企业战略管理15

企业战略管理 蒋昌明 企业战略管理 -概论篇 战略管理 战略战略 战争之方略战争之方略 为实现某一特定目标，而制定的方 针政策，规章制度，方式方法等。 没有战略的企业，就 象流浪汉一样无家可归 。 -彼得 .杜拉克 1993年郭士纳接任 IBM首席执行官宣布 公司事实上需要一个着眼于未 来的战略构想。 华尔街日报 现在，公司最需要的就是想象力 企业战略 企业战略是一个管理目前和未来的系统，是企业 在追求效益最大化过程中基于内外环境变化而不断 设计、调整自身的产品、品牌、形象，将产、供、 销基于统一的战略平台进行考量、分析，并确立本 企业存在的问题或发展目标及其解决问题的措施与 战略，寻求企业内部管理趋于科学化、规范化的管 理控制。 英国管理大师莱德 企业战略的特征 满足市场需求 企业未来发展 有效整合各种资源 匹配的组织结构 出其所不趋，趋其所不意行 千里而不劳者，行于无人之地也； 攻而必取者，攻其所不守也 - 孙子兵法虚实篇 要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。 企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是 社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此， 企业的目的只有一个正确的定义： _ 彼得 .德鲁克 公司的首要任务就是 “创造顾客 ” 设想市场空间由两种海 洋组成：红海和蓝海。 红海代表当前业已存在 的所有行业，这是一个 已知的市场空间。蓝海 代表当前尚不存在的所 有行业，即未知的市场 空间。 蓝 海 战 略 要想在未来取胜 ,就 必须停止与其他竞 争对手间的竞争 .打 败竞争者的唯一办 法 ,就是停止那种试 图击败竞争者的做 法 . 蓝 海 战 略 因为蓝海和红海 一向是共存的 ,现 实情况要求企业 在红海和蓝海中 都要取得成功 ,两 种战略都要掌握 . 蓝 海 战 略 企业战略 ? 企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略 . 红海战略 -战胜对手 - 蓝海战略 -超越对手 - 心智模式： 根深蒂固的假设、概括，甚至图 象，他们影响着我们如何理解世界以及我们 如何争取行动。 -彼得 圣吉 心智模式包括想法 .概念 .灵感 .态度 .信念 .理解 以及刺激的反映所产生的 一 套行动计划 。 企业战略管理模型 对企业定义 的决策 管理者的 心智模式 他们对以下 各项的信念 和理解： 行业环境 如何竞争 规模和多元化 如何组织 对企业战略 的决策 对公司战略 和多元化 的决策 对组织结构 的决策 市场定 位 资源和能 力 业绩和 竞争 优势 反馈 增强或建议 管理者心理模式的改变 战略管理思维？ 心智模式 决策制定 战略 业绩结果 反馈 增强或建议 管理者心智模式的改变 管理思维： 包含于管理者的心智模式中 影响战略决策和公司采取的行动。它的形成 来源于管理者对某特定战略问题或形势的注 意、理解以及他们应如何应对这种形式。 因此，企业环境、心智模式、管理思维和 战略决策是理解公司业绩差别和竞争优势 如何形成的关键因素。 管理者的心智模式 是关于 公司的适度规模和范围 公司的业务如何相关 多元化应如何管理以及这些信念如何 影响公司战略决策 如何组织以及这些信念如何 影响组织结构决策 管理者必须形成允许他们 制定成功决策的心智模式，并 且避免因不准确的思维、偏见 和其他弱点而犯错误的最好的 方法是： 提示 企业战略管理 -工具篇 行业及市场竞争分析五大驱动力行业及市场竞争分析五大驱动力 潜在的加入竞争者 供应者 买方 替代物 新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力 讨价能力 买方的 替代产品或服务对 产业带来的威胁 竞争 产业竞争者 产业现有企业间的竞争 迈克尔 -波特 工具 一 新进入者 A、 进入壁垒有哪些？我们能够提高它们吗？什么因素倾向于降低它们？ B、 哪些公司是潜在或迫近新进进入者？它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等） ？ C、 新进入者的竞争战略可能是什么？新进入者和它们的战略可能如何重造行业？ D、 它们将什么时候时入我们的市场？ 供货商 A、 哪些公司是供货商 ？它们多大或集中？ B、 我们行业（购买者 ）相对它们有多集中？ 即，我们中的多少人购 买产出的多少百分比？ C、 行业中的公司能轻 易地置换供货商吗？ D、 它们的总产出有多 少百分比由我们产出购 买？数量多少？ E、 它们的产品或服务 对于我们产品或服务的 质量有多重要？ F、 它们的产品或服务 代表我们成本的多少百 分比？ G、 每一供货商前向一 体化的威胁是什么？（ 相反，我们后向一体化 的机会是什么？） H、 它的相对定价能力 有多大？ 行业竞争者 A、 哪些公司是当今主要的竞争 者？它们的基本特征（规模、 增长、生产等）是什么？ B、 它们在行业中的相对地位？ C、 每个公司的竞争优势是什么 ？（它们建立了什么 “替代成本 ” ？） D、 它们如何竞争？它们使用的 “武器 ”或战略是什么？ E、 竞争采用何种形式 公开 挑战、礼貌缓和、秘密、公开 发信号？ F、 如何实现产品多样化？ G、 行业的竞争性有多大？竞争 者试图塑造行业吗？如何做呢 ？ 购买者 A、 那些公司是行业 的客户 ?它们有多集 中 ? B 、 总体需求增长 和在不同部门增长 有多快 ?找到或创造 新市场或空间的潜 力有多大 ? C、 替换成本是什么 ?它们有多高 ? D、 对于每个行业服 务的每个客户部门 有多大价值敏感度 ? E、 后向一体化的威 胁有多大 (购买者自 行供应我们的产品 或服务 )? F、 客户的相对定价 能力有多大 ? 替代产品 A、 我们产品或服务的替代产品有那些 ? B、 替代产品有多大的影响力 ?(即 ,它们作为我们产品或 服务直接替代产品的潜力 ?) C、 行业中那些厂家将考虑替代产品作为多元化的机会 ? _ 现有竞争对手的竞争 _ 进入威胁 _ 替代威胁 _ 买方侃价能力 _ 供方侃价能力 产业的经济特征表现在： 五力模型分析 五力模型分析 竞争者间的竞争 行业中公司数量 行业增长率 过剩生产能力 潜在的加入竞争者 进入壁垒 :规模经济、经验和学习效应 、产品多样化、品牌认定、交换成本 、进入分销渠道、行业规范、行为进 入壁垒。 供货商能力 重要供货商数量 供应组件或原料的重要性 购买者能力 重要购买者数量 产品或服务对购买者的重要性 替代产品的可获得性 相近替代产品的可获得性 替代产品的价值 -价格比 无数环境机会（ opportunities） （ weaknesses） （ strengths） 主要环境威胁（ threats） SWOT 矩阵分析 重要内部优势重要内部劣势 工具 二 SWOT-矩阵分析 优势机遇（ ）战略是一种发挥企业内部优 势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者 都希望自己的企业处于这样一种状态：即可能 利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与 事件所提供的机会。 弱点机会（）战略的目标是通过利用外部 机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本 情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内 部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。 o s T w SWOT-矩阵分析 优势威胁（ ST）战略是利用本企业的优势回避 或减少外部威胁的影响。这并意味着一个很有 优势的企业在前进中总要遇到威胁。 弱点威胁（ WT）战略是一种旨在减少内部弱 点同时回避外部环境威胁的预防技术。面对大 量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，这样 的企业正面对着被并够、收缩、宣告破产或清 算。 o s T w 构建 SWOT矩阵的过程 列出企业的关键外部机会。 列出企业的关键外部威胁。 列出企业的关键内部优势。 列出企业的关键内部弱势。 将内部优势和外部机遇相匹配并记录得出 SO战略。 将内部弱势与外部机会相匹配并记录得出 WO战略。 将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出 ST战略。 将内部弱势与外部威胁相匹配并记录得出 WT战略。 利用优势 回避威胁 外部机会（ o） 发挥优势 利用机会 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 内部劣势（ w） （ s） 内部优势 外部威胁（ T） III III IV 当进行 swoT分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱势、避 免威胁的基本原则，结合企业的实际情况各相关因素有机匹配，可 得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。 多元化战略 外部机会（ o） 增长型战略 （进取） 扭转型战略 重组 型战略 内部劣势（ w） （ s） 内部优势 外部威胁（ T） III III IV SWOT 矩阵分析（ GE公司） （保守） （防御） （竞争） 怎样？ （技术） 什么？ （产品 /服务） 谁？ （客户） 行业三维竞争空间分析 工具 三 客户（谁？） -行业服务的对象。 产品 /服务（什么？） -行业提供的产品 技术（怎样？） -这些产品或服务靠什么技 术提供。 行业三维竞争空间分析说明 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析行业及市场竞争分析 n 对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广 泛的行业研究。泛的行业研究。 n 探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得 出结论。出结论。 n 确定最有影响力的行业因素。确定最有影响力的行业因素。 n 获得竞争对手的财政或经营数据。获得竞争对手的财政或经营数据。 n 获得最新战略动态的信息。获得最新战略动态的信息。 工具 四 2000 Arthur Andersen All rights reserved. n 评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向 ，及时修正或调整公司在市场上的定位。，及时修正或调整公司在市场上的定位。 n 分析对手动向，评估对本行业带来的影响。分析对手动向，评估对本行业带来的影响。 行业及市场竞争分析行业及市场竞争分析 市场竞争的分析市场竞争的分析 n 分析市场竞争的目的是：分析市场竞争的目的是： n 了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的 希望希望 n 了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出 的反应的反应 n 了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作 出的反应出的反应 市场竞争的分析市场竞争的分析 n 市场竞争分析的范围是：市场竞争分析的范围是： n 所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手 n 将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手 n 市场竞争分析的要法是四要素诊断法：市场竞争分析的要法是四要素诊断法： n 长远目标长远目标 n 现行战略现行战略 n 假设假设 n 能力能力 市场竞争的分析分析法四要素市场竞争的分析分析法四要素 竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做些什么及正在作什么 长远目标 各管理层的目标和综合目标 现行战略 企业当前如何竞争 竞争对手反击战略 竞争对手是否满意目前处境？ 竞争对手将采取怎样的战略转移 竞争对手弱点在哪里？ 迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？ 假设 关于自己以及产业的假设 能力 优势与弱点 行业或竞争环境 公司 行业定义 组织结构 企业战略和 能力 公司战略 技术客户 产品与服务 如何竞争 规模和多元化 管理者的心智模式 如何组织行业环境 战略管理模型 根据行业三维竞争空间分析以及正在变化 的行业空间企业家必须做到： 竟争优势概念流程示意图 公司做其他公司 不能做的事情 吗？ 公司做其他公司 能做的且比它们 做得更好的事情 吗？ 不对称的 有价值的？ 稀缺的？ 无替代物的？ 难以模仿的？ 随时间发展？ 基于以往的成功？ 相互关联？ 投资？ 因果模糊？ 竞争优势 工具 五 决定资源和技能能否为公司提供竞争 优势的标准 资源是否 有价值的 稀缺的 难以模仿的 无替代物的 竞争含义 非 竞争劣势 是 非 竞争均等 是 是 非 暂时竞争优势 是 是 是 非 竞争均等 是 是 是 是 持续竞争优势 具体什么是公司的竞争优势 当公司特有的当公司特有的 “技能技能 ”是有价值的、是有价值的、 稀缺的、无可替代的、难以模仿稀缺的、无可替代的、难以模仿 的时候。公司的竞争的时候。公司的竞争 优势来了！优势来了！ 优势是 持续的， 几乎完美的， 表现！ 优势是什么 竞争优势 是一系列要素或能力，它使 得公司一直比它的竞争对手业绩 要好 竞争优势的 “心智模式 ” 定义企业 选择竞争战略 资源与能力要求 时间、依赖以往的成功、资源互联 、投资和因果模糊 有价值的、稀缺的、难以模仿的、 无替代物的资源和能力 ？ 牛 狗 高 高 低 低 业务增长率 相对竞争地位 产业结构分析产业结构分析 BCG四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型 工具 六 产业结构分析产业结构分析 BCG四个矩阵象限模型四个矩阵象限模型 高 低 高 象限 A： 儿童 象限 B： 明星 象限 C： 金牛 象限 D： 瘦狗 波士顿矩阵分析 低 相对市场份额 相对行业增长 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析产业结构分析 BCG四个矩阵象限模型解释四个矩阵象限模型解释 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何 把资源分配在这些产品身上。把资源分配在这些产品身上。 对对 A类产品，公司要尽量把资源配置给他类产品，公司要尽量把资源配置给他 对对 B类产品，让它自己赚回自己的投资类产品，让它自己赚回自己的投资 对对 C类产品，公司不投资，但要求它提供资金类产品，公司不投资，但要求它提供资金 对对 D类产品，设法关掉它，或者重新创造类产品，设法关掉它，或者重新创造 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在安排在不同生命周期的阶段都有产品存在 当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种 变更产品，而再创第二春。变更产品，而再创第二春。 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 象限象限 A： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 象限象限 B： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由 B 产品从市场上自己赚回来。产品从市场上自己赚回来。 象限象限 C： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援它提供资金，以支援 A象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。 象限象限 D： 加速回收，早一点收摊加速回收，早一点收摊 产业结构分析产业结构分析 BCG四个矩阵象限模型解释四个矩阵象限模型解释 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析产业结构分析 产业生命周期图解产业生命周期图解 产 品 的 销 售 额 推出期 成长期 成熟期 衰退期 n 推出阶段推出阶段 ：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟 悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。 n 成长阶段成长阶段 ：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快 速扩大市场占有率。速扩大市场占有率。 n 成熟阶段成熟阶段 ：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔 n 衰退阶段衰退阶段 ：考虑是否退出。：考虑是否退出。 产业结构分析产业结构分析 产业生命周期图解产业生命周期图解 产业结构分析产业结构分析 产业生命周期图解产业生命周期图解 n 推出阶段推出阶段 ：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高， 促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。 n 成长阶段成长阶段 ：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济， 销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。 n 成熟阶段成熟阶段 ：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品 价格下降，利润开始下降。价格下降，利润开始下降。 n 衰退阶段衰退阶段 ：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市 场。场。 企业经营战略 -制定篇 企业战略制定架构企业战略制定架构 战略形成 ( 匹配阶段 ) 2.外部环境分析 SWOT 分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 5 理想及使命确定 4.战略定位 10.战略改进9.评估和控制 6.特定战略 8 目标管理 7.经营计划 1.内部因素分析 3.行业 /市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 (信 息输入 阶段 ) 成文 (决 策阶段 ) 执行 评估 企业战略采用的决策分析过程： 一、确定竞争领域 二、分析竞争领域的成熟度 三、确定企业的战略处境 领袖地位、强者地位、有利地位、防守地位、微弱地位 本企业的规模实力、企业的经营管理效果、企业自有的核 心 技术、稳固的客户基础 四、界定企业内部的基本战略经营单位 企业经营战略企业经营战略 n 企业经营战略的意义企业经营战略的意义 n 了解企业内部优劣了解企业内部优劣 n 剖析企业外部环境剖析企业外部环境 n 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 n 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 n 使企业使企业 每个成员明白每个成员明白 企业的目标企业的目标 n 拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更 高的成功机率高的成功机率 战略展望是公司未来的一副前进蓝 图 公司前进的方向，公司意欲 占领的业务位置，公司计划发展的 能力 战略展望 制定公司的战略展望和业务使命 1. 在未来的岁月里，公司竭尽全力究竟 要成为一个什么类型的公司？ 2. 公司究竟要占领什么样的市场位置？ 3. 对这两个问题的回答就构成公司的战 略展望 建立目标体系 1. 建立目标体系的目的是将公司的战略展望 和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从 而使得公司的进展有一个可以测度的标准 2. 目标体系的建立需要所有的管理者的参与 3. 从整个公司的角度来看，需要建立两种类型 的目标 1. 和财务业绩有关的业绩标准 2. 和战略业绩有关的业绩标准 Notice： 经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。 目标管理体系内容： v目标体系 vKPI指标体系 v绩效考核制度 v经营检讨（ ） v薪酬与激励制度 v人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 迈克尔 波特： “在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡 的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种（一般竞争战略） 可供选择： 低成本战略 - 差异战略 - 集中战略 - 7.1 成本领先战略 n 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低 于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。 20世 纪 70年代由于 “经验曲线 ”理论的流行，使成本领先战略得 到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也 不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于 竞争对手。 n 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获 得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。 低成本 市场占有率 更新装备 高额收益 7.2 差异化战略 n 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产 品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建 立起独特的竞争优势。 n 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服 务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。 n 1思维差异 n 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的 “空白点 ”，并及 时去填补，赢得消费者的青睐。 n 2功能差异 n 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应 以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合 中形成、发展自己的目标顾客群。 n 3质量差异 n 质量是产品的生命， “零缺陷 ”的产品质量无 疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而 实在的。许多情况下，需要以质量的差异来 满足顾客群的需求差异。 n 4品牌差异 n 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务， 以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种 知识产权，更是企业宝贵的无形资产。 与成本领先战略和差异化战略所不同 的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取 得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场 开展其战略经营活动。 7.3 集中战略 n 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更 有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场 上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优 势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本 方面或差异化方面的竞争优势。 n 有两种表现形式： n 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低 成本的优势； n 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特 的差异化。 7.4 如何选择竞争战略 n 一、选择竞争战略的原则 n 1不能同时追求三种战略。这是由三种战略 所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战 略实践表明，这个原则也不是绝对的 。 n 2从实际情况出发作选择 n 二、三种战略的不同要求 n 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和 要求，可用图表介绍其具体内容： 战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求 成本领先战 略 持久的资本投入和取得资本的途 径； 工程流程管理技巧； 严格的劳动监督； 易于制造的产品设计； 低成本的营销渠道。 严格成本控制； 频繁、详细的控制报告； 结构严谨的组织和责任； 基于严格控制的定量化目标的 激励。 差异化战略 较强的营销能力； 较高的工艺设计水平； 创造性视野和魄力； 强大的研发能力； 在质量和技术方面享有较高的声 誉 作业的技能传统或从其他行业 吸取技巧形成的特色组合； 营销渠道的强力配合。 研发及营销的有力协同； 用主观评价和激励取代定量目 标； 吸引人力资源的政策、文化和 氛围。 集中战略 针对特定战略目标的以上各政策 的组合 针对特定战略目标的以上各政策 的组合 企业战略管理 -实施篇 公司战略公司战略 要实现战要实现战 略，必须略，必须 做哪些事做哪些事 ，这些事，这些事 情怎么做情怎么做 ？ 这些事情这些事情 由谁来做由谁来做 ，他们是，他们是 怎样组织怎样组织 起来的？起来的？ 做这些事做这些事 情的阶段情的阶段 性与分解性与分解 的目标是的目标是 什么？什么？ 如何保如何保 证把事证把事 情做对情做对 、做好、做好 ？ 企业战略实施要素 n 如果你不能描述，那么，你就不能衡量 n 如果你不能衡量，那么，你就不能管理 哈佛大学商学院 罗伯特卡普兰 上下目标一致 内外价值一致 内部沟通顺畅 能力差异互补 共担风险成就 关于组织建设 业绩指导的高绩效企业 n 公司有明确的制胜市场的业务目标和策略； n 员工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信 任； n 上下步调一致，集中力量于策略性业务重点； n 士气高涨，员工人均产出率不断增长； n 公司必然会取得不断增长的利润！ 在高绩效的企业中 、 团队业务目标明确，员工同心协力； 员工士气高昂，工作高度自觉； 员工个个都是骨干，大多能独挡一面； 员工业务责任心强，能托以重任； 员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。 企业战略管理 -管理篇 n 观念创新 企业成功的导向 n 项目创新 企业生存的根本 n 市场创新 企业成长的空间 n 营销创新 市场通道的拓展 n 管理创新 企业发展的基石 n 制度创新 企业活力的保障 中国企业的管理问题四个缺乏四个依靠 基本资源 基本作用 设定目标 管理要素 管理程序 最终结果 管 理 者 被 管 理 者 人员 原料 机器 方法 资金 市场 组织 控制 计划 实施 管理的过程 投入 转换 产出 管理 指一定组织中的管理者，通过 _ 的活动 ,以充分 利用 (各种 )_，从而 实 现 (组织 )_的一系列 社会活动过程。 认识管理 n 管理的目标 -为实现组织目标服务 n 管理的行为要素 -计划、组织、领导、控制 n 管理目标实现方式 -合理配置资源 n 管理的模式 -视具体情况而定，没有恒定模 式 管理的基本职能 计划 -通过组合人、财、物，筹划未来活动 组织 -对现有人员进行分工并平衡 协调 -关系、资源、进度、提供信息反馈等 控制 -事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果 激励 -氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作 培训 -辅导、指导、教练 完善企业管理机制建设 名不正，则言不顺； 言不顺，则事不成； 事不成，则礼乐不兴； 礼乐不兴，则刑罚不中； 刑罚不中，则民无所措手足。 论语 孔子 激活人激活人 动力动力 (目标目标 ) 压力压力 (责任责任 ) 规范规范 (标准标准 ) 规范规范 (制度制度 ) 没有 _管理不是管理 没有 _管理不能管理 企业与员工关系的新模式 n 另一方面，要求企业与 员工一道建立共同愿景 ，就核心价值观达成共 识 n 一方面，依据市场法则确定员 工与企业双方的权、责、利 张瑞敏喜欢引用的一句古语： “上下同欲者，胜。 ” 要在公司中创造 “大写的我们 ”， 企业领导人必须在琢 磨人、关心人上下功夫。 海尔讲究对待员工要 “三心换一心 ”： 解决疾苦要 _ 批评错误要 _