【实例】北京奥瑞金种业股份有限公司-战略性人力资源管理

实施人力资源战略，创造持续佳绩实施人力资源战略，创造持续佳绩 同奥瑞金交流同奥瑞金交流 今日议题 1、企业发展和人力资源 2、人力资源管理体系 3、企业人力资源管理体系建设 案例 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定 战略实施 做正确的事 DO THE RIGHT THING 正确的做事情 DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 *企业发展观点一： “中国企业危机周期 ” 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机 (Living) 2、领导能力危机 (Leading) 3、竞争危机 (Competition) 4、企业文化危机 (Culture) “ L2C2” 模型企业 1 企业 2 企业 3 企业 n 企业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德 *企业发展观点二： “中国企业家原创能力 ”分析 制度原创 管理原创 技术原创 世界企业家 50% 30% 20% 中国企业家 20% 30% 50% 注：此图为概念图 *企业发展观点三： “传统机制企业 5年生存期 ” 留学 -跨国公司 产权清晰的 上市 /股份制大公司 快速发展的 民营股份制中小企业 传统机制下的 各种企业 10% 30% 30% 30% 1990年以后毕业的高校学生 分析 1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来 5年后堪忧 *人力资源观点一： “中国企业的人才危机周期 ” 管理职位 低 高 管理能力 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机 孕育 管理危机 爆发 *人力资源观点二： “中国企业的员工价值生命周期 ” 18个月12个月6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 今日议题 1、企业发展和人力资源 2、人力资源管理体系 3、企业人力资源管理体系建设 案例 人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 明确部门职责 定岗定编 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范 /操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系包含四个层次 部门 岗位 岗位 岗位 总监 总经理 组织结构图 /机构岗位设置 总监管理范围 /总监职责 部门职责 /部门组织结构 职务说明书 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务描述体系四个层次的意义 公司组织结构图是明确层级关系的基础 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环 节 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大 “ 绩效障碍 ” 组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 理 分配制度未能与绩效表现紧密联系 调整完成组织结构 明确各部门和分支机构的职责 调整理顺业务流程 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍 解决办法 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要 组成部分 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 态度 (投入指标 ) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 指标合理性检查 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是 60%， 而检查有效性中工作业绩的比重是 40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50% 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理模型 公司发展战略 客户 营运 服务 确认绩效障碍（ 1） 人员 技术 企业流程 设定绩效目标（ 2） 短期目标 长期目标 克服绩效障碍（ 3） 人员 技术 企业流程 评估与监控（ 4） 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励（ 5） 员工评估 激励制度 什么是我们的障碍？ 启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 将企业经营方向转换 为绩效标准 绩效管理的目标是根据企业的发 展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行 为能够与公司整体的发展目标相一 致。 公司管理层需要定期对绩效管理 指标进行审视，针对企业发展中存 在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目 标 设定绩效评估的目标 和关键评估指标 (KPI)是整个绩效管理 循环的起点和核心 关键评估指标 (KPIs)是量化的绩效 衡量标准，用来监控向企业战略目 标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs)是沟通业务结 果的主要方法 关键评估指标 (KPIs)的长期目标或 短期目标，都是保证注重于企业的 持续和突破性的改进 绩效评估目标 关键评估指标 (KPIs) 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 基于公司战略分解的绩效指标体系 标杆体系 战略评估手段 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1-用产品和人员提高客户满意程度 C2-提高对 “ 售后 ” 服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 . 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导 “ 指导与激励 ” 是绩效管理循环的最后一环 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估面谈 “七个原则 ”与 “FOSS”原则 多问少讲 沟通多用 “ 我们 ” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工， 20%留给自己 在自己的时间内 80%用来发问， 20%用来 “ 指导 ” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact 具体的事实 Opinion 倾听意见 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS原则 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 薪酬激励体系必须体现公平原则 员工努力 感觉到的努力与奖 赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公 平奖赏 满意感 奖赏的效 值 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 起点 由于不同层级的员工责任和权利不同 ,所以利益 (薪酬激励 )也应 该不同 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 制定固定薪酬的基础是职务评价 二 选择关键基准职位 三 根据报酬要素将关键职位排序 员工分类 心理要求 生理要求 技术要求 文员 秘书 经理 一 获取职位信息 责任 工作条件 四 根据报酬要素确定每个职位工资率 五 根据工资率将每个职位排序 六 建立岗位报酬等级 七 使用职位比较等级 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 企业高管人员应该采用国际通行的 “长短结合 ”的薪酬 激励模式 高层管理者承担的责任与风险 高层管理者需要的能力与素质 公司的发展，规模的扩大 员工收入水平的提高 在激烈的竞争中占有一定的 市场份额 利润的提高，股价的上升 具有丰富的管理经验 多方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 责任 成果 权利利益 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长 期激励方式和主要构成部分 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 公司 1.02 1.4 1 1.28 1.03 1.25 0.76 2.8 1.33 1.1 1.3 基本工资 （百万美元 ） 2.4 1.9 0 1.19 8.5 1.5 5 7.2 1.3 1.45 3.04 年度奖金 （百万美元 ） 59.95 26.67 2.63 22.33 4.7 106.48 107.22 261.54 66.84 101.6 76 期权收益 （百万美元 ） Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenneth Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin 董事长 /CEO 资料来源： Forbus 1998 基本工资 36% 奖金 15% 其他 11% 期权 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入构成 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励 激励方式公司名称 激励对象 虚拟股票期权上海贝岭 高管和技术骨干 委托其他机构购入股票激励电广传媒 高管 购入股票激励泰达股份 高管和技术骨干 自行购入股票并锁定浙江创业 高管 风险收入的 70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商 董事长、总经理 奖励前 6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响 董事长、总经理 国有股配售，股票期权方式吴忠仪表 高管 增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式中兴通讯 高管和技术骨干 浮动报酬 70%购股锁定三木集团 高管 东阿阿胶 高层、中层管理人员 自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 为员工建立具有广度和深度的职业发展道路 , 有益于员工 满意度的提高 , 促进整体绩效提升 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 技术职梯 管理职梯 业务职梯 今日议题 1、企业发展和人力资源 2、人力资源管理体系 3、企业人力资源管理体系建设 案例 职务说明书是工作描述体系的核心 1、岗位职责 该部门总体职责的细化 ，是指导部门内所有岗位员工努 力完成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提 条件，也是部门权限和责任在该 岗位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中 所处的位置 4、 KPI指标 公司对该岗位最关注的 工作内容，它建立在部门考核指 标基础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的 最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或 其它部门 晋升的职位 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 通过 绩效评估手册 统一员工思想 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 第一 章 总论 1 1绩效考评意义 1 2绩效考评原则 1 3绩效考评周期 1 4绩效考评者 1 5被考评者 第二章 绩效考评内容 2 1绩效考评体系 2 2绩效考评标准 2 3业绩考评 2 4能力考评 2 5态度考评 2 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3 1绩效考评领导小组 3 2绩效考评者训练 3 4绩效考评实施过程 3 5绩效考评偏差的避免 第四章 绩效考评结果运用 4 1员工薪酬调整 4 2员工晋升 4 3员工培训 4 4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5 1绩效考评制度修订委员会 5 2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 1绩效考评文件保存格式 6 2绩效考评文件分类编号 6 3绩效考评文件保存方法 6 4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7 1申诉条件 7 2申诉形式 7 3申诉处理 7 4申诉反馈 行政总监 KPI组成表 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监考核流程 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分管理制度结构设 计报告 行政总监 人力资源部 总经理信息来源 人力资源战略 规划报告 管理制度结构 设计报告 培训工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分培训工作报告 整理备案 对报告打分质检工作报告 接受考评反馈 人力资源战略 规划报告 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 关键岗位的 KPI组成表 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 便于有效管理的薪酬结构 岗位工资 浮动工资 效益工资 年终双薪 独生子女费 洗礼费 副食补贴 工龄工资 基本工资 托儿费 交通费 总经理奖励基金 调整前 调整后 季度 /半年 /年度奖金 年终双月薪 特殊津贴 工龄工资 岗位工资 独生子女费 通讯补贴 托儿费 交通补贴 年度效益奖金 基本工资 固 定 薪 酬 浮动 薪酬 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 薪酬级别与月固定薪酬示意图 总监层 部门经理层 员工层 岗位级别 岗位工资 /月 35级固定薪酬：总监层 3级、部门经理层 7级、员工层 25级 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函 数的陡度可以激励导向 上限上限 示意图： 200% KPI得分KPI得分 200% 奖金发放率奖金发放率 函数陡度激励分段一次函数二次曲线 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向 员工 经理 总监 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 单位 : 元 以高管人员总数为 12人计 ,其中董事长 1人 ,副董事长及总经理共 3人 ,其他 8人 ,总岗位系数为 15.5 以公司高管完成 3年任期内平均