企业战略与营销管理

1 第三章 企业战略与第三章 企业战略与 市场营销管理市场营销管理 战略管理的故事 熊的故事 从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正 在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同 走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子 向他们吼叫。 其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经 理忙说： “喂，你不要指望跑得过熊。 ”那经理回答到： “ 我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。 ” 2 故事的启示 这个小故事是对战略管理形象的比喻： 有预见性、并能 实现和保持竞争优势。 首先， 战略管理包含了企业对 环境 的反应（来了一只 大黑熊）； 其次， 战略管理包含了一系列重要 决策 （坐以待毙， 赶快离开，还是与大黑熊搏斗） ； 再次， 战略管理包括 行动 （穿运动鞋、快跑） ； 最后， 战略管理是为了达到一定的 目的 （比竞争者跑 得更快）。 3 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 第二节第二节 规划总体战略规划总体战略 第三节第三节 规划规划 经营战略经营战略 第四节第四节 规划和组织营销规划和组织营销 管理管理 主要 内容 4 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 5 （一）战略和战术的定义 战略 (strategy) ：企业为了实现预定目标 所作的 全盘考虑和统筹安排 ，即企业 打算 如何实现其目标和使命。 用于实现长期目标的宏观计划 目的是使企业做到可持续发展 战术：为实现目标而采取的 具体行动和措 施 :4P 6 一、企业战略的特征 （二）营销 战略 特点 长远性 全局性 抗争性 纲领性 7 8 1、全局性 战略 以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定 企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动 都是为整体战略实现而 服务 京东的 低价战略：以为消费者提供更高性价比的商品与服务为出 发点，京东商城长期以来始终坚持 “ 低价 ” 策略 截止 2015年 9月京东已连续八个季度保持亏损 2、纲领性 （指导方针，发展方向和重点） 9 3、长远性 (谋求企业的长期发展） 战略 既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它 对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑 。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况为 出发点，并对企业更长远发展起指导作用 。 宝 洁于 1988年开始进入我国， 1991年开始盈利 ， 1998年之后 ，市 场 占有率从 60%跌到 40%，公司产品线整体的销售额也下降了 20% -30%。 品牌 细化 策略和中高端产品定位策略 低端产品 竞标央视 广告 10 4、抗争性 （面对打压的勇气 ） 比亚迪 “ 新能源汽车领导者 ” 、 “ 国内新能源汽车的先行者 ” 王传 福回忆当初 比亚迪也曾经希望采购零部件打造这两款 产品 2.0TI涡轮增压缸内直喷发动机 +6DT35湿式双离合变速箱 （用于 插电 混 动汽车）。 但 很多国际品牌供应商起初答应供货，后来却不供了 ，有 的品牌供到一半就不供了，还有的品牌表示 2014年才有产能给比亚迪 供货。 “他们也知道 长期阻拦你是不可能的，但至少能延缓三、五年，这 样他们就能领先三、五年 。 ” 北汽、吉利等 其他车企挖角 。原比亚迪主管新能源的技术高层谢世滨（ 技术工程院副院长）被吉利挖走 “我们不比别人勤奋、聪明多少，但我们敢于打破旧观念，我们敢干！在 研发这些产品的过程中，比亚迪没有请任何一家咨询公司，没有跟任何 一家大公司合作，我们选择了 自主研发路线 。 ” 好多车企的第一代插电混动还是概念 车， 比亚迪第三代 DM唐已经量产 上市，第四代 DM(明和汉）正在 测试 应联合国秘书长潘基文邀请，比亚迪王传福作为全球唯一被邀请的汽车 企业代表，与美国总统奥巴马，法国总统奥朗德，韩国总统朴瑾惠，英 国首相卡梅伦等人一起，出席 2014联合国气候峰会并发表演讲。 11 二、企业战略的层次 总体战略 经营战略 A 市场营销 战略 生产战略 财务战略 人力资源 战略 研究与 开发战略 经营战略 B 经营战略 。 第二层次 第一层次 第三层次 职能战略 1、总体战略（ Corporate Strategy） 又称公司战略 ，是企业战略层次结构中最高层次 的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局 的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略就 像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务 。 总体战略应解决的问题： 企业战略态势的选择：进？退？守？ 业务领域的选择 12 13 2、经营战略（ Business Strategy） 又 称事业部战略 、业务战略、 事业 战略、竞争战 略， 是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体 经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务 。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。 经营战略 应解决的问题： 采用什么手段竞争？ 建立什么核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？ 3、职能战略（ Functional Strategy） 又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、 实施和支持总体战略与 经营战略 而在企业特定的 职能管理领域制定的战略。 职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次 ，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，但是 它可以为经营单位战略提供一些细节：为管理某 一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动 方案、运作策略及实际操作方案。 职能层战略应解决的问题： 实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化 、人力资源、技术、资本等基础？ 14 三、企业 战略制定的过程 外部环 境分析 发现机会 与威胁 识别优势 与劣势 界定企 业 使命 和 目 标 形成、选择战略方案 内部条 件分析 战略实施 战略控制 战略制定过程 15 一 、 认识和界定企业 使命 二、 区分战略业务单位目标 三、 规划投资组合 四、 规划成长战略 16 第二节 规划 总体战略 战略管理观 战略管理必须解决三个问题： 我们 想成为 什么样的企业 愿景与 目标 愿景与 目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进 入哪些领域？ 企业的 地位 和所处 环境 如何 前提 与条件 如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前 作出反应？ 怎样才能 实现目标 决策与 行动 如何 实施 领导、配置资源和控制战略 17 18 区分战略 业务单位 规划投 资组合 规划成 长战略 界定企 业使命 规划总体战略的步骤： 一 、认识和界定企业使命 19 企业使命反映企业的目的、特征、性质以及 未来方向 。 制定企业使命书 就是 为了让经理、员工和顾 客共同负有使命感。一份有效的 使命书 将明 确地阐明有关 目标、方向和机会 20 1业务领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3愿景 2经营政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 4发展方向 企 业 使 命 书 资料： 对 1500名资深 CEO调查： 问题： “领导必备的关键特质 ?” 回答： 98认为 “ 对愿景有强烈的感觉 ”。 问题： “最重要的知识和技能 ?” 回答： 98认为 “ 制定战略实现愿景 ”。 愿景 与使命 21 愿景 与使命 u愿景和使命的含义 愿景 (vision)： 企业未来将成为什么样子 ？ 优秀的企业家会用 激动人心 的语言 描述 ，当我们实现了 企业的目标，我们 将是什么样子。将是什么样子。 例 ：青岛海尔集团提出 “国际化的海尔 ”，要做到三个 1/3，即销售额中 1/3来自国内生产，国内销售； 1/3来 自国内生产，国外销售； 1/3来自国外生产，国外销 售。 使命 (mission)： 企业的业务是什么？ 同时，优秀的企业家会用 超越产品层次的语言 来界定 企 业 应该干什么应该干什么 ，企业的业务是什么。 u二者关系的简结表述 愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这 一憧憬。 22 界定企业使命 使命陈述 p使命 陈述是对组织目标的说明 组织希望在大环 境中实现什么。 使命陈述应该是市场导向的，根据所满足的顾客的 基本需求来定义。 使命陈述应该是有意义的、明确的和具有激励性 的。 公司的使命不应该过多地关注销售或利润 利润 只是为顾客创造价值的回报。 23 企业使命表述要诀 公司 产品导向 需求导向 某化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力与希望 某电信公司 生产程控交换机 提供信息沟通便利 某娱乐公司 提供娱乐场所 组织休闲娱乐活动 公司 不宜 适宜 某制笔公司 提供信息传递服务 提供信息记录手段 某电影公司 制作电影 提供文化娱乐服务 表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高 1-2档 使命确定应 以 市场 为 导向而不是以产品为导向 （ 满足同一需求可以有各种产品 ） 24 n不同导向的使命陈述 公司 产品导向的定义 市场导向的定义 亚马逊 我们在网上出售图书、音像制品 、玩具、消费者电子产品、五金 产品、家居用品以及其他产品 我们使网上购物体验更加迅速、方便和愉 悦 让亚马逊成为发现和购买任何想要的 东西的网络空间 谷歌 我们提供世界上最好的网上搜索 引擎 我们帮助你组织世界的信息和使之可接触 和有用 耐克 我们出售运动鞋和服装 我们使消费者有能力实现他们关于家庭的 梦想 露华浓 我们制造化妆品 我们出售生活方式和自我表达；成功和地 位；记忆、希望和梦想 沃尔玛 我们经营折扣店 我们提供天天低价，让普通人有机会购买 富人享用的东西。 “省钱，生活更美好 ” 25 我不要 我不要漂亮的服饰， 我要迷人的风姿。 我不要豪华的住宅， 我要令人愉快的一隅。 我不要精美的书籍， 我要研读的情趣与睿智。 我不要昂贵的唱片， 我要醉人的音乐和美妙的旋律。 我不要灵丹妙药， 我要健康的体魄与旺盛的精力。 我不要任何别的东西，我要激情、理想与幸福。 26 陈述 的维度 例 子 陈 述 组 织 从质和量 的角度陈 述 从战胜竞 争者的角 度陈述 从相关角 色的角度 陈述 沃尔玛 ， 1990年 索尼 ， 20世纪 50年代 波音 ， 1950年 菲利普 50年代 耐克 ， 60年代 本田 ， 70年代 斯坦福大学 ， 40年代 到 2000年成为 1250亿美元的公司 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量 差的看法的最知名的公司 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 击败 RJR，成为世界第一烟草公司 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈 成为西部的哈佛 27 课堂讨论： 马车公司的使命界定： 生产马车 生产 运输工具 生产 传统怀旧型的旅游交通工具 不同的界定，后果有什么差异 ？ 生产马车：那就永远生产 马车 生产运输工具：马车公司可以转型生产自行车、摩 托车、汽车、火车、飞机、轮船等等 生产传统怀旧型的旅游交通工具：仿制最古老的马 车卖给旅游景区和部门 28 1.明确发展方向与核心业务 案例：格罗夫和英特尔的发展 2.协调内外部各种矛盾冲突 案例：安利公司的使命 3.树立用户导向思想 案例：一首打油诗 4.表明企业的社会政策 案例：默克公司（ Merck Company） 29 一些世界著名公司的企业使命陈述 : 微软 让每一张桌子上、每一个家庭 中都 有一台计算 机，都使用微软的软件。 迪斯尼 让世界快乐起来。 雀巢 好食品，好生活。 宝洁 提供名优产品，真正改变客户的日常生活。 杜邦化学公司 通过化学使美好的生活变得更美好。 30 我国一些企业的使命陈述： 联想集团：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想 、国际化的联想，为客户利益而努力创新。 华为公司：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的 通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 万科公司：愿景 成为中国房地产行业领跑者；宗旨 建筑无限生活 中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会 栋梁 长虹 ： 产业 报国 31 32 区分战略 业务单位 规划投 资组合 规划成 长战略 界定企 业使命 规划总体战略的步骤： 二、区分战略 业务 单位 33 战略 业务 单位 （ Strategic Business Units ， SBU） 是 企业值得为其专门制定一种经营战略的 最小 业务 单位 。它可能是一个部门，也可能是一 个部门的某类产品，甚至是某种 产品、品牌， 有 时又可能包括几个部门、几类产品。 34 战略业务单位 的特征 有自己的业务 -共同的经营主线 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开 展业务活动 有竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 实践中区分 战略业务单位 应注意： 1、以需求、顾客为导向 2、切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同 的经营主线 35 联想的 战略 业务 单位 按照产品种类 笔记本 :天逸（家用） ,昭阳（企业） ,旭日（学生） ， ThinkPad（ IBM） ; 台式机 : 36 区分战略 业务单位 规划投 资组合 规划成 长战略 界定企 业使命 规划总体战略的步骤： 37 三、规划投资组合 各战略 业务 单位 历史和前景不同。规划总体 战略必须考虑，如何把企业有限的人、 财、 物 等资源合理的运用 在这些单位上 ，以形成 竞争优势。这就需要对 战略 业务 单位 的业务 状况评估，确认他们的前景和潜力， 从而 规 划投资组合 p公司规划投资组合涉及 两个步骤： 第一，分析当前业务组合，决定哪些业务应该得 到更多的支持，哪些业务应该减少投入或者不再 投入。 第二，制定 成长或精简 战略，以构建未来的业务 组合。 38 39 规划投资组合的方法 n“ 市场 成 长率市场占有率 ” 矩阵 (BCG) n “ 多因素投资组合 ” 矩阵 (GE) 40 n 市场 成 长率 /市场 占有率矩阵 市场成长率（ Market Growth Rate） ， 指企业的战略业务单位所在的市场的 年销售增长率。 相对市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业战略业务单位的市场 占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m 问号 类 高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要资金提高市场 份额， 但前途未卜 明星 类 高增长、高份额 利润潜力大 为维持其增长需要大量投资 金 牛类 低增长、高份额 已经取得成功 产生大量 现金 不需要大量的投资 瘦 狗类 低增长、低份额 盈利较少或亏损 相对 市场占有率 高 低 市场成长率 低 高 41 BCG 矩阵 ? 42 例如：某一公司有 三个战略业务单位 1、牙膏：市场增长率 10%，市场占有率为 2% 2、洗衣粉：市场增长率 1%，市场占有率为 30% 3、洗发水：市场增长率 0.1%，市场占有率为 2% （问号 ） （金牛 ） (瘦狗 ) BCG矩阵的应用矩阵的应用 ： 一 、 现有 投资 组合状态分析 1、投资组合是否健康？ 2、是否有投资失误？ 二、为不同 业务类型选择 未来 战略 1、 Build（发展） 可 成明星的问题类和明星 2、 Hold（维持） 现金 牛 3、 Harvest（收割：短期内尽可能得到最大限度的现金 收入） 瘦牛（处境不佳的金牛）、没有发展前途的 问题类 和狗 类 4、 Divest（放弃） 要 放弃的问题类、瘦狗死狗类 43 COW 相对市场份额 市场成长率 1 3 2 7 8 4 5 6 10X 1X 0.1X 0 10% 22% 44 困难，费时，执行成本高 难以界定 SBUs，和测量市场份额增长 集中于当前业务，没有未来计划 可能导致不明智的扩张和多元化经营 BCG矩阵存在的问题 45 46 n “ 多因素投资组合 ” 矩阵 企业对每个战略业务单位，都从 市场吸 引力（ Market attractive） 和 竞争能力 （ Business strength） 两个方面进行评 估。 市场吸引力 取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 竞争能力 由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定。 GE矩阵 47 竞争能力 强 中 弱 市 场 吸 引 力 大 保持优势 以最快的可行速度 发展 集中努力保持力量 巩固投资 向市场领先者挑 战 有选择地加强实 力 加强薄弱环节 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就 放弃 中 选择发展 重点投资最有吸引 力的市场 加强竞争力 提高生产能力增强 赢利能力 选择和维持 维持现有投资水 平，在赢利能力强 、风险相对低的单 位集中投资 有限发展和缩减 寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营 小 巩固与调整 保持现有收入 集中力量于有吸引力的 单位 保存力量 保持现有收入 在大部分赢利单位保 持优势 产品升级 尽量减少投资 放弃 在赢利机会最小 时售出 降低固定成本， 避免投资 GE矩阵的分类 战略 48 49 课堂思考 GE矩阵是对 BCG矩阵的完 善，为什么？ 通用电气公司的所因素投资 组合矩阵的分析因素 变 数 权 数 评分 值 加权 值 市 场 吸 引 力 市场大小 年市场成长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会、政治、法律等 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 必需可以接受 4 5 4 2 4 3 2 3 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15 1 3.7 竞 争 能 力 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发 管理人员 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2 3.4 GE法较 BCG法有较 多的优点。首先， 多因素分析法包括 了各种影响因素， 因此可以更准确的 反映实际情况；其 次，对特定的企业 和特定的条件下， 可以选择特定的因 素进行分析，使其 更具针对性；而 GE 法包括了 BCG法的 优点，而 BCG法， 可以看作是 GE法的 一个特例。 50 思考题：营销战略策划 某公司有 A、 B、 C 、 D4个战略业务 单位，有关资料如 下表所示，试运用 BCG法对这 4个业 务单位进行评价， 画出每个业务单位 所在位置，分析该 企业 业务 结构是否 合理，并规划企业 的战略发展方案。 业务 销售增长率（ % ） 销售额（ 万元） 同行业最大 竞争对手销 售额（万元 ） A 18.0 10 40 B 20.0 30 10 C 6.0 60 15 D 3.0 10 50 51 某 酒类经销公司经营 7种产品，公司可用资金 50万。经对前 半年的市场销售统计分析，发现： 1、 A、 B业务量为总业务量的 70%，两种产品的利润占 总利润的 75%，在本地市场占主导地位。这两种产品是 老产品，近几年每年的资金投入约为 30万，但从去年开 始，两种产品业务增长率开始下降。 2、 C、 D、 E是新产品。其中 C、 D前半年表现抢眼， C 销售增长了 20%， D增长了 18%，且在本区域内是独家 经营。 E是高档产品，利润率高，销售增长也超过了 10% ，但在本地竞争激烈，另两家主要竞争对手占市场分额 达 70%，公司约占 10%。 3、 F、 G两个产品市场销售下降严重，有被 C、 D替代的 趋势，且在竞争中处于下风，出现了滞销和亏损现象。 课后思考 ：这几种产品在波士顿矩阵中的位置？公司 应采取什么措施，如何进行资金分配？ 52 53 区分战略 业务单位 规划投 资组合 规划成 长战略 界定企 业使命 规划总体战略的步骤： 四、规划成长战略 54 投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩大 ，哪些应该收割、放弃。同时企业还要考虑如 何发展新业务，以代替被淘汰的业务。否则会 影响企业的长期发展及目标利润的实现。 n规划成长 战略的步骤 p首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； p然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性； p最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。 55 56 （一）密集 式成长（ Intensive Growth） 产 品 市 场 现有 新 现有 新 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有 产品或服务的潜力 ，强化 现有产品或服务竞争 地 位以寻求新的发展机会的 战略。 57 A市场渗透 也 叫市场深入，例如，促使现有顾客增加购 买次数、购买数量，争取竞争者的顾客倒戈 ，吸引更多潜在顾客来购买。 价格 是最好的武器 。一般采用低价格进入市 场，用性价比高的产品扩大市场的占有率， 薄利多销来获取相应利润。 能否 举出一个市场渗透的例子？ 58 B市场开发 在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进入 新的区域市场。 安徽 江淮汽车 股份有限公司 (简称 “江淮汽车 ”),是一家集商用 车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综 合型汽车厂商 59 C产品开发 企业 通过增加花色、品种、规格、型号 等向 现有 市场提供 新产品或改进的产品，满足现有市场的不同 需求。 （二） 一体化 增长 （ Integrative Growth） 60 现有行业有前途，重新 整合供应链、 从事与 目前业务相关的新业务 等提高 效率和 效益。 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 原料供应商 A 公 司 大 制 造 商 批发商 零售商 消费者 B公司 (国内外同种类型的企业 ) 前向一体化 后向一体化 水平一体化 一体化成长 即企业通过收购或兼并若 干商业企业，或者拥有和 控制其分销系统，实行产 销一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的 企业 即企业通过 收购或兼并 若干原材料 供应商，拥 有和控制其 供应系统， 实行供产一 体化 61 62 （三）多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜 力业务 63 A同心多角化 面对新市场、新顾客，以 原有技术、特长和经验为 基础增加新业务 企业从同一圆心向外扩展 ，没有脱离原来经营主线 ，有利发挥企业已有经营 优势，风险因而相对小 请举出同心多角化的例子 NOKIA准备进军 PC市场 64 B水平多角化 针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新 业务，这些技术与现有能力没有多大关系。 企业在技术和生产方面进入新领域，风险比较大 拖拉机厂也生产农药化肥。 65 C综合多角化 企业 以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技 术市场及业务没有联系 。 比如 一家电脑软件开发商进入保健品市场，或者电 器企业进军石油市场 。 讨论：多元化经营的利弊 获得经济效益和竞争优势 分散风险 企业实力、管理水平和机遇 但实施 这一策 略是有 条件的 ： 66 67 注意事项： 运用多元化增长战略，要 求企 业 自身具有拓展经营项目的 实力 和 管理更大规模企业的 能力 ；具有足够的 资金 支持；具备相关专业人才作为 技术 保证；具备关系密切的分销渠道作后盾 或拥有迅速组建 分销渠道 的能力；企业 的 知名度高 ；企业综合管理 能 力强 多样化的误区 盲目追求市场机会 多样化即进入到不相关的行业中经营 多样化一定能降低风险 企业只有走多样化的道路才能成功 多样化的负面影响 分散企业资源 加大管理难度 增加经营风险 1.在经营战略选择的过程中，应该有 先做实后做大 的思想。否则盲目 的多元化， 资金技术 和 管理 跟不上，新发展的业务会成为企业的包 袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危及企业的发展与生存。 2.实施多元化经营需要四个条件即 资金、技术、人才 和 管理 。一般而 言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难 以维持销量，否则不要进行盲目的多元化。 3.在从事新的业务之前一定要进行 内外环境的分析 ，做好充足的准备 ，特别要意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业 务前景的分析决策要慎重。 4.进行多元化经营的时候要考虑到 现有资源 与 新业务 是否匹配，是否 拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协 同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势， 还要充分预算 经营风险 以及 企业资金分散 后产生的 机会成本。 第三节 经营战略 一、分析竞争环境 二、选择竞争战略 70 经营战略的定义 经营战略， 又称 事业部战略、 业务战略、事业战略或者 竞争战略 ， 是各个 战略业务单位 根据总体战略的 要求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。 71 72 一、分析竞争环境 （一）行业内部的竞争 （二）新进入者的威胁 （三）替代品的威胁 （四）购买者的讨价还价能力 （五）供应商的讨价还价能力 73 波特的五种竞争力量 ： 二、波特的竞争战略模型 成本领先战略 差异化战略 集中（聚焦）战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 74 （一）成本领先战略 目标： 总成本全行业最低 优势： 保持盈利、吸引顾客、对行业新进入者设置壁 垒、更好应对供应商，对抗强有力的购买者 适用范围： 行业竞争激烈；产品难以差异化；需求价 格弹性高；消费者转换成本低。 对企业的要求 ：良好融资渠道、高效劳动管理、更先 进的技术设备等 风险： 对手模仿；后来者居上；质量下降等。 75 76 格兰仕的低 成本战略 3战术（管理方法）的低成本 2战略和模式的低成本 国内品牌，国外 OEM 专做微波炉（一段时间）专做制造 把对手设备搬来 OEM 其他差异化 1成本文化与苦行僧 无人企及的低成本 八大成本管理法 零库存、大流水 77 “苦行僧 ”文化的表现 o先工作后生活 o艰苦奋斗（主要强调精神方面） o深入骨髓的节俭行为 (做任何事都想到低成本） 案例： 三个老总一间 办公室 2002年下半年 俞尧昌 和两个总经理助理三个人合用一个办公室 ，并且办公室里还放了一张会议桌。这个办公室是格兰仕办公 区的标准办公室，面积不过 30平方米 。 2003年上半年，公司办 公室调整，两名总经理助理搬出去了，但是俞尧昌的办公室更 加拥挤。公司为了加强人才储备，建立了高强度的人才选拔机 制，俞尧昌的办公室就成了人力资源部办公室，并且是试用期 员工的总部。 100多人在俞总的办公室里循环办公，大部分人在 外出差，少数人间隙在公司总部。俞尧昌的办公室里摆着八张 办公桌 。 关于 OEM： OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗 称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产 品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责 设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加 工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其 他厂家生产。之后将所订产品 低价买断 ，并直 接贴上自己的品牌商标。（ Ooriginal， E equipment， Mmanufacturer） 格兰仕 8大成本管理法 1、 采购 成本 -人员激励（基 本工资 +绩效奖） 2、 设计 成本 3、 质量 成本 4、 消耗 成本 5、 能源 成本（水、电、气 etc. ） 6、 工资 成本 7、 资金 成本 8、 管理 成本 -机构、人员精 简 80 o计划下达后，要做 2天计划，不能变，要变必须由分 管副总签字 o供应商都在周边设仓库，我们只放半天。 o以销定产对三种库存的管理 对口控制 外购零部件：半月没用的材料要查。 自制零部件：生产出来不配套出去要报告。 产成品：超过 10日不发货，要查。 目标及方法目标及方法 零库存，大流水零库存，大流水 81 质量成本质量成本 o案例：消除质量富裕 微波炉烧烤架的改良 原来的烧烤架能承受 8斤。 后来我们研究一只鸡只有 1斤多，其实架子承受的 极限只有 3斤多。因此，我们将架子承重减少到 4斤。 结果：焊点从 26个 13个 电镀 从 20分钟 10多分钟 成本 从 5元 2.5元 82 工资工资 成本成本 o与行业比较倒三角的薪酬结构 员工级别 工资 股权激励 高层管理人员 低于行业平均水平 享受 中层管理人员 等于行业平均水平 享受 底层员工 等于或高于行业平均水平 不享受 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄 40岁以上， 每天 工作 6小时。每周工作 45 天，工作时可随意休息 例如：劳动生产率高出欧美 810 倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 格兰仕：员工平均年龄 30岁以下，每天三班制， 24小时连续开 工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间 等 于法国工人一周的工作时间 。格兰仕一 条生产线等于欧美企业 的 67 条生产线 。双方 在 工资水平 、土地使用成本、水电 费、 劳动生产率 等方面的差别也非常大。 电焊工的工资： 美国 14 美元 /天 墨西哥 4.7 美元 /天 中国 0.98美元 /天 84 营销营销 成本成本 o几乎 不做电视广告 o与 媒体保持良好合作 o格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其 他家电企业 十分之一 （二）差异化战略 目标： 差异、独特 优势： 形成战略特色，建立顾客忠诚；缓解行业价格竞 争；提高转换成本；增强与供应商讨价还价的能力 适用范围： 差异是有价值的；顾客需求偏好差异大；技 术变革快，推出新特色等。 企业条件： 强大研发能力；企业声誉良好；强大全方位 营销能力。 风险： 差异不明显；遭到模仿；成本上升。 85 Differentiation战略旨在为对价格相对不敏感的 用户提供某产业中独特的产品与服务。 不同的战略会带来不同程度的差异化。差异化不 能保证一定会带来竞争优势，尤其是当标准化产 品可以足够地满足用户需求，或竞争者有可能迅 速地模仿时。最好能设置防止竞争者迅速模仿的 障碍，以保证产品具有长久的独特性。 成功的差异化意味着：更大的产品灵活性、更大 的兼容性、更低的成本、更高水平的服务、更少 的维护需求、更大的方便性或更多的特性。 86 决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究 购买者的需求和偏好，以便决定将一种或多种 差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所 需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企 业以更高的价格出售其产品，并通过用户高度 依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。 产品的差异化可实现于如下方面： 服务水平，零配件的提供，工艺设计，产品 的性能，寿命，能耗及使用等方面。 87 （三）集中战略 目标： 集中于特定购买群体；产品线某 一部分；某一地域市场。 优势： 更好地服务于特定目标 适用范围： 选择目标时选择对手薄弱的 ；市场有吸引力的；顾客可以细分的。 风险 ：进入者竞争；特定市场与总体市 场差异变小；集中的成本过大。 88 Focus战略指提供满足小用户群体需求的 产品和服务。 该战略的成功实施，要求所经营的产业部 门有足够的规模，有良好的增长潜力，而 且对其他主要竞争者的成功并不是至关重 要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战 略可提供相当大的集中经营优势。 89 分类： 1、按企业产品 市场的重点不同 ： （ 1） 产品系列集中 。 对于产品开发和工艺 装备成本偏高的行业，如汽车和飞机制造业通 常以某一狭窄的产品系列作为经营重点。 如 日本汽车厂家 一直将经营重点放在小型轿车生产 和销售方面，并以性能好、价格低、美观、省油的 特点打入美国和西欧市场，取得了巨大成功。 90 （ 2） 用户集中战略。 企业将经营重点放在 某一特定用户上。有的厂家瞄准高收入市场， 如劳力士手表、皮尔卡丹时装、阿迪达斯、耐 克等体育用品，都以高质高价为基础。 “金利来 ” 则把重点购买对象对准有地位的男士，强调该 产品是 “男人的世界 ” 。 （ 3） 地区集中战略。 如专为农村生产的自 行车，为沙漠地区生产的汽车等，也能获得竞 争优势。 91 2、按形成的优势有： 1 成本集中： 从特定部分市场成本行为的 差异中获取利润 2 差异化集中： 从特定部分市场客户的特 殊需求中获取利润。细分市场的差异的存在 ，意味着这部分市场没有从在广泛范围内竞 争的厂商那里得到优质服务。 92 第四节 规划和管理营销 一、分析市场机会 二、选择目标市场 三、营销组合 四、制定计划和实施、控制营销活动 93 营销管理 ： 是以市场营销观念为导向的企业对其涉 及的营销活动的 全过程和全方位管理 。包括：分析市场 机会、选择目标市场、策划营销战略、 设计营销计划和 实施营销管理活动 等方面 。 营销管理 过程： 94 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 一、 分 析 市 场 机 会 分析、评价和掌握 市场机会是营销管理的首要任务。机会 新业务 经济 效益 评价优势和劣势（ 企业目标、使命、资源、竞