《金牌班组长五项全能训练》某著名经济咨询公司内训教材

AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程亚洲咨询培训与发展协会典范教程 金牌班组长 5项全能训练 Art Lead Love * 1 一、角色认知能力 2 班组长管理水平现状 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型 普遍存在的问题 1、缺乏管理能力 2、处理突发事件的能力 导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响 企业的最终效益，甚至影响企业的形象 3 角色认知的三个层面 准确把握角色规范的权利和义务 了解领导的期望值 了解下级的期望值 办事公道 关心部下 目标明确 及时指导 给予荣誉 下级期望值 领导的期望值 准确了解领导的指示 了解指示的背景及环境 了解领导的风格 4 成就动机 生理 安全 社交 尊重 自我 实现 5 班组长的技能要求 见识 人情 技 术 高 层 47 35 18 中 层 31 42 27 基 层 18 35 47 见识： 判断事物本质，预见未来的能力 人情： 人际协调和人际沟通的能力 技术： 专业技术 6 二、生产管理能力 7 制定计划的五步曲 调查研究 发现问题 明确目标 计划拟定 计划制定 计划实施 遇事拍脑袋 当着领导拍胸脯 上当拍大腿 出错拍屁股 8 留有余地 征求意见 如何拟定计划 时间管理 波兰撑竿跳高运动员：布波卡 征求意见 2项原则 1、独立性员工在提建议时 候，保证畅所欲言，没有任何 心里压力，防止从众心里，盲目 从众和被动从众； 2、排斥性 方案最好是互相 排斥。根据成功与失败各占 50 原理，当一个团队成员意见高度 一致时，往往做出冒险的决策。 9 明确的 可衡量的 可达到的实际的 有时限的 Specific Measurable AttainableRealistic Time-defined 确立目标的 2大方法 目标 具体明确 确定边界条件：要实现这个目标最起码 要具备的条件既底线 协调可行 注意各岗位之间、任务之间的协调 10 制定计划三项选择 优中选优 中性计划 魔鬼计划 条件不具备，创造时机 实现该计划 方案都不好，但只能 从中选一个，须经历情感 历练 案例：洪水冲走妻子和孩子 11 计划实施的浴盆曲线规律 计划实施过程 失效率 早期 中期 后期 早期失效 偶然失效 损耗失效 失效率高： 计划不完善 还没有形成共识 看不到前景 失效率低： 实施计划的有利 条件和计划的优 越性充分显示出 来 防止半途而废 失效率高： 因为计划老化 要根据情况修 改 积极但须慎重 12 决策质量分析 高认可 高质量高认可 低质量 低认可 高质量低认可 低质量 决策质量 Q A 决策认可度 决策认可度 员工对这项决策的关心程度 决 策 质 量 这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响 13 岗位之间接口处理 明确责任 与分工 突出协作 精神 要有原始 台帐 原始台帐 记录明确 日事日毕 日清日高 每个部门都把下一个部门或工序当做客户 14 执行制度的 “炉火效应 ” 烧红的铁条谁碰它就烫谁 跳蚤的故事 强化理论 15 三、团队领导能力 16 请示问题的决断技巧 判断其所属权限范围 超出权限向上级汇报 下级职责决不插手 把球踢回去 17 用人 3法则 司马光 人才集合人才集合 =力量力量 量才使用 扬长避短 容短 容长 帕金森综合症 案例： 水浒 中的宋江 18 如何协调 1 2 3 4 个体心里 群体心里 提高沟通 技巧 表 扬 与批 评 艺术 19 如何了解员工的个性差异 气质 性格 能力 气 质 的四个 类别 （古希腊） 多血 质 粘液 质 胆汁 质 抑郁 质 活 泼 好 动 好找捷径 喜 欢 安静 稳稳 当当 爱兴奋 好激 动 沉默寡言 心情 压 抑 性格 后天形成是可塑的，比如： 对人的态度是冷淡还是热情 对工作是认真还是敷衍 生活中是勤劳还是懒散 20 如何掌握员工的情绪变化 社会 风尚 道德 习惯 作风 能力 管理方法 上下级 同事 家人生病 夫妻不合 子女教育 邻里纠纷 子女就业 婚姻恋爱 通风 照明 噪音 安全措施 疾病 缺陷 领导人际关系 家庭工作环境身体 21 群体心里 四个功能 如何了解团队的群体心里 整合功能 如果群体心里趋于向 上，整合之后系统出 现 1 1 2的效果 显示器功能 它可以直接反映出员 工的心态，对一个政 策是赞成还是反对 警示器功能 一项政策如果使大家 产生挫折感，会酿成 可怕的后果 影响士气 心情不好，工作效率 将降低 5 10 直接性 混沌性 感染性 22 有效沟通的 PAC理论 P P P P A A A A C C C C 互补式 交叉式 三种状态的特点 家长状态（ Parent） ：命令口吻、居高临下、武断、暴躁 成人状态（ Adult) ：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离 儿童状态（ Child） ：易走极端、喜怒无常、易动情绪 当员工以儿童状态出现时，他希望领导以 家长的状态出现。如： 员工：头，还加班啦，热死了； 领导：走吧，今后要注意减肥哟 领导：不能走，今天必须完成这些任务 如果以成人状态出现 领导：我们每个人对工作都要有就业精神 如果以儿童状态出现 领导：你热，我比你还热，我向谁说啊 23 四、掌控权利能力 24 班组管理叠加法则 管理要素 管理内容 制定 计 划 组织 生 产 协调员 工关系 控制生 产进 度和目 标 监 督和 评 估生 产过 程 人人 物物 财财 信息信息 时间时间 实施步骤 班前布置 班中控制 班后检查 25 班组长的权利类型 职位权利 （固有权利） 非权利因素非权利因素 环境权利 职位权利 奖励权 （正激励） 惩罚权 （负激励） 法定权 非权利因素 知识 能力 人格魅力 领导艺术 环境权利 公司及各 部门的支 持状态 26 领导方式菲德勒图 类 型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下 级 关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任 务结 构 高 高 低 低 高 高 低 低 职 位 权 利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 人际关系为中心 工作为中心 民主 专制 任务结构 工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。 突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。 领导方式 当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。 27 班组长的四种管理方式 被 领导 者成熟度 4 命令 命令 说 服 参与 3 命令 说 服 参与 授 权 2 说 服 参与 授 权 授 权 1 参与 授 权 授 权 授 权 领导 者成熟度 1 2 3 4 原则原则 1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与； 2、 当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服； 3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令； 4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权； 度数： 4 1低 高 28 授权的层次 可以直接采 取行动，但 事后让我 知道你在 做什么 及结果 有困 难提 出 让我知道你 在做什么 我同意后 再开始 行动 提出一套完 整行动方 案，我审 核以后 开始 行动 完全 授权 充分 授权 部分 授权 29 授权部属的考量点 知识 经验 兴趣 干劲 方法 能力 潜能 成长 30 管理方格图 高 对 人 的 关 心 低 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 对 工 作 的 关 心 高 1.1 贫乏式领导 9.1 任务型式领导 老好人式领导1.9 5.5 9.9 领袖式领导取巧型式领导 31 五、反抗挫折能力 32 挫折感的起因 社会因素 社会变革 自然环境 天灾人祸 个人内因 心情压抑 个体愿望受到阻碍后引起 的心里行为的变化 挫折感是一种主观上的感受，不同的 价值观对挫折的感受是不一样的 案例： 1、业务员一律取消底薪 2、团队绩效改为个人绩效 3、信任你的领导调离 4、遇车祸，摔断一条腿 33 历练抗挫折能力 磨难是一种 财富 保持健康的身体 看淡名利 加强学习 蝴蝶破茧的启示拍皮球的启示 34 遇挫折后的六种反射 攻击 不安 冷漠 倒退 妥协 防卫 攻击对方 攻击自己 向不相关 的人发泄 失去信心 绝望茫然 生理上表 现出头痛 冒冷汗 封闭自己 回避现实 冷漠对人 固持己见 惊恐失措 求助保护 痛苦万分 退回到儿 童时期的 反应 丧失原则 自暴自弃 文饰 压抑 投射 替代、升华 容忍、反向 伪装 案 例 张小姐大学毕业后应聘到某公司公关部做文员，对 于这一份不容易到手的工作十分珍惜。工作勤勤恳恳， 任劳任怨。可是在一次陪老板同客户吃饭时，因不胜 酒力，当场呕吐一地，使客户十分扫兴。如果你是张 小姐，第二天你会有什么表现？ 35 改变性格挑战挫折 性格 类 型 行 为 特征 优 点 缺点 技 术 型 Technology 客 观 、冷静、重事 实 、重 细节 ，生活整 洁 而 有条理。注意 倾 听目的抓住 对 方的漏洞，而且一 抓一个准。 优 柔寡断，常常作不出决定， 在 处 理人 际 关系 时 ，常常碰 钉 子 冒 险 性 Brave 首 创 精神非常 强 ，喜 欢 挑 战 的工作，敢于 负 责 任、 动 作迅速。不 轻 易 转 移目 标 ， 执 着固 执 。 待人冷淡，着急忙乱，坐立 不安，不大注意礼貌 表达型 Expression 好 说 ， 爱显 示自己。有独立的 见 解，工作喜 欢 找捷径， 创 造性比 较 强 ，非常愿意合作。越是 人多，干 劲 越大。有 说 服力。 容易激 动 、易受 环 境影响情 绪 ，不太注意 细节 ，愿意做超越 自己能力的工作，常常以自我 为 中心 同情型 Sympathize 在人群中占的比例 较 大，忠 诚 平和，考 虑问 题 非常周到。工作特 别 有 计 划，特 别 愿意帮忙， 特 别 喜 欢 得到 别 人的欣 赏 ， 时间观 念 强 心太 软 ， 对 批 评 特 别 敏感， 不要 权 利，容易被 别 人 摆 布。 36 不同类型的人面对压力的反应 技术型（ T） 冒险型（ B） 同情型（ S） 表达型（ E） 停止并 倾听 宣布并 行动 停止并 核对 主动并 果断 专制 回避 回避 专制 出