企业管理课件1

第八章 人力资源管理 第一节 人力资源规划 第二节 工作分析与工作计划 第三节 绩效考评 第四节 薪酬管理 第五节 人力资源优化管理 微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任 务。当比尔 盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重 要的事时，他回答说： “ 我聘用了一批精明强干的人。 ” 微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每 年要访问 130多所大学。 申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能 已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花 1天 时间与公司中从各部门来的至少 4位考官进行面谈。面 谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而 不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向 于较低，通常每周要工作 60-80个小时。因此，公司寻 找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然， 了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的 股票期权，已经使这些人中的 2000余人成为百万富翁。 第一节第一节 人力资源规划人力资源规划 一、人力资源规划的分类 二、人力资源规划的制定 三、人力资源需求预测 四、人力资源供给预测 一、人力资源规划的分类一、人力资源规划的分类 人力资源规划 是指一个组织科学地预测、分析其人力 资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组 织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资 源的计划。 人力资源规划主要可分为两大类： 总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规 划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、 实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。 业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计 划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员 安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划 、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计 划等。 二、人力资源规划的制定二、人力资源规划的制定 1人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序 一般可分为四个阶段： （ 1） 分析预测阶段 主要是收集信息，分析资料，作出预测； （ 2） 确立目标阶段 目标分为 “硬性 ”与 “软性 ”两种； （ 3） 实施规划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人 力资源目标； （ 4） 控制评价阶段 主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价。 2人力资源总体规划与业务性规划的制定 （ 1） 人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、 指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环 节说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相 应措施 （ 2）人力资源业务性规划的制定 人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方 面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划 、人员保留计划及人员裁减计划等 。 三、人力资源需求预测三、人力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几 种较为简便的方法 : 1德尔菲法 这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应 用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显 著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家 互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮反复 发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈， 供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理， 使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们的 意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制 约，一般认为专家人数以 10 15人为宜。 2总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中 NHR -在未来一段时间内所需要的人力资源 数 P - 现有的人力资源数 C - 未来一段时间内需要增减的人力资源数 T - 由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源数 例：某公司目前员工是 300人，在 3年后由于业务发展 需要增加 100人，但由于技术提高后可以节省 25人，试 预测 3年后需要的人力资源数。 NHR=300+100-25=375人 3.人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法 其公式为 ： 公式中： NHR 未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 % 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限 NHR = TB （ S+BN+W+O） （ 1+%T） 例如：某公司 3年后人力资源预算总额是 500万 元 /月，目前人均工资是 1500元 /月，人均奖金 是 300元 /月，人均福利是 720元 /月，人均其他 支出是 80元 /月，公司计划人力资源平均每年增 加 5%，试预测 3年后需要的人力资源。 NHR = 5,000,000 1,672人 （ 1,500+300+720+80） （ 1+5%3 ） 4. 趋势方程分析法 趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求 的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测 未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历 史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的 历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小 平方法求出直线趋势方程 ,来预测未来的人力资源需求。 四、人力资源供给预测四、人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足 够的人员去满足需要。首先要做的是企业 内部人员供给预测，若内部供给不足，则 要考虑外部人员的供给状况。 1人力资源内部供给预测 （ 1）管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 人力资源内部供给预测 根据企业内部人员的信息来预测可供的人力 资源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方 法有以下几种： （ 1）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评 价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理 者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价 ：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划 ；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职 位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图 8 -1所示为一典型的管理人员接替图例。 职 位 总经 理 现 任 刘 (46岁 ) A/2 接替人 王 (40岁 ) B/2 现职 生 产经 理 职 位 生 产经 理 财务经 理 人事 经 理 销 售 经 理 现 任 王 (40岁) B/2 高 (48岁 ) B/3 姚 (45岁 ) C/2 吴 (35岁 ) C/1 接替人 张 (41岁 ) A/2 徐 (38岁 ) B/2 鲁 (40岁 ) B/1 现职 生 产 副 经 理 财务 主管 人事主任 图 8-1 管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解 员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量 ， 如表所示 。 表中，工作级别（或岗位）从 A到 I降序排列，其中 A最 高， I最低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗 位现有人员与应有人员的百分比，例如： AA为 1.00，是指这 个时间段内，最高工作级别的人员未流动； BB为 0.80，是指 这个时间段内，这个级别的人员留住 80%，其中 15%晋升到 A 岗位， 5%流出企业；以此类推。从矩阵图中可以看出员工流 动的趋势，例如， I岗位上流走的人最多，占 30%，其次是 E 岗位，占 10%； D岗位只有晋升，没有降级； G和 F两岗位晋升 比例较大，但有降级。 工作 级别 终 止 时间 流出 总 量 A B C D E F G H I 起始 时 间 A 1.00 - 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 表 8-2 内部员工流动可能性矩阵图 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半 部分的现任者应用矩阵。如表 8-3所示： 流 动 可能性矩 阵 终 止 时间 A B C D 流出 起 始 时 间 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现 任者 应 用矩 阵 原有 员 工数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终 止期 员 工数 55 51 49 48 29 表 8-3 马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资 源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种： （ 1） 劳动力市场或人才市场 。劳动力市场或人才市场的变 化，能反映人力资源供给的数量和质量，反映求职者对职 业的选择，反映当地经济发展的现状与前景等。 （ 2） 人口发展趋势 。从我国人口发展情况看，以下变化趋 势必将影响人力资源供给的预测：如人口绝对数增长较快 ，人口老龄化，男性人口的比例增加，沿海地区和城市人 口的比例增加等。 （ 3） 科学技术发展 。科学技术的发展对组织人力资源供给 有以下影响：如掌握高科技的白领员工需求量增大，办公 自动化普及使中层管理人员大规模削减，特殊人才相对短 缺，第三产业人力资源需求量逐渐增加等。 第二节、工作分析与工作设计第二节、工作分析与工作设计 一、工作分析的程序 二、工作分析的方法 三、工作说明书和工作规范 四、工作设计 一、工作分析的程序一、工作分析的程序 工作分析即职务分析，是对企业中各项职 务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标 进行描述和研究的一项管理活动与制定具体的 职务说明的过程。 工作分析是一项政策性和技术性都很强的 评价工作过程，大致可分为以下 四个阶段 ： 1准备阶段 2调查阶段 3分析阶段 4完成阶段 1准备阶段 准备阶段的 主要任务 是组织人员到基层去了 解基本情况，确定工作分析的样本，建立联系， 设计调查方案并明确调查方法。具体工作如下： （ 1）建立工作分析小组 （ 2）明确工作分析的目的 （ 3）确定调查方法，设计调查方案 （ 4）掌握分析工作的基本情况 （ 5）向有关人员进行宣传和解释 （ 6）确定调查和分析对象的样本 2调查阶段 调查阶段 主要任务 是对整个工作过程、工作 环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全 面调查。具体有以下几项工作： （ 1）编制各种调查问卷和提纲。 （ 2）综合运用各种调查方法进行实地调查。 （ 3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的 各种数据。 （ 4）重点收集工作人员必须的特征信息。 （ 5）要求被调查的员工对各种工作特征和人员 特征的发生率和重要性作出等级评定。 3分析阶段 分析阶段的 主要任务 是对各种不同岗位的 工作特征、人员特征的调查结果进行深入全面的 分析和总结。具体工作如下： （ 1）仔细审核已收集到的各种信息。 （ 2）以创新精神分析现状，尽可能地发现有关 工作人员在目标工作中存在的问题。 （ 3）归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗 位的职责、任务、工作关系、职务范围等。 （ 4）针对工作分析提出的问题，提出改进建议 ，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出 的问题都能得到解决。 4完成阶段 完成阶段的 主要任务 就是根据所收集的信息和 调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并 制定职务说明书（或工作说明书、工作标准）， 报高层领导批准作为正式文件下达。 二、工作分析的方法二、工作分析的方法 工作分析 作为研究和描述工作的过程 ，主要确定收集哪些信息，怎样收集， 如何进行工作描述等。常用的工作分析 方法有以下几种： 1访谈法 2问卷法 3实地观察法 4关键事件法 1访谈法 工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人 员以了解工作的特点和要求，从而取得详细全面 的工作分析资料。 （ 1）访谈的形式： 个人访谈：对员工个人进行访谈。 群体访谈：对从事同种工作或相近工作的 群体进行访谈。 管理人员访谈：对了解所分析对象的主管 人员进行访谈。 （ 2）访谈的内容： 工作内容：员工为了完成此项工作，必 须从事哪些与工作有关的活动。 工作地位：该工作在组织中的关系及上 下属职能的关系。 绩效标准：以何种绩效标准来评估该项 工作的完成情况。 工作背景：包括工作的物理环境、社会 环境等。 任职资格：工作本身对承担工作的人的 知识、技能及个性特征方面的要求。 2问卷法 问卷法 是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准 化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各 任务或行为的出现频率、重要程度、难易性以及与整个 工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所 需的信息。使用问卷法获取工作信息有以下二种形式： （ 1）工作日志法 工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经 过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 （ 2）职务调查法 职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结 构性调查问卷，由工作执行者填写并经过收集整理而获 得工作信息的方法。 3实地观察法 实地观察法 是分析人员在工作场所对员工 的工作过程实地观察和详细记录，然后再系统 分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处 。 优点 ：可以更为直接全面地了解工作过程， 还可以获得一些隐含的信息，观察所获得信息 一般比较客观和准确，能够为工作分析提供可 靠的依据。 缺点 ：对工作周期长和主要是脑力劳动的工 作不适宜采用该方法，仅仅适用于从事重复性 劳动的操作性工作。例如保安、流水线操作工 等。 4关键事件法 关键事件 是指使工作成功或失败的特别有效或无 效的工作行为及事件。它要求管理人员、普通员工或 其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件， 包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或 无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支 配或控制上述后果等。当大量的关键事件收集起来以 后 ，对其进行归纳整理，分析其发生的频率，重要程 度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作的关键 特征和行为要求。 优点 ：可以揭示工作的动态信息，有助于确定选拔 和任用的标准及开发培训方案的主要内容。 缺点 ：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间， 可能会遗漏一些不显著的工作行为。 三、工作说明书和工作规范三、工作说明书和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容： 界定工作的具体特征；明确工作对工作者 的各种要求。前者称为工作说明，后者称 为工作规范。 1工作说明书 2工作规范 1工作说明书 工作说明书 是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确 地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。 表 8-4 简单的工作说明书 职 位：人事助理 职 等：七 部 门 ：人力 资 源部 职务编 号： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要： 负责组织 人力 资 源开 发 与管理的具体 业务 工作 说 明 1、人 员 招募与 岗 前培 训实务 2、 为 新增 职 位制定工作 说 明 书 3、人事 资 料登 记 、整理与 统计 4、人事 规 章 拟订 5、人 员 之任免、 调动 、 绩 效 评 价、薪 资 管理等事 项办 理 6、 员 工保 险 、退保和理 赔 事宜 7、 监 督保健工作的开展 8、研究、开 发 和 执 行就 业 关系方面的 计 划 工作条件和物理 环 境： 85%以上 时间 在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无 严 重噪音；有外出要求， 一年中有 5-10%的工作 时间 出差在外；工作地点本市。 社会 环 境：直接上 级 是人事 经 理，需要 经 常交往的部 门 是生 产 部，投 资 咨 询 部， 财务 部，可参加俱 乐 部等 项 活 动 。 2工作规范 工作规范 是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作 分析的重要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自 身的构成，则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。 1、 职务 名称 销 售 经 理 2、直接上 级职 位 总经 理 3、所属部 门 销 售部 4、分析人 员 _ 5、批准人 _ .学 历 与 资历 要求： 大学本科文化程度，从事 销 售工作 5年以上 .知 识 要求： 具有（ 销 售 类课 程）等 经济门类 的基 础 知 识 。 具有网 络 技 术 、决策技 术 、管理信 息、 计 算机技 术 等 现 代管理知 识 。 熟悉各 项经济 技 术 指 标 体系的 编 制、 计 算和考核 办 法。 熟悉企 业 的 销 售政策及方法。 .能力要求： 具有 较 强 的 组织领导 能力。 具有 综 合分析、判断和决策能力。 具有 较 强 的公关能力。 具有 较 强 的文字表达和 语 言表达能力。 .生理要求： 身体健康，精力充沛。 表 8-5 简单工作规范样本 四、工作设计四、工作设计 工作设计 是指为了有效地达到组织目标，而 采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工 作职能和工作关系的设计。随着科学技术的发 展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工 作设计时开始重视人的因素。工作设计的方法 主要有以下几种： 1工作专业化 2工作轮换制 3工作扩大化 4工作丰富化 1工作专业化 工作专业化 是通过对工作的动作研究和时间研究 ，把工作分解为许多单一化、标准化的工作内容和工作 程序，然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。 在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化的某种 体现。工作专业化是工作设计发展的第一阶段。 优点 ：可以把工作分解为许多单一、标准的工作内 容和工作程序，对员工的要求比较低，可以降低工资成 本，减少费用开支；可以提高员工的工作熟练程度，有 利于提高工作效率；可以制定标准的工作内容和工作程 序，有利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工的 考核。 缺点 ：由于采用高度的、过分的专业化，使每个员 工所承担的工作变得简单、枯燥和单调，从而产生对工 作的厌烦和不满，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤 或离职。 2工作轮换制 企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪 ，有时也可以在允许的条件下，以一专多能为目 标，采用工作轮换的办法。 工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下， 员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工 作专业化带来的员工中存在的厌烦情绪，提高工 作效率。图 8-2表示工作轮换的基本过程。 工作轮换制 不仅适用高度专业化的流水线操 作工人，同样也适用于管理人员。对于管理人员 进行轮换是一种学习培训过程，在工作轮换过程 中，管理人员可以增加对企业全面的了解并积累 经验，协调他们的人际关系，为以后晋升做好准 备。 图 8-2 工作轮换示意图 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 时间 1 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 轮换 轮换 轮换 轮换 员 工 D 员 工 A 员 工 B 员 工 C 时间 2 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 3工作扩大化 工作扩大化 是在不影响工作秩序和可能的 前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一 个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地 承担相邻岗位的工作。图 8-3表示工作扩大化的 基本原理。 工作扩大化并未改变员工的工作性质，因 此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处 于这种状态，否则就会有人批评说，工作扩大 化只是使员工做更多工种的工作，并为企业提 供裁减员工的机会。 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 扩 大化 前 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 扩 大化 后 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 图 8-3 工作扩大化示意图 4工作丰富化 工作丰富化 的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论认 为：当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素 增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激 励。当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、 责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水平，使员工 能获得较高的工作绩效。 工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。具 体方法有：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足 用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作 进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工 作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。 工作丰富化为员工提供较多的激励和满意的机会，可以使员工 提高工作效率，减少厌烦不满的情绪，减少员工的跳槽和缺勤，从 而提高整个组织的效率。当然工作丰富化在实施过程中，必须要支 付更多的报酬，增加培训经费，从而增加经费的开支。 第三节 绩效考评第三节 绩效考评 一、绩效考评的作用 二、绩效考评的内容 三、绩效考评的方法 四、绩效考评的实施 一、绩效考评的作用一、绩效考评的作用 所谓 绩效考评 ，就是根据人事管理的需要， 考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为， 表现和素质特征的活动。 绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为 各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下： 1为员工薪酬管理提供依据。 2为员工职务调整提供依据。 3为员工培训提供依据。 4为员工奖惩提供依据。 5能帮助和促进员工自我成长。 6能改进管理者与员工之间的关系。 1为员工薪酬管理提供依据 绩效考评为每一位员工得出一个考评结果， 这个考评结果不论是描述性的，还是量化的，都 可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重要依据 。由于考评结果是公开的，要获得员工的认同， 因此以它作为依据是有说服力的。 2为员工职务调整提供依据 员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚 至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适 合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行 的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受 和认同。 3为员工培训提供依据 有效的员工培训必须针对员工目前的行为 、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方 面的差距进行，以确定培训目标、内容及方式 。这样可以发现员工的长处与短处、优势与劣 势，从而制定具体的培训计划。 4为员工奖惩提供依据 为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防止 不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实工 作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对不 负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。对 员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的重 要依据。 5能帮助和促进员工自我成长 员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考评 ，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好地激 励其发挥技能和潜力。员工如存在不足和缺点， 可以通过绩效考评来促使其认识到自己的差距， 以起到鞭策的作用。 6能改进管理者与员工之间的关系 在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情况 ，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听取员 工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望， 从而促进管理者与员工之间的沟通，进一步融洽 双方的工作关系。 二、绩效考评的内容二、绩效考评的内容 绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。 在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤 、绩四个方面内容来进行考评。 德 ：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾 向、价值取向等。 能 ：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、 学识、智能和体能等。 勤 ：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率 、纪律性、干劲、主动性等。 绩 ：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完 成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤 之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终 期望，是考评的根本内容。 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三 大方面：个人特征（包括技能、能力、素质、需要 ）、工作行为和工作结果，具体内容见表 8-6。 个人特征 工作行 为 工作 结 果 职务 知 识 强 项 眼手 协调 商 业 知 识 成就需要 社交需要 独立能力 忠 诚 心 正直 创 造力 领导 能力 执 行任 务 服从指 导 汇报问题 维护设备 维 修 记录 遵循 规则 正常出勤 递 交建 议书 工作 时 不吸烟 销 售 额 生 产 水平 生 产质 量 损 耗量 事故次数 设备 修理次数 服 务 的 顾 客数 顾 客 满 意度 表 8-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例 三、绩效考评的方法三、绩效考评的方法 1员工比较法 员工比较法 是一种传统的绩效考评方法，即 对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩 的相对水平。 2行为评价法 行为评价法 是通过员工行为来考评绩效的方 法。 3工作成果评价法 工作成果评价法 包括目标管理法与指数评估 法。 1员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根据工作分析 ，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几 个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该 模块工作需要达到的工作标准。 （ 2） 一一对比法 一一对比法是将每个被考评 者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等） ，与其他被考评者进行一一对比，较优者为 1，较 差者为 0，然后比较每个被考评者的得分，并排出 次序。 （ 3） 强制分配法 强制分配法是根据正态分布 原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基 本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员 工。 2行为评价法 具体来说有以下几种不同的类型： （ 1） 关键事件法 关键事件法是通过对员工在关 键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。 采用此 方法必须保持对被考评者的日常绩效记录，这种日 常绩效记录与一般信息收集性的生产记录，出勤记 录等有所不同，记录的项目不仅仅是具体的事件和 行为，而是重点记录突出的，与工作绩效直接相关 的事件和行为。 （ 2） 行为观察量表 量表构建要先通过员工获得 关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定 关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行 为列成一张表，上级阅读这些行为观察量表并评价 员工在多大频率上有这些行为。 （ 3） 行为差别测评法 行为差别测评法先通过一个类 似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述 从有效到无效的整体行为系列。再通过整理，根据相似性 对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并 将这些描述句作为 “ 绩效标本 ” 。之后，将这些 “ 绩效标 本 ” 安排在问卷中，并发放给抽样产出的 20位在职者和他 们的上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析 。最后据此制作测评表。 （ 4） 固定行为评价量表 固定行为评价量表是评价者 纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行 为的量化的评估。建立量表一般比较费时，因为需要确定 工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的 分数。评分方法有两种，一是上级给员工的每一个行为的 评分，最后计算每一维度的平均得分；二是上级回顾员工 的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的 标准行为相比较后得出该维度的分数。固定行为评价量表 的评价标准非常明确，量表给员工提供了好的和坏的行为 样本，可以帮助员工改进工作表现。 3工作成果评价法 工作成果评价法包括以下两种方法： （ 1） 目标管理法 目标管理法是通过主管人员与下属共 同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。这种方法先由 主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达到的 绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定 期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依据原订的 检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成绩和不足； 然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点的原则，制定下 一阶段的绩效目标。目标管理法一般适用于从事工作独立性 强的人员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等 。而对流水生产线上的工人就不适用目标管理法。 （ 2） 指数评估法 指数评估法是指通过更客观的标准（ 如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可分为定 性评估和定量评估两种方法；定性评估包括产量质量状况、 顾客满意度、原材料使用情况等。定量评估包括每小时产出 数量、新增用户订单数和销售总额等。定量评估是指数评估 法的主要依据。 四、绩效考评的实施四、绩效考评的实施 1确认考评活动中的人员构成 2明确考评目的 3加强绩效考评的反馈 4做好绩效考评的面谈 1确认考评活动中的人员构成 在绩效考评活动中起重要作用的人员 有四类：考评者、被考评者、高层管理者 以及人力资源管理部门的专业人员。这四 类人员各司其职，相辅相成，构成绩效考 评活动的人员有机整体。 2明确考评目的 绩效考评都有特定的目的和目标，如 为了制定个人职业发展计划；作为奖惩分 配的依据；作为改进绩效的依据；为人员 配置、晋升和辞退提供依据；作为员工个 体培训和开发的依据等。 3加强绩效考评的反馈 考评反馈还是一门艺术，为了使反馈更具建设性和有 效性 ,有关专家总结出考评反馈的一般准则： （ 1）观点、反应和知觉应该代表其本身，而不代表事 实。 （ 2）反馈应该是注重相关的绩效、行为或结果，而不 是注重某个人。 （ 3）反馈应该是联系特定的、可观察的行为，而不是 一般的或整体的行为。 （ 4）当反馈的内容是评估性的，应联系原定标准，作 为评定好或坏的佐证。 （ 5）反馈应该使用简洁明确的语言，以免引起误解和 自卫心理。 （ 6）反馈应该关心那些个人能够改进的事情等。 4做好绩效考评的面谈 考评面谈通常是在每年年终进行，不仅 要对被考评者过去的工作进行总结，还要致 力于发掘被考评者将来的潜能开发。绩效考 评面谈一般有三种方式： （ 1）告知和推销方式 （ 2）告知和聆听方式 （ 3）解决问题方式 第四节 薪酬管理第四节 薪酬管理 一、报酬和薪酬的构成 二、企业工资制度 三、薪酬制度的基本类型 四、薪酬策略 一、报酬和薪酬的构成 薪酬管理 是指组织对员工所付出的知识、技 能、努力和时间的补偿。 1报酬的构成 报酬 是一个广泛的概念，主要是指作为个人劳动的回 报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在 报酬两大部分。 2薪酬的构成 薪酬 主要是指企业因使用员工的劳动而付给员工的金 钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包 括基本工资、奖金、股权、津贴与补贴；间接薪酬即福 利。 1报酬的构成 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 （ 1）内在报酬 内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感，具体包 括以下内容： 能参与企业的各类决策。 自由分配工作时间及方式。 较多的责任和职权。 较有趣的工作。 个人成长的机会。 活动的多元化等。 （ 2）外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬 、间接薪酬与福利、非财务报酬三类。 直接薪酬。 间接薪酬和福利。 非财务报酬。 2薪酬的构成 （ 1） 工资 工资的主要形式有以下几种： 基本工资 基本工资是员工得到基本货币收入，也是相对固定 的收入。 激励工资 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成 果的变化而变化的部分。 成就工资 成就工资是当员工工作取得成效，为企业作出突出 贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。 （ 2） 奖金 奖金是对员工超额劳动的报酬。 （ 3） 股权 股权是以企业的股权作为对员工的奖励，作为一种长期 的激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力工作。 （ 4） 津贴与补贴 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境 中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补贴。 （ 5） 福利 福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇，是一种 劳动的间接回报。 公共福利 个人福利 组织内部公共福利 生活福利 二、企业工资制度二、企业工资制度 1技术等级工资制 2职务等级工资制 3岗位技能工资制 4浮动工资制 5结构工资制 1技术等级工资制 技术等级工资制 是根据各工种的技术复杂程度、劳动 繁重程度、工作责任大小等因素划分为若干个技术等级 ，按技术等级规定相应的工资标准的制度。技术等级工 资制由技术等级标准、工资标准和工资等级表三个部分 组成。 （ 1） 技术等级标准 技术等级标准是指按照生产岗位和 工种的分类，对职工担任某项工作应具备的劳动能力进 行规定的技术文件。技术等级标准是由应知、应会和工 作实例三个要素构成。 （ 2） 工资标准 工资标准又称工资率，是指单位工作时 间（小时、日、月）规定的工资数额。它表示某一工资 等级的货币工资水平。 （ 3） 工资等级表 工资等级表是规定工资等级数目以及 各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、各 等级之间的工资级差，以及各工种的工资等级线三部分 组成。 2职务等级工资制 职务等级工资制 是企业对管理人员和专业技术人员 所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。一般 采用一职数级、上下交叉的办法，即在同一职务内划分 若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，员工都在本 职务所规定的工资等级范围内评定工资。 （ 1）职务序列 （ 2）业务标准 （ 3）职责条例 （ 4）职务工资标准表 3岗位技能工资制 岗位技能工资制 是按照工人在生产中的不同工种、 不同岗位，分别规定不同的工资标准，凡能达到该岗位 操作技能要求，并能独立操作者，可领取此岗位的工资 。 4浮动工资制 浮动工资制 是以员工的工资等级相应的工资标准为 基础，将其部分或全部工资浮动，按照员工劳动态度 、贡献大小和企业经营成果好坏支付劳动报酬。企业 实行浮动工资制，按其浮动幅度的大小可分为：小浮 动，即拿出一部分标准工资与奖金合在一起浮动；半 浮动，即拿出 50%的标准工资与奖金合在一起浮动；全 浮动，即将标准工资与奖金全部纳入浮动范围。 5结构工资制 结构工资制 是按照工资的不同职能，把工资分解成 若干个部分，相应规定不同的工资额，用以支付员工 各种不同劳动消耗的报酬。结构工资制的内容一般包 括基本生活工资、劳动技能工资、年功工资、效益工 资、奖励工资、岗位津贴等。 三、薪酬制度的基本类型三、薪酬制度的基本类型 薪酬管理的核心问题是如何科学合理地根据 “ 劳 ” 来确定员工的薪酬差别，即制定公平、 公开、公正的薪酬制度。企业目前正在实行的 薪酬制度基本上有以下四种类型： 1绩效型薪酬制度 2技能型薪酬制度 3资历型薪酬制度 4综合型薪酬制度 1绩效型薪酬制度 绩效型薪酬制度 主要是根据员工的动态业 绩来决定支付报酬的多少。以业绩来衡量职工 劳动的 “ 劳 ” ，这对某些员工来讲是合理的。 如装配工、营业员等的工作绩效与报酬直接挂 钩，激励的效果比较明显，对工作的考核也比 较容易实现。常见的形式有计件工资制，依据 工人生产合格产品数量或工作量并按预定的单 价标准计算应支付的劳动报酬。 优点： 激励效果明显，缺点是不利于提高员 工的综合素质和开发员工的技能，容易造成员 工的短期行为。 2技能型薪酬制度 这是我国 20世纪五六十年代参照前苏联的 以八级工资制为主的薪酬制度。企业定出技术 等级及考核标准，并通过对员工的工作绩效与 技能水平的综合评估来计量其 “ 劳 ” ，从而确 定其薪酬等级和支付相应的报酬。如果职工具 备了更高的能力，可以向企业提出升级的要求 ，而高技能岗位是有限的，人人都要努力争取 ，经过优胜劣汰后才能上升一级。所以技能型 薪酬制度是有利于人才成长和进步的。 缺点： 如有些工作比较艰苦，与绩效计量也 不直接挂钩，工作责任却比较大，往往难于以 技能为依据进行考虑，造成企业留 不住人 。 3资历型薪酬制度 这是以员工的年龄、工龄、学历、本专业 工作年限等因素为依据的薪酬制度。如日本颇 为流行的终身雇佣制，由于职工终身受雇，年 龄越大的职工工龄也越长，劳动熟练程度与工 作经验也越丰富，因此薪酬也越高。如果员工 表现出色而被企业发现并较快地升职后，工资 特别是底薪与同一资历的人员相差不大，仅仅 在岗位津贴等待遇上有一定差别。如果一旦离 开这一职务或岗位，岗位津贴与其他待遇随即 取消。所以员工在薪酬待遇方面的争执不是很 激烈，这样有利于形成员工的集体归属感，提 高对企业的忠诚度。但这种薪酬制度强调资历 ，论资排辈，时间一长容易造成员工依赖于终 身雇佣，消极等待工龄的增长，不利于人才流 动等弊端。 4综合型薪酬制度 这是综合考虑多种因素来确定员工薪酬的 制度。又可分成二种类型： （ 1） 职务技能型 这是目前企业应用最广泛的 一种工资制度，以所任职务为主，考虑技能、 责任、工作负荷、工作环境等因素来确定员工 的薪酬，职务变动了薪酬也相应变动。 （ 2） 职务、技能、资历、绩效复合型 这是把 员工的职务与技能、资历、绩效等复合后作为 薪酬的构成因素，经过综合考虑后来确定的薪 酬制度。常见的 “ 结构工资制度 ” 就是这种复 合型。这种制度由于考虑比较全面，有利于激 励员工做出业绩，有利于职工队伍的稳定。但 面面俱到的考虑，往往难以在一个业务复杂、 工作分工较细的现代企业中满足不同岗位和不 同职务的要求。 四、薪酬策略四、薪酬策略 企业的战略使命是要求企业永远能吸引优秀人 才，发展人力资源。因此，企业的薪酬策略必须符 合这一根本的要求。有很多企业制定薪酬政策的依 据仅仅是眼前的 “ 工资福利与企业的经济效益挂钩 ” 。事实上，企业确定的薪酬水平不应该完全服从 于市场价格，而应该取决于对三种因素综合评价： 1.企业能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪 酬水平 2.企业有能力支付的薪酬水平 3.实现企业的战略目标所要求的薪酬水平 在那些处于迅速成长阶段的企业中，经营 战略是以投资来促进公司成长。为了与这个经 营战略保持一致，企业的薪酬策略应该刺激形 成一个有魄力的创业型的管理班子。要做到这 一点，企业应该着重使高额薪酬与高中等程度 的刺激和鼓励相结合，因为风险越大，薪酬越 高。在处于成熟阶段的企业中，经营战略基本 上以保持利润和保护市场为目标，因此， 薪酬 策略 应该是基本工资和福利要大于市场水平。 在处于衰退期的企业中，经营战略是收获利润 并向别处投资，要实现这样一种战略目标，就 必须使标准福利和低于中等水平工资相结合， 并且重视成本控制，配合适当的刺激和奖励政 策。表 8 7描述了在不同的发展阶段企业应当 采取薪酬策略。 表 8-7 薪酬策略与企业发展阶段的关系 组织 特征 企 业发 展 战 略 初 创阶 段 增 长阶 段 成熟 阶 段 衰退 阶 段 人力 资 源 管理特点 创 新、吸引关 键 人 才、 刺激 创业 招聘培 训 保持一致性、 奖 励 管理技巧 减 员 管理、 强 调 成本控制 经营战 略 以投 资 促 发 展 以投 资 促 发 展 保持利 润 和保 护 市 场 收 获 利 润 并开展 新 领 域投 资 风险 水平 高 中 低 中高 薪酬策略 个人激励 个人集体激励 个人集体激励 奖 励成本控制 短期激励 股票 奖 励 现 金 奖 励 利 润 分享、 现 金奖 励 长 期激励 股票期 权 （全面参与） 股票期 权 (有限参与） 股票 购买 基本工 资 低于市 场 水平 等于市 场 水平 大于 /等于市 场 水平 低于 /等于市 场 水平 福利 低于市 场 水平 低于市 场 水平 大于 /等于市 场 水平 低于 /等于市 场 水平 在企业内部还可以对不同年龄层次的员工采用不同的薪酬策略，表 8 8简单阐述了薪酬策略与员工年龄层次的关系。 表 8 8 薪酬策略与员工年龄层次的关系 年 龄层 次 员 工特点与需求 薪酬策略 薪酬 组 合 青年 有冲 劲 ，无 经验 ，向往 物 质 利益和 职业 前途 鼓励 创 新，开拓 中等水平薪酬，与 业绩 挂钩 的高 奖 金，低福利 中年 有 经验 ，中 坚 力量，追 求 成就感，个人 实现 鼓励充分利用 经验 和 发 挥 技能 高薪酬，一定水平的 奖 金 ， 中等水平的福利 老年 经验 老到，守成，要求 稳 定， 获 得尊重 鼓励将 经验传 授与善 始 善 终 中等水平薪酬，低水平 奖 金，及高福利 第五节第五节 人力资源优化管理人力资源优化管理 一、人力资源优化的原则 二、人力资源的组织管理 三、人力资源的效率管理 一、人力资源优化的原则一、人力资源优化的原则 搞好企业人力资源优化，应遵循以下原则： 1 经济原则 企业人力资源组织要有利于推广和应用新的科学成果以及先进 的管理方法，最有效地把劳动者与生产资料结合起来，保证最大限 度地利用企业现有的人、财、物资源，减少劳动耗费和占用。 2 协调原则 要使人力资源组织有利于劳动者之间彼此协调，相互关心，使 他们在这个劳动组织中感到心情舒畅。另外，劳动组织形式的设置 ，要有利于人力资源的合理流动，使劳动者积极主动地分担劳动任 务，自觉地承担责任，从而推动劳动组织自行地运转。 3 安全原则 从生理方面使劳动组织与劳动者的主观条件相适应，积极为劳 动者创造良好的工作环境和条件，使劳动强度、劳动环境以及劳动 条件既有利于劳动者积极性的发挥，又能充分保障劳动者的健康与 安全。 二、人力资源的组织管理二、人力资源的组织管理 根据我国企业劳动组织的现状，其基本形式是生产班组和工作轮班，反映了劳动分工在空间和时间上的