人力资源管理17

人力资源管理 第 6 章 人力资源管理的任务与过程 人力资源概述 人力资源（ Human Resources），也称为 劳动力资源，是指人口总体所具有的劳动能力 的总和。或者说，指能够投入经济和社会发展 活动的具有智力和体力劳动的人们的总和。 人力资源概述 人力资源表现为劳动力数量和质量两方面内容 。 人力资源的数量，从宏观上讲，是指一个国家 或地区范围内具有劳动能力的人口数量；从微 观上讲，是指一个组织所拥有的员工数量。 人力资源的质量，包括人员的思想素质、文化 素质、专业素质和身体素质等多方面，它相对 于数量往往更为重要。 要确切的理解人力资源的本质含 义，需要注意以下主要特征： 1.能动性 2.时效性 3.高增值性 4.再生性 人力资源概述 人力资源管理的义意 人力资源管理 (Human Resources Management)，顾名思义，是把人视为生 产经营中的一种特殊的资源，从有效开 发人力资源的角度进行组织的人事管理 工作。人是生产力诸因素中最活跃、最 积极的因素。人力资源是一切组织所拥 有的资源中最宝贵的资源，如其它资源 一样需要加以组合和利用，才能发挥作 用。 一个组织的人力资源管理，实际指在兼 顾社会、组织和劳动者个人三方面利益 的基础上，采取多种有效的措施和手段 ，获取组织所必需的人力资源数量，挖 掘人力资源潜力，提高人力资源质量， 调整人力资源结构，改善人力资源组织 和管理，从而取得尽可能好的效益，实 现组织目标和计划的活动过程。 从以物为中心的管理，转向以人为中心 的管理，是人类管理史上的一个质的飞 跃。 人力资源管理的含义 人力资源管理的任务 人力资源管理的核心任务有两个方 面： 1、培养和发展员工的能力 解 决员工能不能做事的问题； 2、激发员工的奉献精神 解决 员工愿不愿去做的问题。 在现代组织中，规模较大的组织 一般设有专门的人力资源管理部 门和专职的管理者。在规模较小 的组织中，人力资源管理可能由 组织的领导者直接负责。 人力资源管理的过程 1.人力资源环境的管理 2.人力资源的获取 3.人力资源培训 4.人力资源的评价与开发 5.人力资源的报酬 根据人力资源管理的任务，可以把人力资 源管理过程概括为以下几个方面： p人力资源环境的管理 1)需要分析的外部环境因素主要包括 文化特征， 如意识形态、历史背景、价值 观和社会准则； 技术特征， 指社会上科学与技术的发展水 平及科学技术界发展和应用新技术的程度 ； 教育特征， 指居民的普遍文化水平，受过 高等专业教育及专门训练的人所占的比例 ； 人口特征， 指可向社会提供的人力资源的 数量、分布、年龄与性别，人口的集中或 城市化是工业化社会的一个特征。 2)需要分析的内部环境因素主要包括 组织战略：将人力资源管理实践与组织的经营战 略目标联系起来； 组织文化组织文化为组织成员的行为提供了某种 标准，能够引导和塑造组织成员的态度和行为 ； 员工及其质量和组织的要求：每个员工在能力、 性格、业务水平、敬业精神等诸多方面都有差 异， 因此在 选用管理中要了解员工的特性。通 过工作设计来增强对员工的激励性，提高他们 的满意度，同时力争实现服务、质量以及生产 率的最优化。 p人力资源环境的管理 p人力资源的获取 在实际当中，由于种种原因，组织的人力资源需 求会发生变化。为此，管理者必须对完成组织 目标所需的员工人数和类型进行预测，即确定 人力资源需求，具体的工作就是进行人力资源 规划。人力资源规划是根据组织的发展战略， 预测组织在未来较长一段时间对员工种类、数 量和质量的需求，据此编制人力资源供给计划 ，通过内部培养和外部招聘的方式来满足组织 的人力资源需要。然后组织实施人力资源规划 ，确保组织战略目标的顺利实现。 p人力资源培训 获取了人力资源还要对其进行教育培训。对员工 进行培训是为了使他们具有完成自己工作所必备的 技能。在现代组织中，不仅新员工需要接受就业培 训，而且在职员工也需要不断的接受再教育。对组 织而言，对员工的培训既是一种投入，更是一种收 获，它能够提高组织的应变和创新能力。对于员工 而言，培训不仅可以提高技能，从而增加自身的 “ 可雇佣性 ”，而且可以丰富职业生涯和提高事业成 就感。员工培训无论对组织还是对员工个人来说都 是 “进可攻，退可守 ”的战略武器。 p人力资源的评价与开发 作为管理人员应该对员工的工作绩效进行衡 量，创造一种能够对组织和员工双方都有利 的雇佣关系和工作环境。同时，管理者必须 确保员工具有完成当前以及未来工作所必须 具备的各种技能，及除了培训技能使其能完 成当前的工作，还应该注意开发员工的潜能 ，使其在职业生涯中有更好的发展。 p人力资源的报酬 从管理的角度来看，薪酬是员工为组织付出 劳动的回报，而且薪酬也是对员工贡献的一 种承认。此外，薪酬和福利还被用来作为一 种吸引新员工加入本组织的手段。如果员工 对薪酬和福利水平不满或者认为组织的薪酬 和福利分配不公，他们对提高质量、提高生 产率的积极性就会受到损害。因此应该创建 合理的薪资制度，并为员工提供福利来回报 员工对组织作出的贡献。 上述人力资源管理活动是相互联系互相 支持的，是一个紧密联系的整体。比如 ，人力资源环境分析是人力资源管理的 基础，是人力资源规划、招聘选拔和培 训都需要参考的信息，人力资源评价的 结果又是薪酬、培训和选拔的依据，因 此，我们必须将其作为一个整体来看待 ，而不能割裂各个部分之间的内在联系 ，只有这样才能真正发挥人力资源的功 能，提高管理效率。 人力资源规划的制定 人力资源规划是将企业经营战略和目 标转化为人力需求，从整体的、超前的 和量化的角度分析和制定企业人力资源 管理的一些具体目标。人力资源规划在 整个人力资源管理活动中占有重要地位 ，是各项具体人力资源管理活动的起点 和依据，直接影响企业整体人力资源管 理的效率。 人力资源规划的制定原则 1.全局性原则 2.准确性原则 3.可控性原则 人力资源规划的程序 一般来说，企业制定人力资源规划的 程序，大体上分六个步骤： 外部条件分析 企业未来人力资源需 求分析与预测 企业未来人力资源的 可行性分析 企业人力资源供需比较分析 制定人力资源开发与管理具体规划 人力资源规划的执行管理 员工的职业生涯规划 人力资源是是带动组织生存发展的命脉 。做为组织的人力资源管理者最重要的 职责就是打造优质的人力团队。以此来 实现组织的目标，并使组织免于竞争威 胁。一般来说，一个人的职业生涯可划 分为四个主要阶段：探索阶段、确立阶 段、保持阶段和衰退阶段。各个阶段有 不同的特征。 p探索阶段 探索阶段是一个人开始进入社会的早期 。这时侯个人开始认真的探索各种可能 的职业选择，可以有较为广泛的职业选 择，然后根据对自己兴趣和能力的认识 情况不断予以修正和重新界定。管理者 在这一阶段的工作，主要是通过提供有 关工作和组织的正面和负面的信息，帮 助个人形成对工作的一种正确预期。 确立阶段大约发生在一个人的青年及 进入中年时期。通常个人会在这一阶段 找到适合自己的职业并全身心地投入到 有助于自己在此职业中取得永久发展的 各种活动中去。这一过程在过去大都是 在一个组织中完成，而现在员工将通过 不断跳槽，在几个组织中完成。 p确立阶段 保持阶段是职业生涯的后期阶段。 这一时期个人已经趋向于安心现有的 工作，将主要精力放在保持现有的位 置，而不再表现出先前的闯劲，但都 积累了丰富的工作经验和专业知识。 管理者应该充分调动和利用这些人的 积极性和资源。 p保持阶段 衰退阶段是临近退休前的人们通常不 得不面临的时期。这一时期员工的工作 责任减少，在组织中的地位和作用下降 ，开始为退休做心理上的准备。随着在 组织中的服务时间的延长，员工对组织 的投入感和忠诚感都将增强。因此在这 一阶段应该尽可能采取多种方式为他们 安排继续工作的机会，如果不能，管理 者也应该帮助他们学会接受权力交接和 责任减少的现实，并使他们成为年轻人 的良师益友。 p衰退阶段 人力资源管理工作的组织 管理者，无论是基层领班还总经理。无论 是生产经理、销售经理还是其他拥有下属 的行政管理人员，只要他需要通过他人来 达成工作成果，就会涉及到有关人的管理 工作中来。 在某种意义上说，所有的管理 者都是人力资源管理者，他们都必须参与 到人员的招聘、选拔、培训、激励等人力 资源管理活动之中。 p人力资源管理专家的职责 (1)制定人力资源管理政策和程序； (2)开发与选用有效的人力资源管理方 法； (3)评价与监督人力资源管理活动； (4)在人力资源管理有关的问题上向直 线管理者提供建议和协助。 员工的选聘、考评 随着我国市场经济的发展以及人事管理制度的改 革，人才流动性越来越大，频率也越来越高。同时 ，企业对人才的需求也发生了很大的变化。企业为 了谋求更大的发展，就必须从众多人才之中不断地 招聘吸纳所需人才，而越来越多的人才也将通过应 聘的方式来获得理想的职位。因此，如何花最小的 代价在市场上招聘到合适的人才就成为人力资源部 门的一项重要任务。作为组织的领导，除了识别和 管理现有的人员，如何吸收新的血液加入企业，就 成为决定企业发展至关重要的因素。 招聘的意义 对于组织来说，招聘的意义可以从三个方面现 ： (1)从组织内部来说，招聘关系到组织的生存和 发展。 (2)从组织外部来说，一次成功的招聘活动，就 是组织的一次成功的公关活动，就是对企业形 象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。 (3)招聘具有激励的作用。 在招聘中应该坚持以下原则： (1)公开的原则 (2)平等的原则 (3)竞争原则 (4)全面的原则 (5)量才原则 招聘原则 招聘 招聘的程序及方式 招聘工作是一项严肃而重要的工作， 其基础工作是人力资源管理中的职务 分析。广义的招聘过程包括以下几个 步骤： (1)制定招聘计划 (2)建立专门招聘小组 (3)确立招聘渠道 (4)甄别录用 (5)工作评估 招聘工作应该注意的问题 招聘人才是一项技术性极强的工作 ，不同类别、层次、专业的人才要 选择不同的地点、不同时间招聘， 招聘中的策略直接关系到工作的成 败。 p招聘范围的确定 招聘范围的确定应该主要依据所需 人才的分布规律和活动范围，同时 考虑人才资源的供求关系和招聘成 本来。 p招聘时间的选择 招聘时间要基于两个因素的考虑：人才 需求因素与人才供给因素。 从人才需求的因素考虑：招聘时间用 人时间准备周期培训周期招聘周期 从人才供给角度考虑，向社会招聘人才 ，时间选择跨度大，要求不高，而招聘大 中专毕业生，则时间选择是非常重要的。 现在毕业生进入人才市场的时间已经提前 到正式毕业前的 8个月左右，并仍有继续 提前的趋势。 员工招聘的渠道 1.内部招聘 每一个员工都能够感到自己有一系列的 晋升机会，从而调动员工的工作积极性 和提高他们的工作绩效。内部员工的竞 争结果必然有胜有败，可能影响组织的 内部团结； “近亲繁殖 ”现象；可能在组 织中滋生 “小集团 ”；如果内部招聘不公 正，损伤员工的工作积极性。 2.外部招聘 选择的范围很大，有利于招聘到最优秀的人 才，还可以节省一笔内部培养和培训的经费 。可以给组织内员工一种危机意识，激发斗 志和潜能。 外聘员工需要花费较长时间来熟 悉工作环境和进行培训；有可能会挫伤内部 员工的积极性和自信心，外部招聘人员筛选 难度大，成本高。外部招聘经常采用校园招 聘、委托中介机构负责招聘、广告招聘、人 才交流大会和人才交流中心等方式。 员工招聘的渠道 人员甄选 下面介绍几种常用的甄选测试的方法 1.利用求职申请表进行筛选 2.笔试 3.面试 4.测验 员工绩效考评 绩效考评是组织人力资源管理的核心工作 ，也是难点问题。人力资源管理最直接的 目的是选拔人才和使用人才，充分发挥人 的潜能和积极性，为完成组织目标服务。 而对员工的绩效考核结果，是选人用人的 依据，是升迁的依据，是奖惩的依据，与 个人利益和组织利益都是息息相关。因此 ，如何客观公正考核评价员工绩效，是人 力资源管理的重要课题。 工作绩效是指员工履行职务或完成工作 的表现及其结果。工作绩效考核就是为 了客观确定员工的能力、工作状态和适 应性，对员工的个性、资源、习惯和态 度，以及对组织的相对价值进行有组织 的、实事求是的评价。通常，人员考核 的内容包括德、能、勤、绩四个方面。 员工绩效考评 员工培训 员工培训可以使组织员工明确自己的工作 职责、任务和目标，提高知识和技能。在 个人得到发展的同时为组织作出更大的贡 献。对新员工需要培养对于组织现有员工 需要培养 员工培训的意义 员工培训的目的 员工培训的主旨就是提高员工工作能力 和素质。培训有两大基本目的： 1、使组织拥有更合格的员工，提高各方 面的效率和效果； 2、促使员工不断得到成长，为其取得个 人职业生涯的成功创造条件。 具体的说，培训的目的有以下几个方 面： 1.实现组织目标。 2.适应环境变化。 3.满足员工自身发展的需要。 员工培训的目的 员工培训方式 组织员工员工培养的方式是灵活多样的，一 般可以分为两类： 1、兴办员工教育，组织各类员工参加培训学 习 2、让员工在实际中接受锻炼，增长知识和才 干 具体形式： 1.岗前培训 2.在职培训 3.脱产培训 4.网上学习 员工培训规划主要有以下步骤和内 容： 1.确定培训需求 2.培训方案规划 3.培训活动的实施 员工培训的规划与实施 学习型组织 正像每个员工需要学习一样，组织也 需要学习。学习型组织就是在发展中 形成了持续的适应和变革能力的组织 。学习型组织是现代组织重视培训、 重视人力资源管理的产物，构建学习 型组织，倡导组织学习，将使 组织的人力资源管理发展到新的阶段 。 学习型组织的最本质特征就是善于不 断学习，其中包含四点含义，终身学 习、全员学习、全过程学习和团队学 习。对于学习型组织而言，单是适应 与生存是不够的。 学习型组织就是通 过保持学习的能力，使自己不断适应 各种变化，不断突破成长的极限， 从而保持持续发展的态势。 学习型组织 职业技能鉴定与职业资格证 职业技能鉴定 1职业技能鉴定的概念和本质 职业技能鉴定是由政府和受政府委托的鉴定 机构，为认证社会劳动者的职业资格，以职 业标准要求的操作技能为主要内容，按照统 一的标准和规范进行的鉴定和考核。通过职 业技能鉴定的合格者可获得权威部门认证和 颁布的职业资格证书，作为就业的凭证之一 。 p职业技能鉴定的性质 职业技能鉴定制度的创建和推行，既是发 展完善我国现行劳动制度的重要措施，也 是我国市场经济健康发展的必然要求。从 理论研究的角度来说，它也是我国考试科 学面临的崭新课题。职业技能鉴定作为一 种特殊领域的考试，其性质可以从四个角 度进行概括。 (1)从鉴定管理的隶属关系来看，职业技 能鉴 定是国家劳动和社会保障部统一管理，由省 、 市、自治区组织实施的国家考试。我们现在 推行 的国家职业技能鉴定制度分别从属于国家劳 动制 度和国家考试制度。 (2)从考试成绩的解释这一角度来讲，职 业技 能鉴定是目标参照性的水平考试，或者称为 标准 参照考试。 p职业技能鉴定的 性质 (3)从鉴定所使用的方式方法的角度来讲，职业技 能鉴 定是笔试和面试、团体与个体施测相结合的综合性 考试， 在它的实施中，需要有多种测试评价的方法和手段 交替使 用。因此，职业技能鉴定是一项政策性、科学性和 技术性 很强的工作，需要专家的参与。 (4)从职业技能鉴定的类属关系上看，它是社会 性考试。 综上所述，职业技能鉴定是由国家统一颁布实施 ，以技 术等级标准为参照，以劳动者职业知识技能水平为 鉴定对象 的标准参照考试。 p职业技能鉴定的 性质 职业资格证书 职业资格证书的概念和内涵 (1) 职业资格证书是反映劳动者具备某种职 业所需要的专门知识和技能的证明。 我国的职业资格分别由国务院劳动、人事 行政部门通过学历认定、资格考试、专家 评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对 合格者授予国家职业资格证书。 p职业资格证书的概念和内涵 职业资格证书包括从业资格和执业资 格。 从业资格 是指从事某一专业 (工种 )学识 、技术和能力的起点标准。 执业资格 是指政府对某些责任较大、 社会通用性强、关系公共利益的专业 ( 工种 )实行准人控制，是依法独立开业 或从事某一特定专业 (工种 )知识、技能 和能力的必备标准。 职业资格证书的内涵体现在两个方 面： 从技术角度看，职业资格证书是社 会按照一定的职业规范和标准对劳动 力质量进行严格检测的结果；从经济 角度看，职业资格证书是社会对劳动 供给者拥有的劳动力产权的核定。 p职业资格证书的概念和内涵 p实行职业资格证书制度的意义 (1)推行职业资格证书对于培育发展劳动力市场 、强化政府对市场的宏观管理职责、提高市场运 行效率、降低市场运作成本具有十分重要的意义 。 (2)推行职业资格证书将为建立更为完善的劳动 者职业技能开发新体系铺平道路。 (3)推行职业资格证书制度有利于政府对劳动力 市场进行监控管理。 (4)推行职业资格证书制度对减少生产事故，保 证生产安全起到了积极作用。 (5)推行职业资格证书制度有利于扩大政府服务 职能。 u案例分析 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办 公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是 刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂 工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作 意见，被评为 “揭榜明星 ”。领导看到了他的发展潜 力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。 这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提 供了二个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生 ，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞 职 ?丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工 资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是 因为更好的物质待遇吗 ?事情恐怕并非如此简 单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时 肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍 认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上 的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职 ，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的 “ 赛马不相马 ”的用人机制更注重实际能力和工 作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机 会， “能者上，庸者下 ”；岗位轮流制更是让人 觉得企业中的 “仕途漫漫 ”。作为刚步入社会的 大学生，汪华为颇有些心理不平衡。 u案例分析 另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准 在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不 准在上班时间看报纸，包括 海尔报 ；匆忙 之间去接电话忘了将椅子 归回原位，也要受 到批评，因为公司有一条 “离开时桌椅归回原 位 ”的规定； 海尔报 开辟了 “工作研究 ”专 栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一 次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也 没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海脉 式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种 无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺 重用他时，他便递上了辞职申请书。 u案例分析 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为 任何事情都能以小见大。不能 “一叶障目 ”，而 忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐 患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开 发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的 外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗 前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正 感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个 企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施 展才华的空间 ?企业如何才能争得来人才并留得 住人才并保持合理的人员流动性 ?丁主任很想找 汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊 聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是 问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索 起海尔人力开发的各项政策和思路来。 u案例分析 企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者 又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管 理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置， 每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。 古人曰： “用人不疑，疑人不用 ”，韩愈曰： “世有伯乐，然后有千里 马 ”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确 提出：所谓 “用人不疑，疑人不用 ”是对市场经济的反动，主张 “人人是人 才，赛马不相马 ”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免 “伯 乐 ”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔报 上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人 才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人 ，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健 全，需要强化督。市场是变的，人也会变。 海尔的用人理念 必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关 心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健 康成长完全放在他个人的修炼上。 “无法不可以治国， 有章才可成方圆 ”，在市场经济条件下，权利在失去监 督的情况下，就意味着腐败。 所谓的道德约束、自身修 养、素质往往在利益面前低头三尺。 “将能君不御 ”，但 权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头 的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部， 越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必 须建立监督制约机制。 海尔的用人理念 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务 不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机 制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机 制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态 ，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且 每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存， 方能适应市场的需要 在以上人力思路的指导下，海 尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转 换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升 迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 海尔的用人理念 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人， 1984年接管青 岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运 地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近 15年的发 展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞 敏也获得了许多殊荣。 1985年，为了提高工人的质量意识， 张瑞敏带领工人亲手砸毁了 76台质量不合格的冰箱； 1989年 ，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品 涨价 10。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采 访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间 让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面， 张瑞敏曾说： “ 给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比 赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。 ” 张瑞敏的领导风格 “ 兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务 不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每 个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道 下属的短处，但不能不知道他的长处。 ”“ 每个人都 可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必 须重新参加该领域的预赛。 ” 海尔的系列赛马规则 一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部 主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二 系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误； 控制财务，避免违法违纪。 张瑞敏的领导风格 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在 职人员都要接受三种监督，即自检 (自我约束和监督 ) 、互检 (所在团队或班组内互相约束和监督 )、专检 ( 业绩考核部门的监督 )。干部的考核指标分为 5项，一 是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力 ，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五 是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的 权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评 ，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之 列，这使在职的干部随时都有压力。 海尔报 上引 用过一句名言： “ 没有危机感，其实就有了危机；有 了危机感，才能没有危机；在危机感中生存。反而避 免了危机。 ” 张瑞敏的领导风格 戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理， 1997年初运输 公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。 1997年 1月 8号 海尔报 登出文章： 对员工说不的运输公司赶紧刹车 ； 4月 2号 “工作研究 ”栏目里又是批评运输公司的文章 ， 运输公司：切莫再吃这等家常便饭 ； 5月 14日点 名批评总经理： 戈风钰：真不好意思再说你 ，这种 严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括 设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格 的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压 力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种 约束。 张瑞敏的领导风格 二、届满轮流 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集 团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电， 产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡， 企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团 整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那 些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞 争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地 踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来 越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如 指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出 “届满要轮 流 ”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团 根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职 。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认 为是 “青云直上 ”的一种客观障碍。 张瑞敏的领导风格 三、三工转换 海尔集团实行 “三工并存、动态转换 ”制度。三工，即在全 员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、 试用员工 (临时工 )三种，根据工作态度和效果，三种身份之 间可以进行动态转化。 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工 作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工， 同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用 十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工 被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。 另外，在海尔的生产车间里通常都有一个 S形的大脚印， 每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都 要当着大家的面站在 S形的大脚印上，直到总结结束。 张瑞敏的领导风格 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告 栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了 一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、 荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员 工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以 概括为 “人人是人才，赛马不相马 ”。海尔管理层的最大 特色是年轻，平均年龄仅 26岁，其中海尔冰箱公司和空 调公司的总经理都才 3l岁。松下电器公司到海尔参观时 ，曾戏称此为 “毛头小子战略 ”。 青岛日报 、 中国 消费者报 、 经济日报 、 中国商报 等许多报纸 都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公 桌边上正放着公司编辑的长篇文章： 赛马不相马及海 脉式升迁 ，全面介绍海尔集团的人力资源管理 .“正步走 !”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志 昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起 了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是 一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同 小可。 张瑞敏的领导风格 1、许多问题摆在了丁主任的面前： 2、是否海尔的管理过严 ? 3、怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生 的 “市场无情 意识 ? 4、如何完善现有的人才机制，特别是激励机 制 ?如何在放权与监控机制之间找到一个最 佳的结合点 ?如