 客户日志的延迟时间和次数 客户日志全面性 =客户日志实际填写项数 /要求填写项数 订单采集员 电话访销质 量 订单采集准 确性 电访漏户率 =漏户数 /总户数 形成电访订单的准确性 =订单错误次数 /总订单数 电访频率 =订单错误次数 /总订单数 负责岗位 客户经理、商情分析 兼客户投诉、营销中 心主任 /副主任 订单采集员、营销 中心主任 /副主任 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 34页 举例：通过对部门考核指标的分解，从而形成了岗位的考核指标 例如客户经理 客户经理考核指标 考核指标 考核周期 考核标准 KPI 所负责区域的卷烟销售任务完成率 月考 目 标值 （） =实际 完成 额 /计 划完成 额 ，增减 1%，加减（）分 客户漏访数 月考 目标值（），漏 1个扣（）分 终端形象合格率 月考 目标值（），延迟 1次，扣（）分 客户资料维护及时性 月考 目 标值 （），延 迟 1次，扣（）分 客户满意度 月考 目标值（），抽查客户满意的比例，增减 1%，加减（）分 填写日报，周报等报告的及时性 月考 未在要求时间内提交的延迟次数，目标（），增 1次，扣（）分 GS 上级指令执行情况 月考 上级指令执行的及时性和效果 客户日志的质量 月考 写的报告的质量和使用性 与订单采集员和市管员交换客户情况和市 场情况工作 月考 是否进行了，效果如何 好重点品牌的宣传、促销和新品牌的市场 推广工作 月考 该路线的实际销售效果 处理客户投诉的处理工作 月考 客户投诉解决的效果 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 35页 步骤 2中间考核 绩效考核步骤 中间考核要领 指标确立 年度考核 及反馈 中间 考核 (年初 ) (年末 ) (月度 /季度 ) 中间考核事项 1) 指标考核及调整 2) 指导及反馈 3) 今后改进计划 4) 激励 中间考核是被评价者和评价 者之间，根据年初设定的目 标，对执行情况相互评价以 及讨论今后的改进计划等的 过程考核。 牵头组织部门 人事劳资科，经济运行科 每季度末或月末启动考核工作，通知相 应部门提交考核指标的结果数据、填写 和上交考核报表； 计算各部门和在岗各位员工的考核成绩 ，确认无误后将考核结果报薪酬考核委 员会审批 直接上级 1) 对直接下属打分 2）确定下属新的工作目标 3）与下属进行工作沟通，提出改进建议 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 36页 举例：部门和员工个人月度（季度）考核成绩 姓名： 部门： 岗位： 日期： 绩 效 绩效 类别 指标 权 重 绩效 目标 完成 情况 完成情况 考核得分 KPI 指标 1 x% 指标 2 x% 指标 3 x% 指标 4 x% GS 指标 1 x% 指标 2 x% 指标 3 x% 指标 4 x% 考核人： 考核成绩： 员工考核信息表 部门任务绩效季度考核评分表 部门： 日期： 绩 效 绩效 类别 指标 权重 绩效 目标 完成 情况 考核 得分 KPI 指标 1 x% 指标 2 x% 指标 3 x% 指标 4 x% 考核成绩： 各级管理人员根据组织考核部门确认的考核指标和考核权重，对在岗的员工填写考核信息表 ，计算员工个人考核成绩； 组织考核部门收集考核数据，针对部门填写部门考核信息表，计算部门考核成绩 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 37页 员工考核的最终成绩为个人考核成绩和部门成绩的综合 员工最终考核成绩的计算 最终考核成绩 = 部门考核成绩 部门权重 + 员工考核成绩 员工权重 注： 1、员工最终考核成绩为部门考核成绩和个人考核成绩的综合，促进员工团队精神 的培养，将员工的利益与部门利益相结合； 2、不同职系的员工，部门权重和个人权重不相同； 员工职系和部门、个人考核权重对照表 职系 个体 部门 其他管理 50% 50%（部门） 专业技术类 80% 20%（部门） 专卖执法 50% 50%（部门） 专业职能 70% 30%（部门） 营销 80% 20%（部门） 生产操作 80% 20%（部门） 支持服务 80% 20%（部门） Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 38页 步骤 3年度考核和反馈 对年初确立的业务目标达成与否， 即部门业绩 、员工任务、能力等进行考核。 考核时重要的是要遵守已定规则进行考核， 而且通过考核体现出来的组织及个人的 业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须 进行反馈，为员工更好地发展提供方向。 必须熟知详细的评价方法 严肃执行评价 年末考核 绩效考核步骤 指标确立 中间 考核 (年初 ) (年末 ) (月度 /季度 ) 年度 考核 及反馈 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 39页 年末考核 -示例 员工考核成绩计算 部门考核成绩计算 管理类岗位 普通岗位 维度 权重 考核 成绩 任务绩效 80% 80 管理绩效 10% 70 能力考核 5% 90 民主评议 5% 100 合计 100% 80.5 维度 权重 考核 成绩 任务绩效 90% 90 能力考核 10% 80 合计 100% 89 维度 权重 考核 成绩 考核业绩指标 1 x% 考核业绩指标 2 x% 合计 100% 90 员工个人考核成绩 部门考核成绩 考核成绩 = 员工个人考核成绩 部门考核成绩个人权重 + 部门权重 员工考核综合成绩 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 40页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 41页 市本级考核的组织和实施 q*的考核工作由人事劳资科全面负责组织 年初，人事劳资科根据全年的经营计划，组织确定各部门、各岗位考核指标和工作目标的 工作，形成考核方案（经济运行科确定各部门的考核方案）； 人事劳资科具体组织执行考核方案，收集考核数据、计算考核成绩，按照考核结果进行排 序和分类（经济运行科负责组织对各个部门的考核）。 q考核工作是全员参与的工作， *的各级部门和相应的管理人员均是考核的重要参与者 各岗位、各部门的考核方案在人事劳资科的组织下由各部门和各级管理人员制定； 各级部门和管理人员负有提供考核数据，对相关员工的定性考核指标进行具体评价的责任 ； 考核结果的具体应用也是由各级管理人员负责，对考核结果的分析、对工作的改进、对人 员培养的指导等都是各级管理人员的重要工作内容。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 42页 市公司考核划分为三个层次 市公司整体绩效的考核 ；地市领导班子 部门业绩的考核； 部门负责人的考核 员工业绩考核 -省公司考核与薪酬委员会对市公司从 总体目标的完成情况进行考核得市公司 的整体考核业绩；对市公司领导班子成 员从任务绩效、管理、能力考核、德勤 廉等方面进行考核，得出领导班子的个 人考核成绩 -在部门内，直接上级对 部门内在岗职工进行考 核，得职工个人考核成 绩 -市公司薪酬考核委员会和对 市公司部门业绩进行考核得 部门业绩考核；分管领导对 部门负责人从任务绩效、管 理等方面考核得个人考核成 绩 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 43页 市公司考核关系表 考核对象 考核指标 考核主体 考核周期 市公司部门正职、 副职 任务 绩效 KPI 直接上级 季度、年度 GS 管理绩效 直接上级 年度 德、勤、廉 民主评议 年度 能力考核 直接上级 年度 市公司专业职能 任务 绩效 KPI 直接上级 季度、年度 GS 能力考核 直接上级 年度 市公司专卖执法、 专业技术类、 营销 、生产操作、支持 服务 任务 绩效 KPI 直接上级 月度、年度 GS 能力考核 直接上级 年度 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 44页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 45页 县级机构考核的组织和实施 q市公司统一布置和指导县级机构的考核工作： 县级机构的考核方案应经过市公司的认可，市公司负责各类人员的考核； 考核规则、考核指标由市公司统一制定，市公司统一部署全市县级机构的考核工作； q各县公司成立相应的薪酬考核委员会，承担日常的考核工作： q县级机构内专卖和卷烟营销、烟叶生产工作的考核特点： 县级机构法人资格取消后，市公司同时作为管理和运作机构存在，市场专卖体系的三级管 理体制（省局 市局 县局）依旧保留，而县级机构卷烟营销和烟叶生产调拨业务的 管理权限则上收至市公司，卷烟销售和烟叶生产的经营管理体制则变为两级（省局 市 局）； 专卖和卷烟营销、烟叶生产的不同管理体系，决定了对这些业务的考核应相互区别，在考 核主体和考核体制上应有所不同。 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 46页 县级机构的考核划分为三个层次两个部分 县级机构整体绩效的考 核；县级机构领导班子 专卖、综合办等部 门业绩考核；部门 负责人 员工业绩 考核 -市公司薪酬考核委员会对县级 机构从总体目标的完成情况进 行考核得县级机构的整体考核 业绩；对县级机构领导班子 从 任务绩效、管理、德能勤廉等 方面进行考核，得出领导班子 的个人考核成绩 -在部门内，由直接上级 对部门内在岗职工进行 考核，得职工个人考核 成绩 -县级机构薪酬考核委员会 对县级机构部门业绩进行 考核得部门业绩考核；分 管领导对部门负责人从任 务绩效、管理等方面考核 得个人考核成绩 卷烟营销分部、烟叶经理 部业绩考核；部门负责人 -市公司直接对应上级部门 和县级机构薪酬考核委员 会联合对县级机构业务部 门进行考核得部门业绩考 核；上级部门和县级分管 领导共同对部门负责人从 任务绩效、管理等方面考 核，得个人考核成绩 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 47页 县级机构考核关系表 考核对象 考核指标 考核主体 考核周期 县级机构领导班子 任务绩效 KPI 市公司薪酬考核委员会 季度、年度 GS 管理绩效 市公司薪酬考核委员会 年度 德、勤、廉 民主评议 年度 能力考核 市公司薪酬考核委员会 年度 县级机构业务部门正职 任务绩效 KPI 市公司对应上级部门和县公司分管领导 季度、年度 GS 年度 管理绩效 市公司对应上级部门和县公司分管领导 年度 德、勤、廉 民主评议 年度 能力考核 市公司对应上级部门和县公司分管领导 年度 县级机构专卖执法、行 政综合部门正职 任务 绩效 KPI 县公司分管领导 季度、年度 GS 季度、年度 管理绩效 县公司分管领导 年度 德、勤、廉 民主评议 年度 能力考核 县公司分管领导 年度 县级机构专业职能 任务绩效 KPI 直接上级 季度、年度 GS 能力考核 直接上级 年度 县级机构专业技术、专 卖执法、营销、生产操 作、支持服务 任务 绩效 KPI 直接上级 月度、年度 GS 能力考核 直接上级 年度 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 48页 县级机构业务部门（卷烟营销分部、烟叶部门）的部门正职 实行双头考核的权重和比例 考核维度 市公司对应直接上级部门权重 县级分管领导 GS指标 50% 50% 管理绩效 50% 50% 能力考核 50% 50% 考核成绩 = 市公司对应上级部门 县级薪酬考核委员 会 部门权重 + 县级薪酬考核 委员会 权重 GS指标、管理绩效、能力考核成绩计算 注：对于县级机构的专卖、办公室、财务、综合办等部门的负责人，其考核主体只有县级级分管 领导 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. *项目 2006年 01月 第 49页 导读 v *绩效考核工作现状与建议 v 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 v 人力资源 考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 v 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进 Copyright2006 By Alliance PKU Management Consultants