企业战略制定与选择

战略制定与选择 重庆大学工商管理学院 2004/06/05 1 n 教学目标： n 通过本章的学习，你能够做到： n 1、掌握战略选择的基本方向； n 2、掌握战略选择的基本准则； n 3、描述战略选择的三阶段框架； n 4、解释如何建立 STOW矩阵、 SPACE 矩阵、 BCG矩阵、 IE矩阵、 QSPM矩阵 等。 n 教学安排： n 课堂教学 4节课。 2 n战略制定的案例分析 n 福特汽车公司的战略选择与演变 福特汽车公司鲜明地证明了一个大 公司如何向许多个战略方向出击。 3 (一 )通过集中生产单一产品的早期发展战略 n 在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一 产品 轿车。在 1908年制造的 T型轿车比以 前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第 一年，就销售了 10000多辆。 1927年， T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司 又推出了 A型轿车，该型车流行了几种车体款 式和富于变化的颜色。当 A型轿车开始失去市 场、输给它的竞争对手的时候，在 1932年，福 特汽车公司又推出了 V-8型汽车。 6年后，在 1938年， Mercurt型车成为福特汽车公司发展 中档汽车市场的突破口。 4 n 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行 发展。在 1904年，它进入加拿大市场的 举动就证明了这一点。也是在它的发展 早期，福特公司采用了同心多样化战略 ，在 1917年，开始生产卡车和拖拉机， 并且在 1922年，收购了林肯汽车公司。 5 (二 )纵向一体化战略 n 福特汽车公司的多样化生产集团是后向 一体化战略的杰出实例。下面介绍福特 公司在这一集团中几个部门的作用。 n 1，塑料生产部门 供应福特公司 30的塑料需求量和 50的乙烯需求量 。 6 n 2福特玻璃生产部门 供给福特北美 公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同 时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个 部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和 汽车售后市场的主要供应商。 n 3电工和燃油处理部门 为福特汽 车供应点火器、交流发电机、小型电机 、燃油输送器和其他部件。 7 (三 )福特新荷兰有限公司 同心多样化战略 n 在 1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心 多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上 最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于 1978 牛 1月 1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公 司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的 ，后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商 。 n 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公 司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这 两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化 战略的最好例证。 8 (四 )金融服务集团 跨行业的复合多样化战略 n 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售 汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样 化战略。 n 不过，在 20世纪 80年代，福特公司利用这 个部门积极从事复合多样化经营。在 1985年它 收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第 二大储蓄和贷款组织。在 1987年后期，它收购 了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资 、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、 公司融资和不动产融资。 9 (五 )其他跨行业的复合多样化战略 n 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样 化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实 例。到 1920年，这个部门围绕着密歇根福特世 界总部建立了 59个商用建筑。由这个部门所拥 有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有 十多亿美元。 n 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合 多样化战略的良好典范。 10 (六 )调整战略 n 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次 调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月 几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公 司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 n 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整 战略是由福特公司在 20世纪 80年代早期所完成的。 从 1979年到 1982年，福特公司的利润亏损额达 5 11亿美元。销售额由 1978年的 420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，招特公司陷入了严 重的危机。 11 n 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要 的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。 新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间 (如设计与工程 )很少沟通；管理层所做的管理公 司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情 况等。 n 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情 况呢 ?首先，他们显著地减少了运营成本。在 1979年到 1983年期间，从运营支出中就节省了 4 5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层 也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每 一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程 、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 12 n 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新 的企业文化。从首席执行官 Philip Caldwell和总 裁 Donald Petersen开始，改变了公司的优先次 序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理 风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共 同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起 了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销 商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体 工作精神。 13 (七 )放弃战略 n 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某 些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司 和一伙投资商签署了卖掉它 Rouge钢铁公司谅 解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它 不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现 现代化的几年中，每年的现代化费用 1亿美元 。福特公司做出的其他放弃决策包括：在 1986 年和 1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给 了杜邦公司。 14 (八 )收购和合资经营战略 n 1989年 11月 2日，福特公司以 25亿美元收购了 美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市 场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿 车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有 丰田公司的凌志 LS400、 本田阿库拉 传奇和宝 马三个系列。在 1989年，豪华轿车的需求是 250亿美元，预测到 1994年能增长到 400亿美 元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度 要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入 美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。 15 n 福特公司也采用合资经营的战略 具 有较重大意义的两项合资经营是和马自 达及日产公司实现的。福特公司和马自 达公司一起合作生产五种汽车。例如， 在马自达生产车间生产的 Probe汽车，外 部和内部的设计由福特公司进行，细节 性的工程技术由马自达公司完成。 16 n 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的 微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制 造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚， 福特公司的 Maverick汽车是日产四轮驱动车 Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销 售，而日产公司经销商销售福特公司的 Falmn 客货两用车和运货车。（案例分析结束） n 选自杨锡怀： 企业战略管理 理论与案 例 17 第一节 战略选择的方向 n 企业战略 (公司战略 )选择的方向可分 为三大类： n 1、稳定战略 n 2、发展战略 n 3、撤退战略 18 n 一、稳定战略 n 企业稳定战略是指限于经营环境和内 部条件，企业在战略期所期望达到的 经营状况基本保持在战略起点的范围 和水平上的战略。 n 采用稳定战略的企业不需要改变自己 的宗旨和目标，企业只需要集中资源 于原有的经营范围和产品，以增加其 竞争优势。 19 n 适用范围：对战略期环境的预测变化不大 ，而企业在前期经营相当成功的企业。 n 优点：风险比较小，企业可以充分利用原 有生产经营领域中的各种资源；减少开发 新产品和新市场所必需的巨大资金投入和 开发风险；避免资源重新配置和组合的成 本；防止由于发展过快、过急造成的失衡 状态。 20 n 风险：一旦企业外部环境发生较大变动 ，企业战略目标、外部环境、企业实力 三者之间就会失衡，将会使企业陷入困 境。另外，还易使企业减弱风险意识， 降低对风险的敏感性和适应性。 21 n 二、发展战略 n 企业发展战略强调充分利用外部环境的 机会，充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业在现有的战略基础上向更高 一级的方向发展。 n 1、发展战略可选择的方向 n 可从两个角度考虑： n 一是产品、市场的扩张； n 二是企业的横向、纵向、多元化边界的 扩张。 22 n （ 1）产品、市场的扩张 产品与市场战略组合矩阵 产 品 现有产品 新产品 市 场 现 有 市 场 新 市 场 产品开发 市场开发 市场渗透与集中 多元化发展 23 市场渗透与集中 n 在 单一市场，依靠单一产品，目的在 于大幅度增加市场占有率。 n 彼得斯和沃特曼把这种战略称为 “坚 守阵地 ”。 24 产品开发与革新 n 这种战略是在原有市场上，通过技术 改进与开发研制新产品。它可以延长 产品的寿命周期，提高产品的差异化 程度，满足市场新的需求，从而改善 企业的竞争地位 25 市场开发 n 这种战略是将企业现有的产品或服务 打入一个新的市场，既可以是进入国 内其他地区，也可以是进入国际市场 。 26 多样化发展 n 这是新产品与新市场结合的结果。又 可分为相关多样化（相关的技术或相 关的市场）和不相关多样化（不相关 的技术、不相关的市场）。 27 （ 2）企业边界的延展方向 n 横向一体化； n 纵向一体化； n 相关多元化； n 非相关多元化。 28 （ 1）横向一体化 n 向 产业价值链相同阶段方向扩张。例 如， 2000年 8月，青岛啤酒股份有限 公司收购美国亚洲战略投资公司持有 的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司 及北京三环亚太啤酒有限公司的股权 ，进入北京市场，实现横向一体化。 29 （ 2）纵向一体化 n 即向 产业价值链连续的不同阶段方向 扩张。例如，铝锭生产企业向其下游 产业 轧制铝板生产实行纵向一体 化（前向一体化）；又如，美国通用 汽车公司向其上游产业 汽车零部 件生产实行纵向一体化（后向一体化 ）。 30 （ 3）相关多样化 n 即向 具有相关技术或相关市场的领域 扩张。如青岛海信集团公司将其产品 电视扩展为空调、计算机、超级 VCD 、 DVD、 电话、家庭影院等七大门类 ，实现了相关多样化的扩张。 31 （ 4）不相关多样化 n 即向与本 企业原有产业完全不相关的 产业扩张。例如，中国远洋运输总公 司发展金融、房地产、旅游等业务； 三九药业集团进入金融领域等都是不 相关多样化。 32 2、发展战略选择的方法 n （ 1）内部发展。企业通过挖掘内部 资源，谋求发展的方法。 n （ 2）外部发展。企业取得外部经营 资源，谋求发展的方法。购并与战略 联盟都是外部发展的主要形式。 33 n 三、撤退战略（防御战略） n 这类战略主要包括：收缩战略、剥离战 略和清算战略。 n 1、采用防御战略的原因 n （ 1）主动原因 n 大企业战略重组的需要； n 小企业的短期行为。 n （ 2）被动原因 n 行业走下坡路； n 企业（或某业务）失去竞争优势。 34 n 美国学者格鲁克（ GLUECK） 在对美国 385位经理 45年中的战略选择进行详细 分析后，将企业各种战略的使用频率 进行了统计，结果如下：发展战略为 54%，稳定战略为 9.2%，紧缩战略为 7.5%，综合型或其他战略为 28.7%。 35 n 2、撤退战略的方式 n （ 1）收缩与集中。 n 机制变革； n 财政和财务战略； n 削减成本战略。 n （ 2）转向 n 重新定位或调整现有的产品和服务 ； n 调整营销策略，在价格、广告、渠 道等环节推出新的举措。 36 n （ 3）放弃 n 放弃的类型主要有： n 特许经营 n 企业卖给被特许经营企业以有限权利，而 收取一次性付清的费用。被特许经营企业 可以使用特许经营企业的商标品牌，但要 严格遵守许可方的经营规定。 n 分包 n 企业采取招标的方式让其他企业生产本企 业的某种产品或者经营本企业的某种业务 。 37 n 卖 断 n 母公司将其中的业务单位卖给另外一家 企业，从而断绝一切关系，实现产权的 彻底转移。 n 管理层与杠杆收购 n 企业把大部分业务卖给它的管理层或者 另外一家财团，企业可以在短期或者中 期保留股权。对于买者来说，这就相当 于延迟付款。 38 n 拆产 为股 /分拆 n 母公司的一部分变成战略性的法人实体 ，以多元持股的形成子公司的所有权。 母公司的股东仍然在很大程度上控制着 这部分企业。与母公司脱离的子公司可 以看成是准独立机构。 n 资产互换与战略贸易 n 两个公司之间达成一种匹配，卖方和买 方要能够接受互相的资产。在这种情况 下，所有权的转让是通过企业之间交换 资产来实现的。 39 n 3、撤退战略的困难 n （ 1）对企业或业务状况的判断； n （ 2）退出障碍； n （ 3）产权改革的困难。 n Thompson于 1989年提出一个详尽的清单 ，来帮助对企业或业务状况进行判断： n 分析企业产品所处的寿命周期以及 今后利润和发展趋势； n 分析产品或者企业的当前市场状况 ，以及竞争优势的机会； 40 n 识别腾下来的资源应如何运用； n 寻找一个愿出合理价格的买主； n 放弃一部分获利的业务，从而提供资 金投资在其他可能获利的业务是否值得； n 关于成本问题； n 准备放弃的那部分业务在整个公司中 所起的作用和协同优势； n 用其他产品来满足现有顾客需求的机 会； n 企业降低分散经营的程度所带来的有 形和无形效益； n 寻找合适的买主。 41 第二节 战略选择的准则 n 包括市场渗透战略、市场开发战略、 产品开发战略、前向一体化战略、后 向一体化战略、横向一体化战略、集 中多元经营战略、横向多元经营战略 、混合多元经营战略、合资经营战略 、收缩战略、剥离战略、清算战略选 择的准则。 42 n 一、市场渗透战略的适用准则 n 企业特定产品与服务在当前市场中 还未达到饱和； n 现有用户对产品的使用率还可显著 提高； n 在整个产业的销售额增长时主要竞 争者的市场份额在下降； n 在历史上销售额与营销费用高度相 关； n 规模的提高可带来很大的竞争优势 。 43 市场渗透战略的关键点 n 其 难点取决于市场的状况和企业的竞争 地位。 n 若产品在市场上处于成长阶段：市场潜 力大，提高占有率较易；若处于成熟阶 段，则提高企业的市场份额不会轻而易 举。可以采取与竞争对手、市场领先者 合作，达到互利互惠。 44 n 二、市场开发战略的适用准则 n 可得到新的、可靠的、经济的和高质 量的销售渠道； n 企业在所经营的领域非常成功； n 存在未开发或为饱和市场； n 企业拥有扩大经营所需要的资金和人 力资源； n 企业存在过剩的生产能力； n 企业的主业属于正在迅速全球化的产 业。 45 市场开发的案例 n 杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降 落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原 料，再后，又做男女衬衣的主要原料 。每一种新用途的发现，都使得该产 品进入的生命周期，为公司带来源源 不断的利润。 46 n 三、产品开发战略的适用准则 n 企业拥有成功的、处于产品寿命周 期中成熟阶段的产品； n 企业所参与竞争的产业属快速发展 的产业，技术变化快； n 主要竞争对手以可比价格提供更高 质量的产品； n 企业拥有非常强的研究与开发能力 。 47 产品开发战略的关键点 n 在 捕捉市场机会和进行产品设计时，应 注意市场导向，而不是强力推行某个技 术人员所喜欢的构思。 n 要从战略高度强化开发以核心能力为基 础的核心产品，并以此构建企业长期发 展的技术基础。 n 在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供 应商和营销人员的意见。 48 n 四、前向一体化战略的适用准则 n 企业利用现有的销售商成本高、不 可靠、不能满足企业的销售需要； n 可利用的高质量销售商数量有限； 采用该战略将获得竞争优势； n 企业所参与竞争的产业快速增长或 预期快速增长； n 企业具备销售自己产品所需要的资 金和人力资源； n 当稳定的生产对企业十分重要时； n 现在利用的销售商有较高的利润。 49 n 五、后向一体化战略的适用准则 n 企业利用当前的供应商成本高、不 可靠、不能满足企业的供应需求； n 供应商数量少且需方竞争者数量多 ； n 企业所参与竞争的产业正在快速增 长； n 企业具备自己生产原材料所需要的 资金和人力资源； n 原材料价格和供应的稳定性至关重 要时； n 现在利用的供应商有较高的利润。 50 n 六、横向一体化战略的适用准则 n 在政策允许的前提下，企业可以获 得一定程度的垄断； n 企业在一个成长的产业中进行竞争 ； n 规模的扩大可以提供很大竞争优势 ； n 企业具有成功管理更大的企业所需 要的资金和人力资源； n 竞争者由于缺乏管理经验或特定资 源而停滞不前。 51 一体化战略的关键点 n 一体化，特别是纵向一体化是企业确 定最佳经营范围时要涉及的核心问题 之一。它主要涉及 “交易费用 ”在决定 企业边界以及企业内、外部关系时的 作用。 52 一体化战略的利益 n 联合作业 n 内部控制和协调 n 避免市场交易 n 信息处理 n 合理避税及避规 n 有利于新技术、新工艺的开发 n 抵消讨价还价能力和投入成本失真 n 提高进入壁垒 53 一体化战略的风险 n 可能会增加经营风险 n 提高企业退出壁垒 n 会弱化对某些部门和单位的激励 54 n 七、集中多元经营战略的适用准则 n 企业参与竞争的产业属于零增长或 慢增长的产业； n 增加新的但却相关的产品将会显著 地促进现有产品的销售； n 企业能够以有高度竞争力的价格提 供新的、相关的产品； n 新的、但相关的产品可以弥补企业 现有生产周期的波动； n 企业现有产品正处于衰退阶段； n 企业拥有强有力的管理队伍。 55 n 八、混合多元经营战略的适用准则 n 企业的主营产业正经历着销售额和 盈利的下降； n 企业拥有在新产业成功竞争所需要 的资金和管理人才； n 企业有机会收购一个不相关的但却 有良好投资机会的企业； n 收购和被收购企业间目前已存在资 金上的融合； n 企业现有产品的市场已经饱和。 56 n 九、横向多元经营战略的适用准则 n 通过增加新的、不相关的产品，企 业从现有产品中得到的利润可增加； n 企业参与竞争的产业属于高度竞争 或停止增长的产业； n 企业可利用现有销售渠道向现有用 户销售新产品； n 新产品的销售波动周期与企业现有 产品的波动周期可以互补。 57 n 十、合资经营战略的适用准则 n 私人公司与公众公司组建合资企业 ； n 本国公司与外国公司组建合资企业 ； n 合资双方或多方可以很好地进行优 势互补； n 投资项目具有很大的盈利潜力，但 需要大量的资源并有很大的风险； n 两家或多家小企业难以同大公司竞 争； n 存在迅速采用某种新技术的需要。 58 n 十一、收缩战略的适用准则 n 企业具有明显而独特的竞争力，但 在一定时期内没能做到持续地实现企业 目标； n 企业在特定产业的竞争中属于弱者 ； n 企业受低效率、低盈利、低士气的 困挠，并受股东要求改进业绩的压力； n 企业长时间内未能抓住机遇、回避 威胁、发挥优势、克服弱点； n 企业已经非常迅速地发展成为大型 企业，从而需要大规模的改组。 59 n 十二、剥离战略的适用准则 n 企业已采取了收缩战略但没能做到 改善经营； n 分公司为保持竞争力而需要投入的 资源超出了公司的能力； n 分公司的失利使公司整体业绩不佳 ； n 分公司与其他公司组织不相适宜； n 企业急需大笔资金而有不能从其他 合理途径得到这些资金； n 政府反垄断措施已对企业构成威胁 。 60 n 十三、清算战略的适用准则 n 公司已采取了收缩战略和剥离战略 ，但均未成功； n 公司除清算外的唯一选择是破产； n 公司股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小。 61 第三节 战略选择的方法 n 一、战略制定的综合框架 n 二、匹配阶段（ Matching stage） n 三、决策阶段（ Dicision stage） 62 一、战略制定的综合框架 n 1、信息输入阶段（ Input stage） n 概括制定战略所需要输入的基本信息。 n 内容包括：企业战略目标的制定、企业 战略环境（外部环境）分析、企业内部 条件分析等。 n 使用方法：外部因素评价矩阵（ EFE矩 阵）、内部因素评价矩阵（ IFE矩阵） 、竞争态势矩阵（ CPM矩阵）等。 63 2、匹配阶段（ Matching stage ） n 将关键内部及外部因素进行排列而集中 进行可行备选战略的制定。 n 使用方法：威胁 机会 弱点 优势矩阵 （ STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩 阵（ SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩 阵（ BCG矩阵）、内部 外部矩阵（ IE矩 阵）、大战略矩阵（ GSM矩阵）。 64 3、决策阶段（ Dicision stage） n 对第二阶段认定的可行备选战略进行 客观评价。 n 使用方法：定量战略计划矩阵（ QSPM 矩阵）。 65 二、战略选择的匹配阶段 （战略分析与选择的方法） n 1、威胁 机会 弱点 优势矩阵 (STOW矩 阵 ) n 2、战略地位与行动评价矩阵（ SPACE矩阵 ） n 3、波士顿咨询集团矩阵（ BCG矩阵） n 4、内部 外部矩阵（ IE矩阵） n 5、大战略矩阵（ GSM矩阵） 66 n 依靠在输入阶段得到的信息而将外部 机会和威胁与内部优势和弱点进行匹 配。将外部与内部的重要因素相匹配 是有效建立备选战略的关键。 67 n 关键内部因素 关键外部因素 所得战略 n 能力过剩 有线电视产业 20% 收购有线 (内部优势 ) 的年增长率 (外部机会 ) 电视公司 n 能力不足 两家国外竞争者 收购竞争者设施 (内部弱点 ) 退出本产业 (外部机会 ) (横向一体化 ) n 较强的研究 青少年人数的减少 为成年人开发 开发能力 (外部威胁 ) 新产品 (内部优势 ) n 雇员士气低下 工会活动加强 提供新的 (内部弱点 ) (外部威胁 ) 雇员福利 68 1、威胁 机会 弱点 优势 矩阵 (STOW矩阵 ) n(threats-opportunities- weaknesses-strengths matrix) 69 n 1、优势 机会战略（ SO战略） 发挥企业内部优势而利用企业外部机会 的战略。 n 2、弱点 机会战略（ WO战略） 通过利用外部机会来弥补内部弱点。 n 3、优势 威胁战略 （ ST战略） 利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的 影响。 n 4、弱点 威胁战略（ WT战略） 旨在减少内部弱点同时回避外部环境威 胁的防御性技术。 70 优势 S 弱点 W 列出优势 列出弱点 机会 O SO战略 WO战略 发挥优势 利用机会 列出机会 利用机会 克服弱点 威胁 T ST战略 WT战略 利用优势 减少弱点 列出威胁 回避威胁 回避威胁 71 优势 S 弱点 W 某食品公司的 1流动比率增长到 2.52 1法律诉讼尚未了结 TOWS 矩阵 2盈利率上升到 6.94 2工厂设备利用率已下将 74% 3员工士气高昂 3缺少一个战略管理系统 4拥有新的计算机信息系统 4研究开发支出增加 31% 5市场份额提高到 24% 5对经销商的激励不够有效 机会 O SO战略 WO战略 1西欧的联合 1收购欧洲的食品公司 1建立在欧洲销售汤料的合 2用户选购商品时对健康因素的关注 2在墨西哥建生产厂 资企业 3亚洲自由市场经济的兴起 3开发新的健康汤料 3开发新的产品 4对汤料的需求每年增长 10% 4组建在亚洲销售汤料的 5美国与墨西哥自由贸易协定 资企业 威胁 T ST战略 WT战略 1食品销售收入每年仅增长 1% 1开发新的微波炉加热的 1停止在欧洲的不营利业务 2某品牌电视食品以 27.4%市场份额 电视食品 2多元化经营，进入非汤料 居于领先地位 2开发新的可生物降解的 食品市场 3不稳定的亚洲经济 汤料包装 4罐头盒不能被生物降解 5美圆贬值 72 基本步骤： n 1、列出公司的关键外部机会； n 2、列出公司的关键外部威胁； n 3、列出公司的关键内部优势； n 4、列出公司的关键内部弱点； n 5、将内部优势与外部机会相匹配，把 作为结果的 SO战略填入格中； 73 n 6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得 出的 WO战略； n 7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录 ST战略； n 8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录 WT战略。 n 匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行 的备选战略，而不是选择或确定最佳战略 ！ 74 2、战略地位与行动评价矩阵 （ SPACE矩阵） （ strategic position and action evaluation matrix ） 75 n +6 +5 +4 +3 +2 +1 -6 -5 -4 -3 -1 -2 -6 +6+4+2 -4 FS IS ES CA 保守 进取 防御 竞争 76 n SPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素 ：财务优势（ FS） 竞争优势（ CA） 内部因素，环境稳定性（ ES） 和产业优 势（ IS） 外部因素。以此产生四个 象限图表明进取、保守、防御和竞争这 四种战略中哪种最适合于特定的企业。 衡量各因素的指标主要是： n 财务优势（ FS）： n 竞争优势（ CA）： n 环境稳定性（ ES）： n 产业优势（ IS）： 77 n 财务优势（ FS）： n 投资收益 n 杠杆比率 n 偿债能力 n 流动资金 n 退出市场的方便性 n 业务风险 78 n 竞争优势（ CA）： n 市场份额 n 产品质量 n 产品生命周期 n 用户忠诚度 n 竞争能力利用率 n 专有技术知识 n 对供应商和经销商的控制 79 n 环境稳定性（ ES）： n 技术变化 n 通货膨胀率 n 需求变化 n 竞争产品的价格范围 n 市场进入壁垒 n 竞争压力 n 价格需求弹性 80 n 产业优势（ IS）： n 增长潜力 n 盈利潜力 n 财务稳定性 n 专有技术知识 n 资源利用 n 资本密集性 n 进入市场的便利性 n 生产效率和生产能力利用率 81 基本步骤： n 选择构成财务优势、竞争优势、环境稳 定性和产业优势的一组指标。 n 对构成财务优势和产业优势轴的各指标 给予从 1(最差 )到 6(最好 )的评分值。而 对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指 标给予从 -1(最好 )到 -6(最差 )的评分值。 82 n 将各数轴所有指标的评分相加，再分别 除以各数轴指标总数，从而得出 FS、 CA 、 IS、 ES的平均分数。 n 将 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值标在各 自数轴上。 n 将横轴上的两个分数相加，将结果标在 横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结 果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。 n 自 SPACE矩阵原点至该交点画一条向量 ，这一向量表明了企业可采取的战略类 型：进取、竞争、防御或保守。 83 n 进取类战略（进取象限）：市场渗透、 市场开发、产品开发、后向一体化、前 向一体化、横向一体化、混合多元经营 、集中多元经营、横向多元经营或结合 式战略。 n 保守类战略（保守象限）：市场渗透、 市场开发、产品开发、集中多元经营。 n 防御类战略（防御象限）：紧缩、剥离 、清算和集中多元经营。 n 竞争类战略（竞争象限）：市场渗透、 市场开发、产品开发、后向一体化、前 向一体化、横向一体化、合资经营。 84 FS FS CA IS CA IS ES ES 进取型 有较强财务优势的 ,在稳定和 增长着的产业中拥有重要竞 争优势的公司。 公司的财务优势使其在产业 中居于主导地位 85 FS FS CA IS CA IS ES ES 保守型 公司在稳定但不增长的产业 中拥有财务优势；公司不具 有重要竞争优势。 公司在技术稳定但销售下降 的产业中处于严重竞争劣势 。 86 FS FS CA IS CA IS ES ES 竞争型 公司在高速增长的产业中拥 有重要竞争优势。 公司在不稳定产业中有相当 好的竞争优势。 87 FS FS CA IS CA IS ES ES 防御型 公司在稳定但负增长的产业 竞争中处于十分不利的地位 。 公司在非常不稳定的产业中 有财务困难。 88 某银行发展战略的选择案例 n 财务优势 评分 n 银行一级资本比率为 7%，比通 1 n 常要求的比率 6%高出 1% n 银行资产收益率为负 0.77，而银 1 n 行业平均收益率为正 0.70。 n 银行净收入为 1.83亿美圆，比前 3 n 一年下降 9%。 n 银行收入增长 7%，达到 34.6亿 4 n 美圆。 9 89 n 产业优势 评分 n 解除管制提高了地域及 4 n 产品经营的自由度。 n 解除管制增强了银行业的竞争。 2 n 宾州的州际银行法允许银行收购 4 n 新泽西州、俄亥俄州等五个州的 n 银行。 10 90 n 环境稳定性 评分 n 欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4 n 政治波动。 n 总部在匹兹堡，该地区银行严重 -5 n 依赖钢铁、石油和天然气，这些 n 产业目前不景气。 n 银行业的解除管制正使整个产业 -4 n 处于不稳定状态。 -13 91 n 竞争优势 评分 n 银行向 38个州的 450余家机 -2 n 构提供数据处理服务。 n 大型地方银行、国际银行和 -5 n 非银行机构正变得更有竞争 n 力。 n 银行拥有庞大的用户群体基础。 -2 n -9 92 n 结论： n ES平均值为： -13/3=-4.33 n IS平均值为： 10/3=3.33 n CA平均值为： -9/3=-3 n FS平均值为： 9/4=2.25 93 3、波士顿咨询集团矩阵（ BCG矩阵） n (BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX) n 当企业的各分部或各分公司在不同的产 业进行竞争时，各业务都应当建立自己 单独的战略。 BCG矩阵就是为促进多部 门经营企业的战略制定而专门设计的决 策方法。 94 n BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部 对其他分部的相对市场份额地位和产增 长速度而管理其业务组合。 n 相对市场份额可定义为分部在其本产业 的市场份额与该产业最大竞争公司的市 场份额之比。 95 n 在产业中的相对市场份额 高 2.0以上 中 1.0 低 0.0 高 20% 以上 10% 0以下 产业销售增长率 (百分比 ) 吉星 问号 肥牛 瘦狗 96 n 问号：在高速增长产业中有较低的相 对市场份额地位。这类企业通常对资 金的需求量大而资金创造能力小。采 取的战略为：市场渗透、市场开发、 产品开发。 n 明星：公司最佳长期增长和获利机会 所在。处于高速增长产业又有高相对 市场份额的分部应得到大量投资以保 持或加强其主导地位。采取的战略为 ：前向、后向和横向一体化，市场渗 透、市场开发、产品开发、合资经营 。 97 n 肥牛：有高相对市场份额，但竞争于低 增长产业。之所以被称为肥牛是因为其 创造的资金超过其所需要的资金。应使 肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地 位。采用的战略为：产品开发、集中多 元经营，当肥牛分部变为若势时，更适 合采用收缩或剥离战略。 n 瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争 于低增长或零增长产业。采用战略为： 收缩、剥离或清算。 98 4、内部 外部矩阵（ IE矩阵） (INTERNAL-EXTERNAL MATRIX) n IE矩阵用九个格子表明企业各分部的地 位。 IE矩阵与 BCG矩阵的相似之处在于它 们都是用矩阵兔标识企业分部地位的工 具。不同之处是：矩阵的轴线不同、 IE 矩阵比 BCG矩阵要求有更多的关于企业 分部的信息。 n IE矩阵基于两个量值： X轴的 IFE总加权 分数和 Y轴的 EFE总加权分数。 99 n IFE总加权评分 4.0 3.0 2.0 1.0高 中 低 3.0 2.0 1.0 高 中 低 EFE