以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制

以奋斗者为本 -华为人才选拔与激励机制研究 内容结构 全力创造价值 正确评价价值 合理分配价值 上篇 价值创造、评价 与分配 干部的使命与责任 对干部的要求 干部的选拔与配备 干部的使用与管理 干部队伍的建设 下篇 华为干部政策 摘选几章作为本次研究的主题： p华为以奋斗者为本的基本要点 p何人可称为奋斗者 p如何成为奋斗者 p怎样激励奋斗者 价值评价体制 价值分配体 制 干部选拔机制 1. 华为 “ 以奋斗者为本 ” 的 基本 要点 企业人力资源和干部管理的制度 均围绕 奋斗者来 制定 推崇 以奋斗者为本的文化体系 奋斗 的动力 主观为自己，客观为国家为人民 “ 不让雷锋吃亏 ” 的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限 干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升 1.1华为的奋斗观： 为客户创造价值 的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗 。 2.何人可称为奋斗者 普通劳动 者 一般的奋 斗者 有成效的 奋斗者 华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的 ： “ 只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点 ” 。 3.如何成为奋斗者 ： 首先是需要具备刻苦学习精神 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。 爱学习 敬业献身、无私无畏、自我批 判、大局为重，始终保持使命感 和危机感。 “ 狼 ” 性修养 乐于奉献 4.如何激励奋斗者 4.1价值评价 体制 4.2价值分配体 制 4.3干部选拔机制 4.1价值评价 体系： 4.1.1价值评价的原则与导向 4.1.2价值评价的方法与标准 责 任 结 果 导 向 商 业 价 值 导 向 贡 献 导 向 突出重 点原 则 目 标 倾 斜 原 则 分 级 分 类 原 则 三个导向 三个原则 4.1.1价值评价 的原则与导向 4.1.2 价值评价的方法与标准 销 售收 入 现 金流利 润 考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门 KPI指标，清责强协 贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长 4.2.1 价值评价的指导方针 ：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜 4.2价值分配体系 4.2.1价值评价的指导方针 1、向奋斗者、贡献者倾斜 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 效益优先、兼顾公平。 2、导向冲锋 引进 “ 胸怀大志、一贫如洗 ” 的优秀人才，规范系统用的 体系是基础 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要 使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。 3、不让雷锋吃亏： 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与 合理回报，这样才有更多的人做出奉献。 4、利出一孔 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为 的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和 制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利 ，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为 4.2.1价值评价 的指导方针（续） 5、保障企业的可持续发展 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职 申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经 营风险 的承受力 6、促进组织的均衡发展 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充 分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解 决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。 4.2.1价值评价的指导方针（续） 7、防止高工资、高福利对企业的威胁 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉 馅饼。 4.2.1价值评价 的指导方针（续） 4.2.2 正确处理价值 分配中的矛盾 1、利益均沾： 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商 命运在一条船上。 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于 一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。 2、个人与集体： 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其 效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红，避免员工短 视。 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。 企业利益第一，每个人为公司的理想发挥才干 3、短期与长期： 1）不会牺牲 公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最 大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 2）总导向是增 加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 3）获 取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机 制。 作战部队赚不到钱 ，就没饭吃。 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续） 4、刚性与弹性 1）短期 分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚 性这个部分 。 2）华为技术薪酬包占销售收入 的比例会维持在 18%以下（ 除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在 10%-12%， 6-8%是弹性成本。 3） 薪酬 总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的 增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控 制风险。 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续） 5、 平衡与打破平衡： 1）打破平衡与导 向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人 员、开发人员，保证作战的人收益最大。 2）导 向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同 考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公 司各方利益趋于一致。 3）前二十年华为公司怕 不平衡，后二十年华为公司怕平衡 ，要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。 4.2.2 正确处理价值 分配中的 矛盾（续） 6、劳动者和奋斗者： 劳动者按找法律来保护，要有带薪休假、超长的产假，但 是工资水平只能与业界相比 ，只拿固定额 年终奖励。奋斗 者要自愿放弃一些权利，比如加班费 ，但他们可以 享有饱 和配股，以及分享年度收益 。 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续） 7、历史贡献者和当前贡献者： 1）历史 功臣： “ 知本主义 ” 把知识作为本钱，历史贡献在企业 中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大 影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。 给老员工不断培训，提供转换机会，如果转换不了要给一个合理 的岗位调整。 2）股权 的指导思想是解决创业者、老员工新员工的关系。新员 工从进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业， 通过股权不断吸纳新员工、老员工的股份也是在不断地、动态地 调整过程中，对于那些以前对企业做过贡献，但是不再为企业创 造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到 底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。 3）新增配 股要向高绩效者倾斜。 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续） 8、兼顾公平与效率的原则 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可 能的做到公平公正。 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为 的失败 。 9、期望与现实： 合理管理员 工的期望值，不对员工轻易许诺。 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的 欲望和心态。 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续） 4.2.3 价值分配政策 处理好按劳分配与按资分配的关系 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 工资分配实行 “ 以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪 ” 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 对非物质激励要有系统性的规划 薪酬设计的原则： 1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱的地方，薪酬要更具竞 争力 。 2）以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖 励。 完善的保险保障和福利制度。 3）基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于通所 在地区同行业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管 理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准， 定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的 职级工资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理 要求予以确定。 4.3 干部的选拔与配备 4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 4.3.2 优先从成功团队中选拔干部 4.3.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 4.3.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部 4.3.5 用人所长，不求全责备 4.3.6 干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和领导 力素质 4.3.7 干部配备的八项基本原则 4.3.8 干部不是终身制，要能上能下 4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 机关干部必须到海外去锻炼 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优 4.3.2 优先从成功团队中选拔干部 出成绩的地方，也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 4.3.3 优先主战场 、一线和艰苦地区选拔干部 大仗、恶仗、苦仗出干部 选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部 4.3.4 优先从影响公司长远发展的关键事 件中考察和选拔干部 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干 4.3.5 用人所长，不求全责备 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主 流。当然道德品质上是一票否决。 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长， 承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加 快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。 4.3.6 干部选拔的关键行为标准 品德与作风是干部的资格底线。 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承 认的。 领导力素质是干部