人力资源的培训与开发

第五章第五章 人力资源培训与开发人力资源培训与开发 【 知识 目标 】 理解人力资源培训与开发的内涵 明确培训计划方案的设计与实施 掌握人力资源培训方法的优缺点 掌握员工入职人力资源开发技术 本章学习目标 【 技能 目标 】 熟悉人力资源培训流程、拟定人力资源培训计划 方案 设计新员工入职培训方案、编写员工手册 可口可乐：员工培训是圣经可口可乐：员工培训是圣经 引入案例 风行 全球 110多年的 可口可乐 公司是全世界最大 的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。 产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过 200个 国家及地区，每日饮用量达 10亿杯，占全世界软饮 料市场的 48%。 而 重视员工 培训 ，正是这家传统饮料公司之所 以能够常盛不衰的一个重要原因。 可口可乐 人事部 Claudia说： “ 可口可乐 是一家培养人才的公司，生 产碳酸饮料不过是我们的副业。 ” 培训 实行分级制 在 可口可乐 公司， 培训 也分为高、中、低三级。 高层员工的 培训 主要是以总部 培训 发展组提供的 培训 项 目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国 教授一个月的 培训 。对中层员工的 培训 则主要侧重于他 们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学 培 训 一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能 培训 ，在 培训 中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重 点 培训 ，这些 培训 主要是多提供给他们一些新领域的知 识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层 的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业 培训 的 重点，公司会集中资源对他们进行强化 培训 。 启示： 培训永远是企业发展的新动力。由于现今时代正处 于知识爆炸和科技高速发展阶段，社会环境以及市场不 断发生的变化，使每个人的知识和技能都在快速老化， 而一个企业要使自己的员工不断地适应新形势的发展要 求，提高企业员工素质尤为重要。要不断地提高企业经 营管理效益，以及要使自己的企业能在国内外激烈的市 场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己立于不败之 地，就必须十分重视对本企业员工的培训和开发。 任务一 人力资源培训与开发概述 一、人力资源培训与开发的含义和意义 （一）人力资源培训与开发的内涵 人力资源培训是指组织在将组织发展目标和员工个人 发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习 和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度， 激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资 源管理活动。 人力资源开发是指着眼于组织长期发展目标，开发员工 目前工作及未来工作所需的知识和能力。 从管理角度看，培训关注的是现在 ； 开发着眼于 具有战略意义的长期目标，旨在挖掘和激励员工 潜在能力和素质 。 参照下表指标，如表 5-1。 表 5-1 员工培训与开发的比较 任务一 人力资源培训与开发概述 项目项目 侧重点侧重点 时间时间 内涵内涵 参与参与 阶段性阶段性 培训培训 当前工作当前工作 较短较短 较小较小 强制强制 较清晰较清晰 开发开发 未来发展未来发展 较长较长 较大较大 自愿自愿 较模糊较模糊 （ 二） 人力资源培训与开发的 意义 有利于提高员工的职业能力 有利于企业获得竞争优势 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感 有利于高效工作绩效系统的构建 满足员工实现自我价值的需要 任务一 人力资源培训与开发概述 （三） 人力资源培训与开发 的 种类 人 力资源培训与开发概述 职前培训 即岗前培训、新员工培训，指为新员工提供有关公司和 工作的基本背景情况的活动，起着导向性的作用。 特点 （ 1）基础性培训：目的是使员工具备一名合格员工的基本 条件。了解企业基本背景资料，需要人事企业的产品或服 务，需要熟悉企业的规章制度等。 （ 2）适应性培训：新员工加入企业后，所面临的环境发生 了很大的变化，为解决角色转换的困难，缩短角色转换的 时间，实施之前培训师非常必要的。 （ 3）非个性化培训：培训的内容是以企业的要求和岗位的 任职条件为依据，较少考虑他们之间的具体差异。 职前培训 VS在职培训 与在职培训相比，职前培训的内容是初级 的，目的是帮助新员工 “入门 ”，其内容一般 包括：规章制度、企业概况、产品知识、行 为规范、共同价值观等。 培训课程 培训内容 公司介绍 介绍公司的经营历史、经营方针、规模和发展前景 组织机构与分工协作 了解和熟悉各个部门职能，以便于今后工作中能按照上级的要求准确地 与各个部门取得联系 安全措施 目的是让员工了解安全工作包括哪些内容，如何发现和处理安全工作中 发生的一般问题 仪表、仪容和着装 介绍公司对员工仪表、仪容和着装的要求 行为规范 员工的举止直接有关公司的形象和声誉，员工的举止要逐项严格训练， 使之达到公司的要求后才能上岗 服务用语 应具备优美的语言，令人愉快的声调 某服务企业岗前培训课程 （四）员工培训与开发的内容 在 组织中，员工培训的内容是围绕工作 需要和提高工作绩效展开的。 影响工作绩效的因 素有哪些？ （ 四）员工培训与开发的内容 知识培训知识培训 培训与工作有关培训与工作有关 的各方面知识：的各方面知识： 经济学、企业文经济学、企业文 化、生产管理等化、生产管理等 方面知识方面知识 技能培训 培训员工从事本 职工作需要掌握 的业务、组织沟 通等技能 态度培训 培训 员工的工 作态度、精神状 态、对组织的忠 诚度、奉献精神 等 培训方法主要分为传统型和现代型两类 ，其中传统型包括讲座法、视听法、学徒 法等，现代型包括角色扮演、案例分析、 拓展训练等方法。 任务二 人力资源培训方法 一、讲座法 讲 座 法 含义 培训师用讲课的形式向学员传授知识 要点 以获取简单知识为目的 优点 成本低，好管理，可同时多人培训，易于掌握和控制培训进度 缺点 教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节； 单向传授，教学双方缺乏互动； 传授内容多，学员难以消化、 吸收； 传授方式较为枯燥单一。 适应性 各类学员知识类培训； 企业新政策、制度介绍； 专题讲座 传统的培训方法 传统 的培训 方法 二、视听法 视 听 法 含义 讲授的内容做成幻灯片、电影、录像等多媒体教材进行培训的方 法 要点 通过视听感官刺激向学员传授知识或技能 优点 激发学员的兴趣；重复使用，利用率高； 缺点 成本高、制作周期长；合适的视听教材不易选择 适应性 这种方法往往与讲座法混合使用 三、学徒 法 优点：避免盲目摸索、 消除紧张感、获取间接 经验、成本 低 缺点：技艺缩水、受师 傅水平影响、不良习惯 影响、限制创新 师傅 徒弟 传统的培训方法 四 、行为示范法 定义：指向 学院示范演示关键行为（即完成一向任务所必须 的一组行为），然后让学员进行这些关键行为的学习实践。 优点 ：可以让学员在很短的时间内学会某种技能或技巧； 员工学习的主动性强 。 缺点 ：有可能造成学员的机械性模仿，缺乏创造性 。 传统的培训方法 讨 论 法 含义 对某一专题进行深入探讨的培训方法。 要点 每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标 ； 要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积 极思考； 人数控制在 10人左右，也可分为若干小组讨论。 优点 双向讨论，学员比较主动，能更好地挖掘大家的潜能 缺点 运用时对培训指导教师的要求较高； 对研讨题目、内容的准 备要求较高； 受训人员自身的水平也会影响培训的效果； 不 利于受训人员系统地掌握知识和技能。 适应 性 适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。 五、讨论法 传统的培训方法 传统的培训方法 六、自学法 优点：费用低、不影 响工作、自主性强、可 体现个别差异、培养自 学能力 缺点：内容受限、效 果差异大、疑难得不到 解答 、 单调乏味 七、工作轮换法 工 作 轮 换 法 含义 让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 要点 安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴 趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作； 轮换时间长短 取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时 间。 优点 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解； 使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置； 缺点 如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不 精； 鼓励 “ 通才化 ” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用 于职能管理人员。 适应 性 一般主要用于新进员工、为培养新进入企业的年轻管理人员或有管 理潜力的未来的管理人员。 传统的培训方法 （ 一）角色扮演法 （二）案例分析法 （三）拓展训练法 现代 培训方法 角色扮演法 模拟工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角 色，模拟性的处理工作事物 。 精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想 优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社 会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高 度灵活性 缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大 怎样进行角色扮演 ? 通常采用一对一的方式 ,就销售活动中经常遭遇的情形 ,请两位 学员一个扮演客户的角色 ,一个扮演业务员的的角色 ; 讲师事先确定演练内容 ,过程中只要不偏离训练的主题就可以 , 避免中途打断 ,多做鼓励 ,让学员越自然越逼真越好 ; 讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍 ,主要是为了 更好地达到训练目的 ,让业务员过关 ; 演练一次后两人应将角色对换 ,这样双方都可得到训练的机会 ; 每次角色演练完 ,讲师首先要赞美参与学员 ,并请他们谈谈体会 , 也可以请其他学员作评论 : 1你发现他们刚才的演练中做得比 较好的有 2 可以改进的地方是 3 换作你的话会怎样做 ? 讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评 ,如有 必要的话可亲自上阵演示一番 ,令学员印象更深刻 . 拓展训练 情景式心理训练、人格训练、管 理训练 分类： 场地拓展训练 野外拓展训练 特点： 有限空间、无限可能 有形游戏、无限思维 简便、易于实施 作用： 沟通与默契 心态和士气 共同愿景 无敌风火轮 一、项目类型：团队协作竞技型 二、道具要求：报纸、胶带 三、场地要求：一片空旷的大场地 四、游戏时间： 10分钟左右 五、详细游戏玩法： 12-15人一组利用报纸和胶带 制作一个可以容纳全体团队成员的 封闭式大圆环，将圆环立起来全队成员站在圆环上边走边滚动大圆环。 六、活动目的：本游戏主要为培养学员团结一致，密切合作，客服困难的团队精神 ；培养服从指挥、一丝不苟的工作态度，增强队员间的相互信任和理解 任务三 培训与开 发的实施 一、培训需求分析 二、培训计划的制定与 实施 三、培训效果评价 引导案例 某公司经理曾经要求 培训公司对其员工进 行拓展训练，原因是 因为其部门人员流动 率过高。他认为，通 过团队拓展训练能增 强其部门的凝聚力， 减少流动。拓展训练 进行得很成功， 但 是并没有解决人员流 动的问题。 为什么？ 原来流动过高的原因并不在于团 队凝聚力不强，而是在于其部门 领导缺乏领导能力。 深入调查之后发现： 一、培训需求分析 确定培训需求的过程就是培训需求分析。 培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容， 是 进行有效培训的前提条件。 (一 )认识培训需求 什么是培训需求？ 社会、企业和个人从不同方面认定的员工的 “现实状态 ”， 与社会、企业或个人要求员工达到的 “理想状态 ”之间的 差距就是培训需求 培训需求差距 培训需求公式： 培训需求理想状态现实状态 现有绩效水平和应有绩效水平的差距 木桶理论 该理论认为 在每一个企业机构中，决定改企业整 体效益水平的， 不是其中最优秀的 部门， 而是最薄弱的部门。 每个企业都存在着相对的短板， 只 有从改善最薄弱的环节做起， 及时 修补最短的木板， 才会达到短板变 长， 长坂更长的效果 寻找培训需求， 通常是从找自 身素质差距的 “短板 ”开始。 培训管理者应该具备在诸多木 板中，精确寻找 “短板 ” 的能力 ， 从而及时开展 “补短 ”培训。 培训需求产生的原因 培训需求 绩效低下 问题产生 工作变化 人员变化 产生培训需求的因素 新员工的加入 员工职位的调整 顾客投诉 发生生产事故 产品质量下降 产品销售量下降 员工思想波动、士气低落 案例分析 某公司电焊工小王所处的岗位每班定额为 200件，因为小王 进入公司后没有参加过系统的职业培训， 对焊接基础知识 了解甚少，导致焊接动作不规范， 每班只能完成 190件。 因完不成生产定额， 小王屡屡受班长批评， 并扣发奖金。 小王很委屈， 不服气，从此脱岗现象更加频繁。 请用对小王存在的差距进行分析。 知识差距：焊接基础知识了解不多 技能差距：焊接动作不规范 态度差距：脱岗现象频繁 绩效差距： 200-190=10 （二）培训需求分析 指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效的有关信息， 确 定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 ， 从而进一步找出组织和成员 在知识，技术和能力等方面的差距， 为培训活动提供依据。 注意：培训不是万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能（如 员工迟到，早走的问题） 培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段。 培训不可解决的问题： 人员配置的问题 工作步骤或程序问题 运营，机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题 因资源、设备、人员、器材或时间不足 无法控制的外在因素 培训需求分析的层次 需求 分析 组织分析 人员分析 任务分析 （一）组织层面培训需求分析 组织分析 组织环境 分析 组织目标 分析 组织资源 分析 组织层面培训需求分析 组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出 组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是 解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、 哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。 组织层面的培训需求分析需要的信息 组织目标 企业的资源状况；人力资源储备 技能储备 组织氛围 管理层的指示 工作报告 . (二 )任务层面的培训需求分析 在特定工作岗位层次上进行。 从员工所从事的实际工作出发，通过查阅工作说明书或具 体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该 项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训内容，弥补 不足。 。 工作层面培训需求分析需要的信息 完成现状 指标标准 差距 任务数量 任务时间 任务质量 顾客满意度 利润指标 工作说明书 考核数据考核类别 （三）个人层面的培训需求分析 个人分析是从培训对象的角度来分析培训的需求， 将员工 目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较， 找出 员工现状与标准之间的差距，确定 “谁应该需要培训 ”及 “需 要什么培训 ”。 培训需求 =理想的工作绩效 -实际工作绩效 个人需求分析的重点在于了解员 工的工作绩效和存在的问题 通常以下几种类型的员工存在个人培训需求 新员工 面临工作任务变化的员工 晋升的员工 绩效低下的员工 （三）培训需求分析的方法与技术（三）培训需求分析的方法与技术 方法 优点 缺点 观察法 1.可以得到有关工作环境的信息 ； 2.将分析活动对工作的干扰降至最 低。 1.需要高水平的观察者； 2.员工的行为方式可能因 为被观察而容易受到影 响。 问卷 调查法 1.调查面广，资料来源广泛； 2.可以从大量人员中收集信息； 3.费用低； 3易于对信息进行归纳总结。 1.耗费时间； 2.回收率可能很低，有些 信息可能不符合要求（虚 假或隐瞒）； 3.不够具体。 资料 查阅法 1.有关工作程序的理想信息来源 ； 2.目的性强。 1.材料可能过时； 2.需要具备专业知识。 关键人物 访谈法 有利于发现培训需求的具体问题 及产生的原因和解决办法。 1.耗费时间； 2.分析难度大； 3.需要高水平的专家。 案例讨论： 赵先生是某酒店的行政主管， 本来做得不错。 但是因 为来了一位颇有能力的副手， 所以他感到很有压力。 他开始 考虑充电， 参加各种培训学习，以图增强个人竞争优势。他 学习各种电脑知识包括编程，还学习法语。结果当他成为初级 程序员， 法语也有感觉的时候， 那位副手却己经取代了他的 位置。 请你谈谈你对这个案例的体会。 如果你是赵先生， 你会怎 要做？ 案例启示 从培训需求分析来看，赵先生最大的失败就在于没有能 够对组织、工作和自我进行深刻的调查分析，没有能够正 确地选择培训的内容，而导致了他虽付出了努力，但仍被 对手击倒的悲惨结局。 从组织层面的需求分析来看 赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作 的需要，他是在为一个酒店工作，而不是一个关于计算机的企 业；酒店需要的是一个优秀的行政主管，而不是一个优秀的计 算机程序员。从组织的视角来看，赵先生作为该酒店的行政主 管，应该从酒店的需要出发，为酒店解决实际的问题。 从工作层面的需求分析来看 赵先生选择学习更高深的计算机和曾修过的法语并没有考 虑自己的工作性质和工作实际的需要，即使自己能够精通 这方面的知识，但这些知识在实际工作也用不太上。赵先 生作为该酒店的行政主管，他应该加强管理知识理论方面 的学习，而不是与自己工作没多大关联性的知识。 从员工个人的需求分析来看 赵先生决定进行自我的充电，是从自我的实际出发的，但 是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性，选 择的培训课程不恰当。如果赵先生希望获得职业上的发展 和获得竞争优势，他应该选择能够解决工作中实际问题， 提供绩效水平的课程。 二、培训计划的制定二、培训计划的制定 培训规划内容 培训项目确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段选择 培训资源筹备 培训成本预算 明确培训目标群体及培训目标 满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、 考虑长远、提升素质 培训环节，教学方式，培训环境 如何考核培训成败，中间效果，学习效果，运 用情况 人、财、物、时间、空间、信息等 成本效益分析 中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步 和规划预期的差距并采取补救措施 （一）确定培训目标 培训目标就是培训活动的目的和预期成果，指在培训活动 结束之后应掌握什么内容或应达到什么水平。 对培训目标的陈述方式主要有三种： 知识目标：培训后学员将知道什么？ 行为目标：他们将在工作中做什么？ 结果目标：通过培训组织要获得什么样的最终结果？ （二）培训方案的确定 （ P103） 1、培训项目 2、培训对象 3、培训项目小组 4、培训内容、形式和方法 5、培训场地、环境、多媒体设备 6、培训的经费预算 7、培训课程的设置、教材、教师等 8、培训时间及进度安排 WHAT 培训课程 WHOM 培训对象 WHO 授课教师 WHEN 什么时间 WHERE 什么地点 HOW MUCH 费用预算 HOW TO DU 怎样实施 培训计 划 5W2H 课程名称、课程目标、课程内容介 绍、单个课时时间 公司内部讲师、资深教授、专家、 外聘咨询机构；外训专家 中高层员工、基层员工、新进员工 ；生产 /技术 /营销各系统员工 培训的频率、培训的时间 培训地点、课堂摆设、培训设施 年度培训预算、每次培训预算、个 人培训预算 培训形式、培训前调研、培训讲义资 料准备、行政事务安排、培训评估 二、培训实施 （一）培训准备阶段 1、确认并通知参加培训的学员 2、培训后勤准备 3、确认培训时间 4、相关资料的准备 5、确认理想的培训师 6、学员分组 （二）培训实施阶段 1、课前工作 播放音乐、准备茶水、学员报到并要求在签到表上签 名、引导学员入座、课程及讲师介绍、学员心态引导、宣布 课堂纪律。 2、培训开始的介绍工作 培训主题介绍、培训者的自我介绍、培训课程的简要 介绍、培训目标和日程安排的介绍、学员自我介绍 3、培训器材的维护、保管 4、培训课程过程中的服务与协调工作 （ 1）注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师 沟通、协调 （ 2）协助上课、休息时间的控制 （ 3）做好上课记录（录音）、摄影、录像工作 5、对学习情况进行总结和评价 （三）培训结束阶段 致谢 问卷调查 颁发结业证书 清理、检查设备 培训效果评估 三、培训效果的评价 从哪些方面进行培训效果 评估 培训及时性 培训目的设定合理性 培训内容设置合理性 教材选用与编辑适用性 教师水平 培训时间合理性 培训场地合理性 受训群体适宜性 培训形式有效性 培训组织与管理有效性 由谁对培训效果进行评估 生产管理或计划部门 培训组织实施的时机选择、培训的目的 确定、培训内容的设计 受训人员 教学方法、授课水平、授课效果 主管领导 受训人员综合素质的提升 培训师 受训人员参与程度、知识技能掌握程度 培训效果评估指标 认知成果 学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度 技能成果 掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换 情感成果 感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识 绩效成果 收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升 、工作效率改进 投资回报率 培训的收益与培训成本的比较 美国 柯克帕特里克模式 关于培训评估四个层次的论点 第一阶段 学员反应 第二阶段 学习的效果 第三阶段 行为改变 第四阶段 产生的效果 参加者学到 东西了吗？ 人们在工作中使用 了他们所学到的知 识、技能和态度了 吗？ 培训为企业带 来了什么影响 ？ 培训评估指标 (P104) 学员对培 训的直接 反应如何 投资回报率投资回报率 是是 最终评价指标最终评价指标 培训效果的跟踪与监控 培训前 培训中 培训后 受训者训前状况摸底 1、受训者和培训内容的相关性 2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与 意识 3、培训内容是否一致 ：非规划的内容、内容缺失、 不标准 4、培训的进度和中间效果 5、培训环境 6、培训机构和培训人员的表现 1、培训效果评估 2、培训效率评估 二、评价培训效果的方法 （一）测试比较评价法 （二）工作态度调查评价法 （三）工作绩效对照评价法 （四）成本收益评价法 案例分析 RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近 400名员工。针对公司生产线频频 出现质量事故，质量检查员疏忽大意、管理部门质量意识淡薄等一系列问 题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上 7： 009： 00时进行，为期 10周。员工可以自愿听课，公司不给员工支额外的工资。但是公司主管表 示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案 ，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程有质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映 有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影 响质量的客观条件、质量检验标准、检察的程序和方法、质量统计法、抽 样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此又感兴趣的员工和管理人员 都可以去听课。 案例分析（续） 课程刚开始时，听课