人力资源第1章

n 老师简介 n 本人郭泽保，福建江夏学院行政管理学教授， 兼任全国政策研究会理事、全国行政管理教学 研究会理事。长期从事行政管理、公共政策、 人力资源管理和公务员培训的教学与研究工作 。曾主持省部级研究课题五项，厅级课题三项 ，院级课题六项，发表学术论文六十余篇，参 编公务员培训教材两本、学术著作一部。 n 期盼与要求：自信、努力、真诚、创新 人力资源管理 郭泽保 福建江夏学院公共管理系 n 一、课程的性质和任务 n 人力资源管理是本专业的一门的 专业理 论课 。通过教学使学员掌握人力资源管 理的基本知识、基本原理和操作方法， 使学员对人力资源管理的规律有较明确 的了解，并能结合实践解决管理中涉及 到组织中人的人力资源管理的各种问题 ，在实现组织目标中，成为一个合格的 管理者。 n 与本课程教学相衔接的先修课程主要包括： 管理学 、 经济学 、 法学 、 社 会性 、 组织行为学 等； 二、与相关课程的衔接 管理学经济学 组织行为学 企业管理人力资源管理公共管理 职位分析 人力资源规划 人力资源招聘 人力资源培训 人力资源绩效 职业生涯管理 薪酬管理 劳动关系 三、 课程简介 n 本课程主要分三个模块进行教学。 n 第一模块部分，我们叫基础篇，主要是讲什么是人 力资源、什么是人力资源管理、人力资源管理的实 践和理论是怎样产生和发展的。这一部分内容我们 通过 概论 来讲解。 n 第二模块部分，我们叫运作篇，主要是讲职位分析 、人力资源规划、人力资源招聘与选拔、人力资源 培训、人力资源职业生涯管理，人力资源绩效管理 、薪酬管理。共 7章内容。 n 第三模块部分，我们叫实践篇，主要是通过同学们 的实践活动，加深对上述两个模块的理解，提高同 学们的操作能力。 n 全书内容共为 8章 人力资源管理的基本框架 人力资源管理基础 人力资源管理职能 人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源管理的实践历程 人力资源管理的理论基础 工作分析人力资源规划 招聘录用 培训开发 绩效管理 薪酬管理职业生涯 人力资源管理主体 1、 案例 : 国际商业机器公司的创始人沃森： “ 你可以 接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下 我的那些人，我就可以重建一个国际商业机 器公司 ” 。 带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂 就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的 员工 留下，不久我们还会有一个更好的工厂。 安德鲁 .卡内基 结论 人是世界上最宝贵的 n 2、 案例 n 有一次，台塑集团董事长王永庆在纽约遇 到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他 这个人能有所作为，于是他邀请此人去台塑 工作。此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王 永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的 子孙？结果还真被王董事长言中。此人乃包 宰相的第 43代子孙，后来此人成了台塑所属 医学院的首席研究员。 发现人才是如此之重要结论： 3、案例： n 有一位名叫泰特 乔治的年轻人于斯坦福大学毕 业后，想找一份既能赚大钱，又不耽误他白天打 高尔夫球的两全齐美的工作。当美国硅谷一家网 络终端公司，了解到他真有做事的才能后，当即 表示满足他的要求。于是泰特 乔治白天打高尔 夫球，晚上工作，且工作效率和质量很高，为公 司开发出了很多好的成果，公司和他都感到非常 满意。 n 结论： 使用人才是如此重要 我们照顾好 员工 ， 他们就会照顾好 客户 ， 进而照顾好我们的 利润 。 2003年度 “亚洲最佳雇主 ” UPS（ 联邦快递）亚洲区总裁 结论： 使用好人才与本组织的关系十分重要 企业的资源 长期 人员 继续生存 中期 技术 生产力 短期 财务 利益 人力资源是世界上所有资源中的第一 资源。人力资源的开发与管理，成为社会 各类资源开发与管理的重要前提。 主讲教师的话 案例点睛 第一章 人力资源管理 概论 第一章人力资源管理概论 n 本章内容 n 人力资源 n 人力资源管理 n 人力资源管理主体 n 人力资源管理实践历程 n 人力资源管理理论基础 人力资源管理 客体 主体实践历程 理论基础 本章主要内容 第一节人力资源概述 n 本节重点 n 人力资源的基本概念 n 人力资源的特点 n 人力资源的数量和质量 n 人力资源的结构 n 人力资源的作用 一、人力资源概念的形成及提出 与人力资源 有关的其他 概念 什么是人 力资源 ? 一、什么人力资源 n （一）资源的概念是什么 n 资源泛指社会财富， n 辞海 把资源解释为 “资源的来源 ”，资源是人类赖以生存 的物质基础， n 从经济学的角度：是指能给人们带来新的使用价值和价值的 客观存在。 n 从管理学的角度： 资源是指为了创造物质财富而投入生产过 程的 一切要素 。 n 在农业经济时代，土地是重要的生产要素；在工业经济时代 ，资本是重要的生产要素；在知识经济时代，人是最重要的 生产要素。 n 概括地讲，一般把资源分成两类，即人力资源和物质资源。 n 迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资 本资源、信息资源。 n 中国台湾塑胶集团总裁王永庆指出： “一个公 司经营的成败，人的因素最大，属于人的经 验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形 资源比有形的更重要。因此，企业的经营首 需人才。 ” n （二）什么是人力资源 1.约翰 R 康芒斯：第一个使用 “ 人力资源 ” 一词的 人。 2.彼得 德鲁克 :界定人力资源是一种特殊的资源，必 须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带 来可观的经济价值（管理学） 3.西奥多 W 舒尔茨：提出人力资本理论（经济学） 4.毛泽东在 1956年提到中国的妇女是一种伟大的人力 资源，必须发掘这种资源，为建设社会主义中国而 奋斗 。 n （二）什么是人力资源 n 国内外学者才不同的角度提出不同的概念 n 第一类主要是从能力的角度出发来解释人力 资源的含义，持这种观点的人占了较大的比 例。 n 第二类主要是从人的角度出发来解释人力资 源的含义。 n 人力资源 ：就是指人所具有的对价值创造起 贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑 力的总和。 n 1、 人力 资源的本质是人所具有的 脑力和体力 的总和，可以统称为 劳动能力 。 n 2、这一能力要能对财富的创造起贡献作用， 成为财富形成的来源。 n 3、这一能力还要能够被组织所利用，这里的 “ 组织 既可以大到一个国家或地区，也 可以小到一个企业或单位。 1、人口资源 :一个国家或地区的人口总体 n 人力资源 :从全部人口中剔除已经丧失劳动能力 的人口 n 2、劳动力资源 :一个国家或地区有劳动能力并 在 “ 劳动适龄年龄 ” 范围之内的人口总和 n 3、人才资源 :一个国家或地区具有较强的管理 能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们 的总称 （二）与人力资源有关的基本概念 人 口 丧 生 劳动 力 人力 资 源 学生、失 业 者 劳动 力 普通 劳动 者 人才 资 源 一般人才 天才 资 源 各各 种种 资资 源源 的的 相相 互互 关关 系系 包含关系 健康的包含关系 人 口 资 源 人 力 资 源 人才 资 源 天才 资源 动 力 资 源 劳 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系： 人 资 源 劳动 力 资 源 人力 资源 口 某些不健康的 人才和天才 健康的天才 健康的人才 包含关系 不健康的非完全包含关系 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系： % 人口资源、人力资源、劳动力资源和人 才资源之间的比例关系： 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 天才天才 资源资源 人人 才才 资资 源源 人人 力力 资资 源源 劳劳 动动 力力 资资 源源 人人 口口 资资 源源 各各 种种 资资 源源 的的 合理比合理比 例例 关关 系系 天天 才才 资资 源源 人人 才才 资资 源源 人人 力力 资资 源源 劳劳 动动 力力 资资 源源 人人 口口 资资 源源 发发 达达 国国 家各家各 种种 资资 源源 的的 合理比合理比 例例 关关 系系 天天 才才 资资 源源 人人 才才 资资 源源 人人 力力 资资 源源 劳劳 动动 力力 资资 源源 人人 口口 资资 源源 不不 发发 达达 国国 家家 结结 构构 关关 系系 二、人力资源的性质 二、人力资源二、人力资源 特征特征 1、能动性 5、可变性 3、增值性 2、时效性 4社会性 人能够主动地 、有意识的认识和 改造世界，人是生 产力中最活跃的因 素 人力资源的能动性人力资源的能动性 人的一生是 有限的，也是 无限的 人力资源的时效性人力资源的时效性 人力资源的增值性人力资源的增值性 在国民经济中，人力在国民经济中，人力 资源收益的份额正在迅速资源收益的份额正在迅速 超过自然资源和资本资源超过自然资源和资本资源 。劳动力的市场价格和人。劳动力的市场价格和人 力资源投资收益率不断上力资源投资收益率不断上 升，同时，高质量人力资升，同时，高质量人力资 源与低质量人力资源的收源与低质量人力资源的收 入差距也在扩大。入差距也在扩大。 人力资源是一种社 会资源，其所有权应当 归于社会，而不是某一 社会经济单位 人力资源的社会性人力资源的社会性 人在使用过程中它发人在使用过程中它发 挥作用的程度可能会挥作用的程度可能会 有所变动，从而具有有所变动，从而具有 一定的可变性一定的可变性 人力资源的可变性人力资源的可变性 三、人力资源的数量和质量 n 人力资源同样具有量和质的规定性。由于 人力资源是依附于人身上的劳动能力，和 劳动者是密不可分的，因此可以用劳动者 的数量和质量来反映人力资源的数量和质 量。 人力资源数量 人力资源绝对量 人力资源相对量 潜在人力资 源绝对量 现实人力资源 绝对量 潜在人力资源 相对量 现实人力资源 相对量 二、人力资源的数量和质量 (一 )人力资源的数 量 (一 )人力资源的数量 n 人力资源数量反映着人力资源的量的特性，是 人力资源总量的构成基础。人力资源的数量对 于企业而言一般是指其员工的数量；对于国家 而言一般可以从现实人力资源数量和潜在人力 资源数量两个方面来计量。 n 1、人力资源的绝对量 n 2、人力资源的相对量 1、人力资源的绝对量 人力资源的绝对量指一个国家人力资源绝对量的大小 ，是反映其国力的重要指标，又区分为潜在人力资源 绝对量和现实人力资源绝对量。 潜在人力资源绝对量包括： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失 业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、 其它人口； 现实人力资源的绝对量： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失 业人口； 人口构成示意图 适龄就业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年 就业人口 老年就业人口 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 16岁 男 60岁，女 55岁 说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由 三个部分组成。 2、人力资源相对量 n 人力资源相对量是指一个国家或地区总人口 中人均人力资源的拥有量。可用来进行国家 或地区之间人力资源拥有量比较，相对数量 越高，表明该国家或地区的经济活动有某种 优势。 n 人力资源相对量，可用人力资源率、劳动力 参与率来表示： n 1） 人力资源率 。 人力资源率是指人力资源的 绝对量占总人口的比重。人力资源率越高，表 明一个国家或地区可以投入经济活动的人力越 多，作为单纯消费者的人口越少。其计算公式 是： n 人力资源率 =（人力资源总量 /被考察范围总人 口） 100% n 例：某地区人力资源总量为 250万人，总人口 为 300万人，求其人力资源率。 n 根据公式，则为： n 人力资源率 =（ 250/300） 100%=78% n 2）劳动力参与率。 劳动力参与率是指经济活 动人口占人力资源总量的比重。反映人们参与 社会经济活动的普遍程度。劳动力参与率越高 ，表明一个国家或地区从事社会经济活动的人 力越多，可以创造的 国民收入 越多。其计算公 式是： n 劳动力参与率 =（经济活动人口数 /人力资源总 量） 100% n 例：某地区人力资源总量为 250万人，其中经 济活动人口为 180万人。求其劳动力参与率。 n 根据公式，则为： n 劳动力参与率 =（ 180/250） 100%=72% n 经济活动在西方指各种为获取 工资 或赚取 利润 以及其 他劳务报酬的活动。因此，经济活动人口实际上就是 劳动力人口。总人口中除去经济活动人口，其余部分 称为非经济活动人口。它实际上是除失业人口以外的 各种不在业人口。 n 经济活动人口 指在 16岁以上，有劳动能力，参加或要 求参加社会经济活动的人口；包括从业人员和失业人 员。从业人员指从事一定社会劳动并取得劳动报酬或 经营收入的人员，包括全部职工、再就业的离退休人 员、私营业主、个体户主、私营和个体从业人员、乡 镇企业从业人员、农村从业人员、其他从业人员。这 一指标反映了一定时期内全部劳动力资源的实际利用 情况。 n 3、影响人力资源数量的因素 n 人口的总量。 人力资源属于人口的一部分，因此人口的总 量会影响到人力资源的数量。人口的总量由人口基数和自 然增长率两个因素决定，自然增长率 又取决于出生率和死 亡率。 用公式表示如下： n 人口总量 =人口基数 ( 出生率一死亡率 ) n 人口的年龄结构。 人口的年龄结构也会对人力资源的数量 产生影响，相同的人口总量下，不同的年龄结构会使人力 资源的数量有所不同。劳动适龄人口在人口总量中所占的 比重比较大时，人力资源的数量相对会比较多；反之，人 力资源的数量相对会比较少。 n 人口迁移流动。 人口迁移可以使一个地区的人口数量 发生变化，从而改变该地区人力资源的数量。 （二）人力资源的质量 n 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直 接决定了人力资源的质量。 n 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 n 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大， 体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在 不断上升，经验知识的作用相对下降。 n 就现代科学知识和技术能力而言，存在着 “老化 ”和 “更新 ”速 度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型也 发生了变化。 劳动者素质的构成 劳动者素质的构成如图所示： 劳动者的素质 智能素质 体能素质 非智力素质 先天的体质 后天的体质 经验知识 科技知识 心理素质 积极性 通用知识 专业知识 劳动者类型变化的示意图 体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型 人力资源数量和质量比较 n 与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。 n 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简 单劳动则可以由低质量的人力资源从事。 n 经济越发展，技术越现代化，对于人力质量的要求越高，现 代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。 n 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性 较差，甚至不能代替。 四、人力资源的分布和结构 n 人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载 体的分布和结构。 n 对国家而言，是指 劳动力人口 的分布和结构； n 对企业而言，则是指 员工 的分布和结构。 （ 一）国家的人力资源分布和构成 n 国家的人力资源分布和构成，主要是针对现 实的人力资源，即从事劳动的人口而言。 n 年龄构成： 年龄构成指各年龄段的劳动人口 在整个劳动人口中所占的比 重。 n 产业分布： 产业分布指第一、第二和第三产 业的劳动人口在整个劳动人 口中所占的比例 。 2001年我国人力资源的年龄构成 类别 大 约 的比例 未成年 劳动 人口（ 15岁 一下） 26 适 龄劳动 人口（ 15 64岁 ） 68 老年 劳动 人口（ 65岁 以上 6 2005年我国人力资源的产业分布 44.80% 23.80% 31.40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 第一产业 第二产业 第三产业 （ 二）企业的人力资源分布和构成 n 年龄构成： 年龄构成指企业各个年龄段的员工在员工总数中 所占的比例。 n 学历构成： 学历构成指各学历层次的员工在员工总数中所占 的比例。 n 职位分布： 职位分布指各个职位层次的员工在员工总数中所 占的比例 。 n 部门分布： 部门分布指各个部门的员工在员工总数中所占的 比例。 n 素质构成 ：素质构成是指组织中各个员工所具备的素质。包 括个性、品性、能力、知识和体质等方面。他一般是通过语 言描述和分数描述两方面来表现。 某水泥生产企业员工的年龄构成 年 龄 段 所占比例 25岁 以下 36.6% 26 34岁 47.2% 35 44岁 8.0% 45岁 以上 8.2 2000年宝山钢铁公司员工的学历构成 学 历层 次 中 专 学 历 大 专 学 历 本科学 历 研究生学 历 所占比例 22.2% 28.0% 44.5% 5.3% 员工职位分布状况 职 位 层 次 所占比例 高 层 管理者 5.6% 中 层 管理者 13.9% 基 层 管理者 25.9% 普通 员 工 54.6% 员工的部门构成 部 门类别 所占比例 市 场营销 部 门 6.3% 工程技 术 部 门 29.3% 职 能管理部 门 45.0% 行政事 务 部 门 19.4% 素 质 1 （合作性 ） 素 质 2 （ 责 任心 ） 素 质 3 （判断力 ） 素 质 4 素 质 5 素 质 6 素 质 7 素 质 8 素 质 9 素 质 10 员 工 A 18 14 16 17 12 13 9 6 7 8 员 工 B 15 17 15 16 10 12 6 8 6 7 员 工 C 14 13 18 15 9 13 7 5 8 6 员 工 D 10 15 12 13 11 12 11 8 6 7 员 工 E 9 11 14 16 13 11 12 4 7 5 员 工 F 13 15 10 10 8 9 4 9 6 8 员 工 G 11 9 12 13 10 12 6 5 7 4 员 工 H 19 15 16 11 12 10 7 8 6 5 员 工 I 8 14 13 9 12 6 6 5 5 4 员 工 J 16 11 14 12 11 10 8 6 7 5 中层管理人员的素质构成表 五、人力资源的作用 n 人力资源是财富形成的关键要素 n 人力资源是经济增长的动力 n 人力资源是现代组织的首要资源 n 无论对社会还是对企业而言，人力资源都发挥着极 其重要的作用，因此我们必须对人力资源引起足够 的重视，创造各种有利的条件，以保证其作用的充 分发挥，从而实现财富的不断增加、经济的不断发 展和企业的不断壮大。 n 人力资源是财富形成的关键要素 n 人力资源构成社会经济运动的基本前提。 n 人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。 它和自然资源一起构成了财富的源泉，在财富形成过程中发 挥着关键性的作用。 n 人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它 使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转 移和体现。 n 人力资源的使用量决定了财富的形成量，在其他要素可以同 比例获得并投入的情况下，人力资源的使用量越大，创造的 财富就越；反之就越少。 人力资源是经济发展的主要力量 n 人力资源不仅决定着财富的形成，随着科学技术的不断发展， 知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越 大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。 n 经济学家认为知识、技术等人力资源的不断发展和积累直接推 动物质资本的不断更新和发展。 n 统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重 越来越大。 n 目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通 过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。 人力资源是现代组织的首要资源 人力资源是企业的首要资源 n 企业是组成社会经济系统的细胞单元，是社会经济活动中最 基本的经济单位之一，是价值创造最主要的组织形式。 n 企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的 各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源 的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企 业的目标。 财政 资源 物质 资源 人力 资源 生产力 第二节人力资源管理概述 n 本节主要内容 n 一、人力资源管理概念 n 二、人力资源管理的特点 n 三、人力资源管理的功能 n 四、人力资源管理的目标 n 五、人力资源管理的职能 n 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各 种资源进行 计划、组织、领导和控制 ，保证以 有效的方式实现组织既定目标的过程。 组织内外部的环境 组织拥有 的资源 计划 组织 控制 领导 组织既 定目标 有效的方式管理活动示意图 什么是管理的含义 一、什么是人力资源管理 n 人力资源管理这一概念，是在德鲁克 1954提出人力资源的概念之后出现的。 1958年，怀特 巴克出版了 人力资源 职能 一书，首次将人力资源管理作为 管理的普通职能来加以论述。后来人们 从不同的角度出发进行解释： 71 人力资源管理的含义（ 2） n 董克用教授将国内外学者对人力资源管理概念的不同观点 综合归纳为五类： n 第一类，主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含 义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标； n 第二类，主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发 来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程； n 第三类，主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与 人有关的制度、政策等； n 第四类，主要是从人力资源管理的主体出发解释其含义， 认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作； n 第五类，从目的、过程等方面出发综合进行解释，持这种 观点的人占的比例较大。 运用现代化的科学方法， 对与一定物力相结合的人力进行 合理的 培训、组织和调配 ，使人 力、物力经常保持 最佳比例 ，同 时对人的思想、心理和行为进行 恰当的诱导、控制和协调，充分 发挥人的主观能动性，使人尽其 才，事得其人，人事相宜，以实 现组织目标。 深圳大学管理学院深圳大学管理学院 刘刘 军军 教授教授 HRM即指为了达 成个人与组织的目 标，而进行的有关 组织人员的招募、 甄选、训练及报偿 等活动。 美国美国 Kleiman 教授教授 HRM是将组织 内的所有人力资 源作最适当的确 保、开发、维持 与活用的过程。 台湾黄英忠教授台湾黄英忠教授 HRM即对 人力这一资 源进行有效 开发、合理 利用和科学 管理。 大陆赵曙明教授大陆赵曙明教授 本教材人力资源管理的含义 n 所谓人力资源管理，是指企业为了获取、 开发、保持和有效利用在生产和经营过程 中所必不可少的人力资源，通过运用科学 、系统的技术和方法所进行的各种相关的 计划、组织、领导和控制活动，以实现企 、世既定目标的管理过程。 人 管理的客体 管理的归属 管理的主体 管理的重点 要依靠员工， 实行参与管理、 民主管理 分析员工的需求， 针对主导需求 进行激励 对人才的重视 管理要兼 顾组织目标 和个人目标， 尽可能的满足 员工需求 人力资源管理的本质就是管人 二、人力资源管理的特点 n （一）与其他管理活动相比： n 1、人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的 宝贵财富。 n 2、人力资源管理强调组织和员工之间的 “共同利益 ” ，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 n 3、人力资源管理在理论上是跨多个学科的。现代人力 资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心 理学、社会学等多个学科。 n 4、人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作 必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项 职能之间应当具有一致性。 79 人力资源管理和人事管理的区别 比 较项 目 人事管理 人力 资 源管理 管理 视 角 视员 工 为负 担、成本 视员 工 为 第一 资 源 管理目的 组织 短期目 标 的 实现 组织 和 员 工利益的共同 实现 管理活 动 重 视 用、 轻 开 发 重 视 培 训 开 发 管理内容 简单 的事 务 管理 非常丰富 管理地位 执 行 层 战 略 层 部 门 性 质 单纯 的成本中心 生 产 效益部 门 管理模式 以事 为 中心 以人 为 中心 管理方法 命令式、控制式 强 调 民主、参与 管理性 质 战术 性、分散性 战 略性、整体性 三、人力资源管理的功能 n 人力资源管理的功能是指它自身所具备或应 该具备的作用，这种作用并不是相对其他事 物而言的，而是具有一定的独立性，反映了 人力资源管理自身的属性。 n 关于人力资源管理的功能国内外学者有不同 的看法和理解。 n 本书关于人力资源管理的功能主要体现在吸 纳、维持、开发和维持四个方面： 三、人力资源管理的功能 人力资源管理 的功能 激 励（用人） 维 持（留人） 开 发（育人） 吸 纳（选人） 人力资源管理四大功能的相互关系 n 吸纳功能 主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。 (基础 ) n 维持功能 是指让已经敬爱如的员工继续留在本企业工作。 ( 保障 ) n 开发功能 是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技 能。 (手段 ) n 激励功能 是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效 。 (核心 ) 四、人力资源管理的机制 n 原指机器的构造和工作原理。现已广泛应用于自 然现象和社会现象，指其内部组织和运行变化的 规律。 n 管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。 管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及 运行原理，是决定管理功效的核心问题。 n 人力资源 管理机制，在本质上就是要揭示人力资 源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企 业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的 状态和效果。 四、人力资源管理的四大机制 控制力约束监督机制 绩效管理体系 职业行为评价 拉力 牵引机制 职位说明书 KPI指标体系 文化与价值观 培训与开发 推动力 激励机制 薪酬体系 职业生涯管理制度 分权授权规则 压力 竞争淘汰机制 竞聘上岗制度 末位淘汰制度 员工退出制度 四、人力资源管理的四大机制 n 1、牵引机制 n 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和 要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组 织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。 n 牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作 对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠职位说明书、关键绩效指标法 、文化与价值观培 训与开发等人力资源管理模块来实现： n 2、激励机制 n 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的 个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工 的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定 的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺 乏。因此，牵引机制主要依靠薪酬体系、职业 生涯管理制度、分权授权规则等人力资源管理 模块来实现。 n n 3、约束机制 n 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行 限定，使其符合企业的发展要求的一种行为 控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道 上运行。约束机制的核心是企业以关键绩效 指标法为核心的绩效考核体系和以任职资格 体系为核心的职业化行为评价体系。 n 4、竞争与淘汰机制 n 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必 须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长 和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外 部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企 业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者 缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体 现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 四大机制重心在于人力资源价值链管理的整合 n 所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创 造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管 理的横向链条。 n 这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础：价 值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评 价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员 工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。 这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说 明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效 的呼应与配合，而这些相互整台的要素又是企业人力资源管 理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束 机制能够相互整台，使四大人力资源管理机制能够形成为一 个有机的整体。 五、人力资源管理的目标 n 美国学者提出了四大目标 n 阿姆斯特朗： 10个目标 n 萧鸣政人力资源管理的 3大目标 n 张德也认为人力资源管理 3大目标 n 我们认为人力资源管理的目标应当从最终目 标和具体目标这两个层次。 n 人力资源管理的 最终目标 就是要有助于实现 企业的整体目标，人力资源管理只是企业管 理的一个组成部分，它是从属于整个企业管 理的， n 在最终目标之下，人力资源管理还要达成一 系列的 具体目标 ，这些具体目标包括： n 1、保证价值源泉中人力资源的数量和质量。 n 2、为价值创造营建良好的人力资源环境。 n 3、保证员工价值评价的准确有效。 n 4、实现员工价值分配的公平合理。 人力资源管理的最终目标和具体目标图 实现组织的整体战略和目标 保证价 值源泉 中人力 资源的 数量和 质量 为价 值创 造营 建良 好的 人力 资源 环境 保证员 工价值 评价的 准确有 效 实现员 工价值 评价的 公平合 理 n 人力资源管理的具体目标与企业价值链的运作 是密切相关的。 n 价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的 全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价 值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到 整个价值的形成。 n 人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的 角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供 有力的支持，见下图。 人力资源管理具体目标和企业价值链 价值 源泉 价值 创造 价值 评价 价值 分配 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 价值链 人力资源管理具体目标 六、人力资源管理的职能 n (一 )人力资源管理的基本职能 n 人力资源管理的功能和目标是通过它 所承担的各项职能和从事的各项活动来 实现的，对于人力资源管理的职能和活 动，同样也存在着各种不同的看法。 n 我们认为人力资源管理的基本职能包括 七个方面： 人力资源管理职能 所包括的活动 人力资源规划 对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测 ；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。 工作分析 一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作 职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格 招聘录用 包括招聘和录用两部分 绩效管理 包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等 活动。 薪酬管理 确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其 他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。 培训开发 建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训 过程以及对培训效果进行反馈总结等活动。 员工关系管理 除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽 的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业 生涯进行设计和管理。 人力资源管理的基本职能及活动图示 (二 )人力资源管理基本职能的关系 n 对于人力资源管理的各项职能，应当以一种 系统的观点来看待，它们之间并不是彼此割 裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响 ，共同形成了一个有机的系统， 见后图。 人力资源规划 员工职业生涯 计划招聘 绩效管理 录用甄别 培训开发 薪酬管理 工 作 分 析 和 工 作 评 价 人力资源管理职能的关系图 第三节、人力资源管理者和部门 n 一、人力资源管理者和部门的出现 n 二、人力资源管理部门承担的活动 n 三、人力资源管理者和部门的角色 n 四、人力资源管理者应具备的素质 n 五、人力资源管理部门的组织结构 一、人力资源管理者和部门的出现 n 早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产 管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出 现专门的人力资源管理人员。 n 随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高 ，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招 聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。 n 人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立 专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。 n 会计、行政文书与经营职能的分化 总经理（股东） 厂长 学徒 长工 会计 行政文书 店长（东家） 掌柜 学徒 长工 n 目标 : 效率、速度、成本；直线职能制出现 总经理 厂长 财务部 采购 车间主任 工人 后勤 工头 人事 人事工作特点：人事工作特点： 行政文书 工作的分化，主要工作为 招聘录用、培训、工资福 利、考核、人事档案管理 等。 二、人力资源管理部门承担的活动与任务 n 职能 是指事物、机构本身应承担的职责和应 发挥的作用。 n 任务 指工作活动中为达到某一目的而由相关 行动直接组成的集合，是对一个人从事的事 情所做的具体描述。 n 活动 是由共同目的联合起来并完成一定社会 职能的动作的总和。活动由目的、动机和动 作构成，具有完整的结构系统。 二、人力资源管理部门承担的活动 活 动 具体内容 战 略 规 划 国 际 人力 资 源 预测 、 规 划以及并 购 等 雇佣与培 训 面 试 、招募、 测试 以及 临时 性人 员调 配等 培 训 与开放 上 岗 培 训 、 绩 效管理技能培 训 以及生 产 率 强 化等 报 酬 薪酬管理、 职 位描述、高 级 管理人 员 的 报 酬、激励工 资 以及职 位 评 价 福利 保 险 、休假管理、退休 计 划、利 润 分享以及股票 计 划等 雇 员 服 务 雇 员 援助 计 划、雇 员 的重新安置以及被解雇雇 员 的新 职 介 绍 员 工关系与社区服 务 员 工 态 度 调查 、 劳 工关系、 劳 工法的遵守以及 惩 戒等 健康与安全 安全 检查 、毒品 测试 以及健康 维护 人事 记录 信息系 统 和 记录 等 人力资源管理活动分类 u 战略性和变革性的活动： 涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。 u 业务性的职能活动： 包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。 u 行政性的事务活动： 如员工工作纪律的监督、员工档案 的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工 服务、福利发放等活动。 人力资源管理活动类型及投入产出 战略性和 变革性活 动 业务性的活动 行政性的活动 10% 30% 60% 60% 30% 10% 投入的时间 产生的附加值 107 人力资源管理任务类型和工作层次转变 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性和 变革性活动 业务性的活动 行政性 的活动计算机和 网络技术 专业的 人事代理公司 三、人力资源管理者和部门的角色 n “角色 ”一词是一个社会学的概念，指与人的某种社 会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也 就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。角 色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作 用。 n 为了正确履行管理的职责，有效发挥管理的作用 ，管理者有必要对自己扮演的角色有所了解。 n 和其他的管理者一样，人力资源管理者在组织中 也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角 色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。 109 三、人力资源管理者和部门角色 n 美国国际人力资源管理学会认为，人 力资源管理者应该承担四种角色： n 业务合作伙伴、 n 变革推动者、 n 领导者 n 人力资源管理专家。 业务合作伙伴 变革推动者 管理专家 领导者 人力资源管理者和部门角色（ 2 ） n 密歇根大学的 戴夫 乌里奇 教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色： n 战略伙伴 n 管理专家 n 员工激励者 n 变革推动着 人力资源管理者和部门角色 未来 /战略性 过程 日常 /操作 人员 战略 伙伴 变革推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资源管 理者和部门要参与到企 业战略的制定中去，并 且要确保企业所制定的 人力资源战略得以有效 实施。 变革推动者指人力资源 管理者和部门要积极推 动组织各项变革的实施 ，人力资源管理者和部 门要成为变革的助推器 。 管理专家指人力资源管 理者和部门要进行各种 人力资源管理制度和政 策的设计和执行，要承 担相应的职能管理活动 。 员工激励者指人力资源 管理者和部门要构筑起 员工与企业之间的心理 契约，通过各种手段激 发员工的献身精神，使 其更加积极主动地工作 。 人力资源管理者和部门角色 1、 战略伙伴角色 ； 1）参与战略的制定； 2）辅助战略的执行； 3）人力资源的服务与战略保持一致； 4）组织的诊断。 2、 变革推动者 ； 1）帮助组织的变革：确定问题、建立信任、解 决问题、制定行动计划； 2）理解变革的过程及其影响，并确使其发生。 3、 人事管理专家 : 1）设计、开发人力资源管理制度、程序与方法； 2）提供良好、节约的行政人事服务； 3）贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本 。 4、 员工激励者： 1）考虑员工的心理需求和工作中产生的问题； 2）与员工更多地沟通； 3）倾听并回应员工，提供必要的资源和帮助。 人力资源管理者和部门角色 人力资源管理者和部门角色 人力资源管理的行政角色 人力资源管理的执行角色 人力资源管理的战略角色 三、 人力资源管理者和部门角色 （一）人力资源部门 的角色定位 n 人事服务者 n 准立法者和监督者 n 高层管理者的战略 伙伴 n 员工关系的协调者 n 组织成员的支持者 n 变革的推动者 （二）直线经理的人 力资源角色定位 n 部门人力资源管理 职能的执行者 n 人力资源沟通服务 者 n 直线经理和人力资 源部门经理的分工 与合作 四、人力资源管理者应具备的素质 人力资源管理人 员的素质 专业知识 n业务知识 实施能力 思想素质 人力资源管理者应具备的素质 n 1、 专业知识 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所 承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力 资源制度、方案及政策的能力。 n 2、 业务知识 指人力资源管理人员要了解本组织所从事的行 业、熟悉本组织所开展的业务。 n 3、 实施能力 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各 种人力资源制度及方案的能力。 n 4、 思想素质 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品 质。 117 五、人力资源管理部门的组织结构 n 人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照 直线职 能制 来设置的。 n 对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设 置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到 其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、 综合管理部门 118 综合管理部 行政主管 人力资源主管 后勤主管 招聘助理 薪酬助理 传统的直线职能制组织结构（ 1） 传统的直线职能制组织结构（ 2 ） n 对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当独 设立的，分为两种情况： n 人力资源管理部门层次只有一个： 119 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 招聘 主管 薪酬 主管 考核 主管 培训 主管 传统的直线职能制组织结构（ 3 ） n 人力资源管理部门的部门层次有多层 ： 120 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 考核 主管 调配 主管 薪酬 主管 保险主管 人事处 工资处 培训处 培训 主管 招聘 主管 人力资源管理部门的直线职能 制结构的优缺点 n 优点： n 使人力资源管理工作的分工比较明确 n 有利于经验的积累。 n 缺点： n 容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发 挥人力资源管理的整体效应。 n 混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。 n 没有真正以客户为导向，不利发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。 121 新型的人力资源管理部门的组织结 构（ 1） 122 人力资源部 服务中心 业务中心 专家中心 以客户为导向、以流程的组织结构 新型的人力资源管理部门的组织结构 服务中心： 主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理 、 政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要 求相对比较低。 业务中心： 主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招 聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高 一些。 专家中心： 主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有 关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通 人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。 通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的 层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作 的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更 好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位 。 . 新型的人力资源管理部门的组织结构 （ 2） 人力资源副总裁 人力资源副总裁 （负责员工关系） 员工关系 经理 员工沟通 经理 劳动关系 经理 优化配置 经理 某保险公司按员工关系设置的组织结构 新型的人力资源管理部门的组织结构 （ 3） 人力资源副总裁 副总裁助理 1 副总裁助理 2 招聘科 绩效考核科 教育培训科 薪酬管理科 劳动关系科 跨文化管理科 跨文化管理科 职业发展管理科 n 【 关键术语 】 n 1、人力资源 n 2、人力资源管理 n 3、人力资源管理部门 n 4、人力资源管理者 n 复习思考题 n 1人力资源的概念及特征、作用是什么 ? n 2人力资源的质量与数量构成如何 ?哪些因素影响 人力资源的素质 ? n 3现代人力资源管理概念及基本特征是什么 ? n 4人力资源管理经历了哪几个发展阶段 ? n 5人力资源管理的功能、机制、目标及职能包括 哪些具体内容 ? n 6 人力资源管理者和部门要承担哪些活动 ? n 7如何理解人力资源管理者和部门的角色 ? n 8人力资源管理者应具备什么样的素质 ? n 9人力资源部门的组织结构发生了什么样的变化 ? 再见 第四节人力资源管理的产生与发展 n 管理劳动是伴随着人类社会的产生和发展而 存在的，只要有人类的集体劳动，就存在对 这种活动的管理。只要存在对人类集体活动 的管理，就会存在对人的管理活动，即人力 资源管理活动。 一、西方人力资源管理的产生与发展 三、中国人力资源