企业人才“选用育留”

企业人才 “ 选用育留 ” 成就他人 ，成就自 己！ 成就员工， 成就企业！ 问题呈现 -1 当问题出现，责任该谁来担？ 甲：不是我。 乙：也不是我。 丙：更不是我。 老板：无语啊！ 问题呈现 -2 老板：新项目要开始上马，谁可以担此重任呢 ？ 张三：能力有限 李四：格局欠缺 赵武： No 平时乖巧伶俐的马军，你来负责这件项目，这 可关系到公司长远发展，你 只能成功，不可 失败！ 好，马军上任了，做了一年，亏损 30万。 谁能为我所用呢？老板陷入沉思中？ 问题呈现 -3 王二丫：老板，我要离职。 为什么？ 在公司工作了 15年，还是一个质检员，整 日和那些试管、试剂打交道，太没有新鲜 感了，我的青春在这里奉献，我决定要换 种活法。 ？ 问题呈现 -4 李锐入职 10天，选择离开。 为什么呢？ 来了 10天不知道自己的本职工作是干什么，前 5天在车间搞卫生，第 6天在一个部门搬东西， 所有的人对我面若冰霜，第 9天来车间操作设 备，一个很凶的大哥对我说说： “ 先喷淋、再 升温到 30度保温。 ” 便走了。 “ 我照做了，结 果段长来了，骂我是蠢货，原来升温时候是需 要搅拌的，温度超过了。唉，我不适合在这里 工作。 ” ？ 问题呈现 -5 公司发布了 考勤管理制度 宣导后开始执行一个月，第二个月便没几 人认真执行了。 ？ 很差的业务结果 旷工 不满 /抱怨 人员流失 人与人之间的问题 损失劳动生产率 损失创造力 看得见的损失看得见的损失 没有发挥的能力没有发挥的能力 如果一个组织不朝高效能组织发展，那将怎样 ？ Maslows Hierarchy of Needs 马斯洛需求层次理论 生理的需求 食物，衣服，水，住所， 身体舒适 安全的需求 安全的工作， 秩序，福利 社会的需求 团体成员，朋友，联系， 归属 尊重的需求 威信，自信，成就，知识， 能力，名誉，身份，赞誉， 欣赏，尊重 自我实现的需求 发挥潜能，实现理想 公司与个人的利益休戚相关 员工给予 的 & 员工 期望的 u忠于企业的发展 u明白个人利益与公司利益不 可分 u高效的表现 合适的奖励 成长的 机会 成为公司业务结果的贡献者 公司与个人利益：互惠合作关系 u尊重每个员工 u提供支持 u让员工参与流程 ，制度和策略的 制定和决定！ u合适的奖励 高劳动生产率 适应性 /机动性 持续为组织的长期发展做 贡献 组织给予的 组织期望的 员工公司 对共同成功的追求将我们紧密 连在一起 -一家人，一条心！ 共同目标 -公司和个人利益密不可分 组织能力建设 卓越领导 -充满激情的领导力 B加强学习与培训具有竞争力的薪酬计划 个人发展规划 深入人心的企业文化 团队建设 输出 卓越领导 充满激情的领导力 A 优秀员工 -高绩效的执行力 输入 我们尊重每一个员工： 相信每个人都能并愿意发挥和贡献 他们的最大潜力并创造最大的价值 ！ 对待他人的方式正如他人想被 对待的 举贤用人 ，发挥每一位员工 的专长，挖掘每个人的潜力 愿景 组织结构 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法 ,对人力资源的 选 、 用 、 育 和 留 等方面所进行的 计划 、 组织 、 指挥 、 控制 和 协调 等一系列活动 ,最终达到实现企业发展目标的 一系列管 理行为 。 互动：人力资源体系都包括哪些？ 人力规划 人力资源 管理 绩效管理 招聘配置 薪资福利培训开发 劳动关系 文化建设为基础灵魂，制度流程建设规范管理及工作标准。 人力资源部职能 企业的战略 伙伴 员工的支持者 组织管理的策划者 企业 变革推动者 事务处理专家 HRM：卓越绩效中心 HRM： 事务处理 中心 HRM： 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 创新 优化 企业文化建设 离职管理及新员工留任 薪酬体系建立 4 目录 3 2 人力规划1 人力规划 1、组织架构设定 2、岗位分析 3、岗位设定 4、岗位说明书明确 5、人岗配置。 如何做好离职管理？ 态度： 离职员工仍然是员工，还是潜在消费者。 正确对待员工离职 跳槽的种类 战略性跳槽 被迫式跳槽 盲目性跳槽 如何做好离职管理 离职原因分析 离职原因类别 企业文化 成长空间 薪资竞争力 工作压力 公司规范度 合理的薪酬 知道员工需要什么 良好的工作环境 常用 必备 让员工看到希望 调整工作目标 内涯规划 人员管理常用 、必备三招 留人措施 问题： 管理方式如何？ 关怀是否到位？ 下属的需求得到满足吗？ 了解自己的员工需要什么，给予一定满足 便会得到回报。 如何留住新员工？ 一、新员工离职原因分析 1、缺乏关怀 倍感冷漠 2、无所事事 闲得无聊 3、缺乏规划 不见未来 4、技能缺失 不知所措 5、辅导不足 未能融入 如何留住新员工 二、新员工留人策略 1、缺乏关怀 定期谈话 HR部门 /用人部门 2、无所事事 不给空闲 训练 /本岗工作 3、缺乏规划 做好规划 公司成长规划 4、技能缺失 专项训练 作业指导书 5、辅导不足 悉心辅导 内部 “ 导师制 ” 三、新员工入职 30天规划 1、缺乏关怀 定期谈话 HR部门 /用人部门 操作方法： 1.1建立多层级关怀机制 1.2建立制度保障机制 1.3建立 新员工留任体系 新员工关怀文体系建立：新手上路，请多关照。 重视、关怀， 1、（迎新仪式，引领介绍） 2、 HR,部门经理、中层主管、班组长沟通面谈 。 3、 总经理签发的欢迎信（欢迎、期望成长） 三、新员工入职 30天规划 2、无所事事 不给空闲 训练 /本岗工作 操作方法： 2.1建立 新员工入职训练 机制 （入职培训、部门培训、班组培训 ） 2.2建立 新员工试用工作计划 2.3加强新员工入职考核管理。 三、新员工入职 30天规划 3、缺乏规划 做好规划 公司成长规划 操作方法： 3.1明确新员工试用期工作规划。 3.2制定初步年度工作规划。 3.3制定三年发展规划。（收入、职位、职业发展） 三、新员工入职 30天规划 4、技能缺失 专项训练 作业指导书 操作方法： 4.1由浅入深先做基础工作。 4.2看紧盯牢少犯错误。 4.3参照规范，作业指导书、管理缺陷说明书。 三、新员工入职 30天规划 5、辅导不足 悉心辅导 内部 “ 导师制 ” 操作方法： 5.1建立 公司导师制度 。 导师带教，徒弟评分。 5.2一对一辅导（工作与生活） 。 5.3入职分阶段制定目标并考核。 薪酬设计 u价值体系 u基础工作 u设计技巧 价值体系 u个人价值 u岗位价值 u贡献价值 薪酬设计 薪酬标准如何确定？ 个人价值 岗位价值评估 贡献价值评估 或称 “使用价值 ”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上， 而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。 u当 个人价值 大于 岗位价值，即固有价值 大于 使用价值 时 人才浪费，或英才变成庸才 增加人力成本，若不增加由必然人才流失 u当 个人价值 小于 岗位价值，即固有价值 小于 使用价值 时 无法全面履行职责 勉强履行职责但质量或绩效不高 或称 “市场价值 ”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造 的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产 生出 正 价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。 u当雇员的贡献价值 大于 企业的报酬时， 经营才能赢利，才会想办法留住该雇员 u当雇员的贡献价值 小于 企业的报酬时，甚至出现 负价值 时 经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系 薪酬标准如何确定？ 个人价值 岗位价值评估 贡献价值评估 三大价值的关系 雇员 个人本身的知 识、技能、态 度等因素 岗位 岗位的职责、 特征和企业的 绩效期望 业绩 岗位的职责、 特征和企业的 绩效期望 作用于 产生出 固有价值 使用价值 市场价值 价值分配与薪酬设计 人力资源管理与 开发的 核心目标 就是促使人力价值链的升值： 员工的价值与价值分配 岗位 职责 考核 评估 薪酬 福利 共同 创 造 价值 客观 评 估 价值 公平 分 配 价值 HRMDR的 主要工作 HRMD的 工作目的 固有价值 使用价值 市场价值 在何岗位 做何工作 是否适用 什么学历 什么职称 经验多久 做得如何 有无贡献 贡献多大 资历工资 岗位薪资 绩效薪资 根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资 通过岗位评价 确定岗位价值 比来制定薪资 将员工工作结 果与绩效标准 对照制定此薪 基础工作三部曲 人力成本分析 薪酬市场调查 岗位价值评估 人力成本分析 描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。 目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本 率 解决的问题是： 人力成 本的合理性 人力资源效率与价值 时间 比率 人均年收入 人力成本率 人力成本分析 某公司 人力成本率柱状图 人力成本率 =人力成本 销售额 人力成本分析 薪酬市场调查 影响薪酬总体水平的主要因素 企业成本承受能力 人力成本分析与预算 区域环境薪酬水准 市场的薪酬调查 解决的问题是： 薪酬的 外部竞争性 薪酬调查结果处理 职等 薪资 最低线 最高线 平均线 基础岗位价值分析 描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价 值进行评分并根据价值分数的高低进行排序 。 贡献 影响 组织 1、影响 架构 沟通 2、沟通 复杂性 创新 3、创新 团队 知识 宽度 4、知识 环境 危险性 5、危险性 解决的问题是 ： 薪 酬的内部公平性 岗位价值结果评估案例 职位等级 等级分数 研发部 销售部 财务部 质量部 供应链部 58 500分 部长 大区经理 部长 57 475分 部长 部长 56 450分 55 425分 开发工程师 技术科科长 54 400分 车间主任 53 375分 部长助理 部长助理 动力设备科长 52 350分 办事处主任 成本会计科长 质量工程师 车间副主任 工艺工程师 设备工程师 51 325分 QC科长 设备组组长 50 300分 业务员 QM科长 仓管科长 计划专员水 电空调班长 薪酬设计 等级设计 结构设计 调整设计 员工甲 员工乙 员工丙 工资标准 薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用，而真正具有激励作用的是 薪酬结构及其比例！ 薪酬结构设计 个人部分 岗位部分 绩效部分 基准部分 岗 位 工 资 职 务 工 资 绩 效 工 资 年 终 奖 金 年 薪 工 资 佣 金 提 成 学 历 津 贴 工 龄 津 贴 职 称 津 贴 技 能 津 贴 薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变， 但其本质根本不变！ 薪酬结构及比例 按职务类别划分 总结思考 什么 状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？ 同 一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？ 薪资等级设计 -1 岗 位 级 别岗 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 主操 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 辅 助工 2350 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 库 管 员 2400 2450 2550 2650 2750 2850 2950 3050 3150 3250 叉 车 司机 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 维 修、 电 工 2350 2500 2650 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 班 长 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 生 产 主管 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 生 产 主任 4000 4250 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6000 6250 薪资等级设计 -2 确定薪等内晋升降级渠道 薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化 的情况下的薪酬晋升 ， 薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化 的情况下的薪酬降级 ， 跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等 “跑道 ”的过程 。 跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等 “跑道 ”的过程 。 确定加薪、降级标准 薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表 ： 年度绩效考评得分 比例控制 工资等级调整 本类人员中排名前 6% 6 2级 本类人员中排名前 6%-30% 24 1级 本类人员中排名前 30%-85% 55% 0 本类人员中排名前 85%-95% 10% 1级 本类人员中排名前 95%-100% 5% 2级或待岗、调职、辞退 组织文化建设 团队建设 员工满意度差，归属感不强，凝聚力弱，团队正能 量缺失，团队协作、融合度低、沟通不畅。 重点解决 通过多元化团队活动提高员工满意度，重点提高协 作、沟通、执行力。 - 2014“ 员工关爱年 ” 竭力构建优秀雇主 “ 品牌 ” 崇尚尊重、关爱文化， 各种程序、制度、流程建设与推行，提高企业基础 管理规范度与执行力。 起草发布 及 规范各级员工行为，强化协作、尊重文化。 团队建设项目：员工庆生会 团队建设项目：文体竞赛 羽毛球赛 乒乓球赛 团队建设项目：团队趣味游戏 团队建设项目：家庭趣味联赛 团队建设项目：专业技能竞赛 团队建设项目：月度明星员工 团队建设项目：团队共食 团队建设活动时间计划 企业文化与核心价值观诠释 诚信务实：诚实守信，求真务实； 勇于担当：勇于负责，敢于担当； 发展创新：创新驱动，转型发展； 开放包容：海纳百川，感恩包容。 宣导方法： 利用晨会、周会、月会，例会 2分钟口号方式植入、不断渗透企业理念及 文化价值观，日常管理中强调落实。 爱学习爱学习 勇开拓勇开拓乐沟通乐沟通 团队组织文化建设目标 思考 以上工作内容 谁来主导？ 谁来推进？ 谁来落实？ 非人力资源经理 人力资源管理 人力资源 部 理念 管理 方式 内容 人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本 人力资源是重要的稀缺资源， 是企业获取竞争优势的工具 人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责 档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作 全员参与的人力资源管理 人力规划、配置、招募、激 励、绩效管理 、职业 发展全过 程全角度管理 传统人事管理 现代人力资源管理 企业人力资源管理面临的转变： l 人力资源部从管理型的人事劳资部门向服务型的专业人力资源部门转型； l 日常的人力资源工作将主要由直线经理负责，人力资源部只提供专业性的服务； l 高层领导对人力资源的管理将从粗放型向精细型过渡； l 在企业高速发展当中需要精通人力资源管理的直线领导。 现代 企业人力资源管理理念的变化 什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题？ 其它部门经理（不是人力资源部经理）直线经理其它部门经理（不是人力资源部经理）直线经理 直线经理如何管理本部门的人力资源直线经理如何管理本部门的人力资源 问题？问题？ 人力资源管理的不同角色 高层 管理者 中层 管理者 人力资源 管理部门 角色定位： 人力资源战略的制定者、人力资源政 策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导 者、人力资源政策与制度的自我管理者 角色定位： 人力资源政策和制度的 执行者 、人力 资源管理具体工作的实施 者 、人力资源管理氛围 的 营造者 。 角色定位： 人力资源政策与制度的制订者、人力资 源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的 监督者、人力资源管理氛围的营造者 职位分析 招聘 绩效 薪酬福利 人力资源规划 培训 劳动关系 人力资源制度建设 HR&非 HR人力资源 管理的 不同职责 职位分析 （岗位分析，工作分析） HR部门： 职位分析的组织； 根据部门主管提供的信息资料写出岗位说明书。 非 HR部门： 对所讨论分析的职位工作要求、职责范围做出说明，为职位分析人员 提供帮助。 人力资源规划 HR部门： 组织分析，并协调各部门的人力资源规划； 制订企业的人力资源总体规划。 非 HR部门： 了解企业整体战略和经营计划； 提出本部门的人力资源规划。 招聘 HR部门： 拟订招聘计划，发布招聘信息； 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍； 甄选过程的组织协调（面试、笔试、背景调查）； 发出聘用通知； 新聘人员报到入职。 非 HR部门： 向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求； 提供选聘测试题目； 面试应聘人员； 综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见； 按公司和工作要求安排新员工，确定入职引导人。 培训 HR部门： 新聘人员入职上岗前培训及试用期管理支持； 日常通识类培训组织实施 会同非 HR部门经理准备培训资料； 根据企业发展需要就管理人员发展计划向公司经理提出建议； 在企业培训、改善、团队建设等方面提供必要信息和建议。 非 HR部门： 实施新员工入职培训计划，对新员工进行指导和培训； 准备本部门或专业培训资料，建立内部讲师队伍； 改进管