人力资源系统建设规划方案

某集团人力资源系统建 设规划方案 前言 以下分析内容根据 公司部分资料和网站发布的相关信息制 作，鉴于信息渠道限制，分析内容可能会有所偏颇，敬请谅解。 非常感谢 集团各位领导出席与交流指导 内容提要 l 背景 l 现状分析与理解 l 建设目标 l 规划重点 l 推进方法 l 计划时间表 背景（ 1） l 摘要： 公司于 1989年 12月正式成立。是致力于人类健康事 业，集科、工、贸于一体的高新技术企业现已经形成了集研发 、生产和销售并重，培训、物流配送等于一体的规模化连锁产 业。现有四十多家辐盖全国的营销全资子公司，职工 6000多人 l 公司的五年发展规划 l 发展愿景 ：秉承 “振兴民族高科技，造福全人类健康 ”的宗旨 ，坚持专业化经营，不断提高研发能力和产品质量，使自主 创新的专利技术得到延续、有效的开发与利用。在 2004年 - 2008年的 5年内建成覆盖全国的市场网络和与之相匹配的员 工及客户队伍，建成与国际接轨的现代企业的管理体系和机 制，使公司获得快速、稳健、高效的发展，以实现骏丰走向 世界、打造百年老店的远大理想 背景（ 2） l 公司的五年发展规划 l 行业发展目标： 5年内将公司真正建设成为一个全国性的集 科工贸于一体的高科技集团公司，成为中国家用医疗保健行 业的领军企业，使 品牌成为公认的中国家用医疗保健行业 的著名品牌。 l 总销售收入： 59亿元 l 开发市场： 141个（含已有市场，现在全国有 42个子公司） 。 l 社会效益：通过企业自主科技创新与营销创新，探索出一条 具有中国特色的家用医疗保健行业发展道路，为 “振兴民族 高科技，造福全人类健康 ”做出贡献。 内容提要 l 背景 l 现状分析与理解 l 建设目标 l 规划重点 l 推进方法 l 计划时间表 公司成长阶段分析 创业 聚合 规范 发展 成熟 成长经由 创造 成长经由 命令 领导危机 成长经由 制度 自主危机 控制危机 成长经由 战略 成长经由 变革创新 发展危机 变革危机 集团目前所 处阶段 企业年龄 人力资源管理情况 人力行政副总 行政部 人力资源部培训部 大区人力资源行政部 子公司人力资源行政部 大区 子公司 1、公司人力资源管理实施三级的实 线管理模式 2、公司现有员工 5000余 人，其中 90%的人员属于销售系列类。 3、因子公司分为特、一、二类，随 着子公司的类别不同，子公司人行部 岗位设置与编制亦有不同。 人力盘查 l 人员静态分析： l 学历、年资、年龄分析 l 各部门在职人员占比 l 人员动态分析 l 各指标的变化趋势 l 异动分析 l 人力成本与费用分析 l 人均贡献率分析 HR系统 : 战略 体系 政策 战术 公司现状 愿景未来 未来的人力结构(构成 数量 质量 ) 人力盘点 现在的人力结构 优势 ： 1、行业发展前景良好；品牌知名度较高 2、优秀的销售队伍 ,强烈的目标导向 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞 争机制，激发了员工追求成功的欲望； 4、通过建立与推行科学的人力资源体系 的，为战略落地提供了平台。 、三级人力行政系统，为政策的渗透 执行、分权管理提供良好基础 劣势： 1、人力资源体系发展相对较迟 2、管理地域跨度大 ,机制政策的推行取 决于该体系的执行力 3.销售体系人员素质较参差 人员招聘 培养 发展仍是公司需要 重点关注的模块 人力资源 SWOT分析汇总 组织、发展、制度、管理体系 人才优势、品牌、观念认识、 知识技能、专业技术、专业结构 机遇 挑战 1 高校面向市场的培养机制，可以为我 们提供更多的可选之才 2 公司对人力资源和管理的日益重视， 不断引入外脑带领大家进步，对关 键人才的挽留具有吸引性 3 医疗保健行业日益被人看好，公司 发展势头良好 1 国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法 ，且求职者的法律意思增强，对公司的 劳资关系处理提出更高要求 . 2 新生代的吃苦能力下降，而且又是公司 的招聘重点 3 国家建设新农村、许多工厂开到内地， 外出打工人手供应大大减少 4 外部人才的需求多元化。公司需要支付 更多成本才能满足人员需求。 人力资源 SWOT分析汇总 国家政策、人力资源市场、 竞争对手（国内竞争者、国外竞争者） 内容提要 l 背景 l 现状分析与理解 l 建设目标 l 规划重点 l 推进方法 l 计划时间表 人力资源系统模型 企业愿景、战略 企业绩效（ KPI、 KCI) 核心价值观 运用组织发展的原理，系统而全面地整合人力资源管理体系，建立以绩效管理体系为 核心的战略实施新平台 组织的流程、结构设计 流程 优化 组织 优化 岗位 设计 作业 规范 培训 发展 绩效 薪酬 制度 工具 素质和能 力提高 团队建立 和发展 文化进展 和管理 人才管理和发展 人力 规划 招聘 系统 核心 人才 胜任胜任 素质模型素质模型 个人核心能力发展 组织核心能力发展 科学的人力资源体系为 公司带来的价值 与企业文化一致的 员工行为 更好地吸引和保留 核心人才 更好地调动 员工积极性 使员工步调一致 人才合理地 运用与流动 战略的落地 提升管理 理念和行为 勞 力 人力資源 人力资人力资 本本 内容提要 l 背景 l 现状分析与理解 l 建设目标 l 规划重点 l 推进方法 l 计划时间表 模块 1:滚动人力需求规划 公司战略规划 未来五年主要 专业队伍发展规模 未来 3、 2、 1年 年度度组织 机构和编制预测 分析年度人力 资源状况 审批程序 规划执行规划半年调整进入下一年度滚动规划周期 三个层次的企业规划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 模块 2:流程与组织设计 l 轻部门，重流程 l 在开始运作前设计适当的流程，比事后纠正错 误的流程重要得多 “流程 ”服务于战略实现， “组织 ”支持流程运作！ 流程 组织 效率 责任体系 解决 模块 2:流程与组织设计 公司战略规划 业务流程设计 母子公司控制模式 及业务边界设定组织架构设计 部门职责界定 设置关键岗位根据关键岗位设置辅助岗位和支持岗位定编定员 l为制定考核程序及方法提供依据 工作分析的 主要目的 l确定工作要求，以建立适当的指 导与培训内容 l确定工作之间的相互关系，以利 于合理的晋升、调动与指派 l为确定组织的人力资源需求、制 定人力资源计划提供依据 l为改进工作方法积累必要的资料 ，为组织的变革提供依据 l使工作分配更具科学性，系统性 l使招聘工作有据可依，规范运作 模块 3:工作分析与作业规范 模块 3:工作分析与作业规范 部门职责 部门职能分解 确认绩效标准 与任职资格 岗位调研 细分岗位职责 撰写岗位说明书撰写作业规范根据部门职责 变化而调整 模块 4:胜任素质模型 职务设计和评估 招聘和应聘人员筛选 考评系统 职位接替计划 人才选拔 培训和发展培训和发展 潜力评估 薪酬政策管理薪酬政策管理 组织管理 胜任素质模型 Competency 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 例：客户满意 潜 能 模块 4:胜任素质模型 素质的投入产出模型 素 质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机 绩 效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等 投 入 产出 过程 行 动 1- 特定的行为方式 模块 4:胜任素质模型建模 职位描述 业务分析 标杆人物 行为分析 角色级别定义 标杆人物访谈 标杆人物 技能分析 建立胜任 素质模型 根据职位要求 变化而调整 胜任素质模型 全员素质模型 专业素质模型 领导素质模型 模块 5：招聘系统 l 执行力是 “招 ”出来的 l 一开始就找对人！ l 真正的执行型人才其实是最低廉的！ 模块 5：招聘系统 人员编制、异动 人力盘查 人员调配计划与执行人员招聘计划与执行供需差距 测评题库岗位甄选方式岗位甄选标准 胜任素质模型 筛选流程 补充渠道 招聘管理手册 动态系统 静态态系统 模块 6：核心人才管理 l 原理 l 塑造基础、奠定竞争力 后备核心人才库建设 针对性培训 提升有潜质人才 基础 保障 结果 模块 6：核心人才管理 经营战略 胜任素质模型 规划未来组织结构 与人才结构 确认现有可用 核心人才 规划核心人才需求 现有人才盘点 与评监 确认核心人才缺口制定相应核心人才招聘计划根据战略要求 变化而调整 职涯规划种子人才甄别 接班计划 核心人才训练与发展 核心人才甄别与管理系统 核心人才保留政策 核心人才跟踪 模块 7:绩效管理 经营战略 企业绩效指标 （ BSC) 确认绩效合同 指标分解 （计划分解） 沟通目标 衡量数据 追踪与反馈绩效评估与反馈绩效结果运用 岗位职责 绩效评估的纬度？ 业绩 行为 能力 模块 8:培训系统 支持企业长期发展 培训课程 与教材开发 培训资源整合 （资源库） 培训管理 （制度、档案） 未来人才需求 培训需求分析 培训过程管理 培训规划 培训计划与执行 培训评估 绩效评估 培训结果运用 模块 8:培训系统 支持企业长期发展 l “麦当劳不仅仅是一家餐厅 ”，她的核心竞争力 来自于对管理体系的完美复制。而承载这种管 理复制能力的是她的人才培养体系。 模块 9:职业发展 l 企业职位体系规划 l 晋升路径设计 l 管理线 l 专业技术线 l 营销线 l 绩效评估、胜任素质 测评作为依据 l 培训与辅导作为基石 l 个人职业生涯规划 l 人尽其用 l 发展方向激励成长 实际型 研究型 艺术型 社会型企业型 传统型 员工 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定发展 计划 辅助制定培训 计划 由员工个人承担 50%以上的职业发展责任。 由公司承担近 25%的责任，主要是明确职业发展地图，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约 25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 部门经理 员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成 个人评估 公司 自我评估： 职业发展阶段 职业倾向 个性心理特征 评估与反馈 组织因素分析： 组织特征 组织发展战略 人力资源需求 社会因素分析： 政治环境 经济环境 社会环境 制定培训计划 选择职业 选择职业生涯路线 确定职业生涯目标 职业生涯机会评估 职业生涯规划的步骤 模块 10:薪酬福利 l 基于岗位价值评估与绩效表现 l 考虑市场价值、岗位价值与使用价值 l 外部竞争性与内部公平性均衡 薪酬调查薪酬调查 岗位分析岗位分析 岗位评估岗位评估 薪酬方案薪酬方案 反馈激励反馈激励 绩效评估绩效评估 确定职责确定职责 和技能和技能 建立内部建立内部 公平性公平性 确定市场确定市场 薪酬和惯例薪酬和惯例 薪酬结构薪酬结构 福利与奖励福利与奖励 根据业绩确根据业绩确 定奖励内容定奖励内容 实施奖励实施奖励 薪酬管理的动态循环 薪酬战略 工资体系 工作分析 岗位评估 绩效考核 多元 工资 结构 复合 薪酬 序列 工资 发放 管理 外部 因素 外部竞争性，内部公平性，合理激励性 薪酬管理模型 岗位评估流程 组织结构设计 成立岗位价值评估 工作组 确定打分小组 人员名单 召开动员大会， 下发相关文件 组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分 提供现场技术指导 并回收打分表 汇总各岗位评分表 并进行综合分析 对最终结论进行 汇总、确认 1年期 3年期 10年期 基础薪酬 住房公积金 其他补贴 基本保险 股票增值权计划 中期绩效激励计划 工资 中期绩效激励 股票增值权 福利 期间 类别 长期中期短期 示 例 短中长期相结合，实现经营者激励和股东 长期利益的协调一致 不同层级员工，比例不同 模块 11:员工关系与企业文化 l 管理晋阶：计划 流程 组织 战略 文化 l 企业文化的落地是员工行为：即员工行为与企业核心 价值观的吻合度 l 员工参与度是员工关系与企业文化建设的衡量 核心价值 行为 员工关系良好；认同企业文化 敬业的员工造就忠诚顾客 接受行为规范并内化为自觉行为 员工关系 直线经理 总经理 人力资源 员工关系其实就是员工与公司的关系，而总经理、直线经理和人力资源分 别代表公司的不同层面 总经理：政策决策 人力资源：机制建立 直线经理：落实执行 员工关系成败金三角 员工关系是员工与公司的关系 l 根据员工满意度调查重 点改进某些工作、营造 互相信任互相尊重的氛 围 l 鼓励员工的参与沟通 l 及时处理各种意外事件 l 员工反馈、指导与面谈 l 员工离职、辞退面谈 l 识别核心人才并重点培 养 总经理承担的责任人力资源中心承担的责任 l 员工满意度调查的执行及 反馈、跟踪 l 与各部门员工的沟通及面 谈了解日常的与员工相关 的信息 ; l 劳动关系管理 l 加强和保证内外部沟通渠 道的畅通无阻， 及时接待 、处理员工申诉 l 为员工提供有关福利、法 律和心理方面的咨询服务 l 及时处理各种意外事件 l 员工激励、奖励和惩罚