公共部门人力资源管理战略(短)

第 3章 公共部门战略人力资源管理 战略管理与公共部门战略人力资源管理 公共部门人力资源战略的制定与实施 内容结构图 战略管理 公共部门战略人力资源管理 战略分析 战略选择 战略实施 【 引导案例 】 l 某委是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着行 政管理体制改革的深入，其职能的范围和内容发生了较 大变化。伴随着职能及处室设置的调整，对人力资源的 配置需求也发生了变化：其一，现有人员虽然学历较高 ，但人员素质还存在着欠缺；其二，近年来省里在机构 设置上的调整，从该委调出一些人员，其中包括年富力 强的优秀干部；其三，去年增设的处室还未选出处长、 副处长，由于委里缺乏人才储备，目前有 3个处长职位 由委领导兼任。 l 思考：是什么原因造成了上述状况？ l 面对上述问题某委该怎样办？ 3.1 战略管理的基本理论 l 由于 “战略 ”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领 域，并且受到了前所未有的关注。从管理学家的定义中，我 们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标 服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组 织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题 ，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 20世 纪 80年代，美国学者保罗 纳特和罗伯特 巴可夫等人开始对 公共部门战略管理进行研究。 1981年 M.Devanna和 C.Fombru， N.Tichy发表的 人力资源管理：一个战略观 一文是战略人力资源管理研究领域诞生的标志。经过近 20年 的发展，公共部门人力资源战略管理学现已成为管理学的一 个重要分支，形成了自己的学科理论和研究方法。 流派 学 派 重 点 规范流派 设计学派 将战略形成看做是构思过程 （理性的 计划学派 将战略形成看做是正式的计划过程 定位学派 将战略形成看做是分析过程 企 业 家学派 将 战 略形成看做是建立愿景 的 过 程 取决 于 领导 者与生俱来的能力 认 知学派 将 战 略形成看做是心理 过 程 学 习 学派 将 战 略形成看做是浮 现 的 过 程是不断学 习 ，形成工作行 为 模式 描述流派 权 力学派 将 战 略形成看做是 协 商 谈 判的 过 程 受 权 利 影响 利益集 团 均衡 （不完全理性 的） 文化学派 将 战 略形成看做是集合大家意愿的 过 程 根 植于社会文化 组织 共同信念 环 境学派 将 战 略形成看做是 组织对环 境的反 应 的 过 程 综合流派 结构学派 将战略形成看做是转化或改造过程 特定 时 期 特殊 结 构 特殊 战 略 蓝海学派 开创新领域 SWOT 分析 它是由美国哈佛大学商学院的安德鲁斯 (Andrews)教 授 1971年在 公司战略概念 一书中提出 S strength 优势 W weakness 劣势 O opportunity 机会 T thrends 威胁 通过对组织内部和外部环境的认识和分析， 了解组织自身的优势和劣势，实施把握组织的 机会，规避组织面临的威胁，从而获得发展的 策略。 SWOT分析的主要内容 1 2 3 分析环 境因素 构造 SWOT 矩阵 制定行 动计划 优势 S 1.（列出优势） 2. 劣 势 W 1.（列出劣势） 2. 机会 O 1.（列出机会） 2. SO战 略 1. 2. WO战 略 1. 2. 威 胁 T 1.（列出威胁） 2. ST战 略 1. 2. WT战 略 1. 2. SWOT 矩阵 发挥优势 利用机会 利用机会 克服劣势 发挥优势 规避威胁 减少劣势 规避威胁 案例：某公司员工满意度 SWOT分析 优势 S 认 同并遵守公司制度 热爱 学 习 ，力求上 进 员 工心地无私 劣 势 W 薪酬待遇在行 业 中偏低 加班 较 多， 导 致 员 工疲 惫 企 业 文化建 设 薄弱 机会 O 组织结 构正在 调 整 股份制改造和上 市机会 SO战 略 成立人力 资 源部， 强 化 人力 资 源管理 后 备 干部的 选 拔、培养 WO战 略 聘 请 管理 顾问 ，大力推 进 企 业 文化建 设 建立科学合理的 绩 效考核 与 薪酬制度 威 胁 T 技 术 人才和熟 练 工流失 人 员 素 质 低 ST战 略 成立培 训 部，通 过 持 续 的培 训 提升 员 工素 质 ；引入高素 质 人 才 WT战 略 高薪挽留部分人才 l 该公司决定确立三个改进弱项 ,由新成立的人力 资源部和培训部开展弱项改进 : l 第一 ,改变公司目前使用的 工资制度 ,建立 科学合理的 绩效考核 与 薪酬制度 ; l 第二 ,建立内部培训制度 ,进行全员素质教 育 ; l 第三 ,大力推进 企业文化建设 人事管理 人力资源管理 战略性人力资源管理集成的 一致性 分散的 职能性的 关注战略 方向性 战略人力资源管理是在解决传统人事管理和人力资源管理局限性的基础上 进一步发展起来的，将人力资源管理与组织的战略和业务结合起来，如图 所示。也可以说，战略性公共部门人力资源管理是采取与传统人事管理和 公共部门人力资源管理相反的方式：与组织业务紧密结合；关注战略；长 期导向；对高层管理人员有很大影响；主要关心核心员工。 人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理比较模型 内外环境分 析 l外部环境 l劳动力市场 l社会文化、 法律 lSWOT 分析 l组织内部资 源 l组织战略与 组织文化 l员工期望 战略制定 l确定战略与 目标 l战略实施计 划 l实施保障计 划 l战略平衡 l资源的合理 配置 l人力资源规 划 战略实施 l人力资源管理 l组织、个人利 益协调 l组织内资源与 技术的利用 战略评估 l战略与现实差 异 l战略的调整 l战略的经济效 益 人力资源管理战略流程 1 2 3.2环境分析与人力资源战略问题的界定 人力资源管理的外部环境 人力资源管理的内部环境 卡斯特的系统管理理论 “组织是一个开放系统，是在与其环境的不 断相互作用中获得发展的。因而只有在开放系 统的总模式下才能很好的确定组织内外各个变 量之间的确切关系。 ” 卡斯特和罗森茨韦克 卡斯特的系统管理理论 系统思想 Vs权变思想 l 没有什么固定不变的最好方法。 l 步步对绝对不等于全局对；只有切实追求整体 系统的合理发展，才是管理中的有为之举。 人力资源管理外部环境构成 外环境 社会文化传统 劳动力市场 法律法规 政治形势 股东 竞争对手 工会 顾客 技术 经济形势 影响人力资源管理的外部环境 1、政治因素 政局、政府管理方式、政治体制、工会 l 利比亚骚乱 山西煤炭企业重组 加快推进煤矿企业兼并重组整合，淘汰落后产能，是 完成国家下达我省减少煤矿数量任务的重要举措，是推 进煤炭工业转型发展、安全发展、和谐发展的重大决策 。 什么叫国进民退： 用于表示某领域国有资产进入而民 营资本被迫撤出。对于 “国进民退 ”概念的理解，有狭义和 广义之分。狭义上讲，表现为国有经济在某一或某些产业 领域市场份额的扩大，以及民营企业在该领域市场份额的 缩小，甚至于退出。广义上讲，除了上述内容外，还表现 为政府对经济干预或者说宏观调控力度的加强。 l 一、 明确兼并重组整合目标。到 2010年底，全省矿井数量控制 目标由原来的 1500座调整为 1000座，兼并重组整合后煤矿企业 规模原则上不低于 300万吨 /年，矿井生产规模原则上不低于 90 万吨 /年，且全部实现以综采为主的机械化开采。 l 二、 落实兼并重组整合责任。各市人民政府负责本行政区域内 煤矿企业兼并重组整合，是这次兼并重组整合工作的责任主体 。 l 三、 确定兼并重组整合主体。大力支持大型煤炭生产企业作为 主体，兼并重组整合中小煤矿、控股办大矿，建立煤炭旗舰企 业，实现规模经营 l 四、编报兼并重组整合方案。 l 山西煤矿重组上演国进民退 ，煤老板将退出历 史舞台 l 晋煤整合：越来越多的 “煤老板 ”开始转型 影响人力资源管理的外部环境 2、经济因素 经济体制、经济发展状况、劳动力市场 状况 l 计划经济与市场经济体制 l 最低工资 l 失业率 案例：经济发展与大学生就业 国家统计局的测算表明 : l20世纪 80年代， GDP每增长 1个百分点， 可增加 240万个就业岗位； l 而 1990年代以来，只能增加 70万个； l 目前我国的就业弹性仅为 0.1(GDP增长一 个百分点，带动就业增长 0.1个百分点 )。 l 发展中国家的平均就业弹性在 0.3到 0.4之 间，经济增长对就业的拉动作用明显下降 。 l2000年以来，我国经济保持了 8% 以上的 年均增长率，但是另一方面，城镇登记失 业率也节节攀升，分别为 3.1% 、 3.6% 、 4.0% 和 4.3% ，同时普通高校大学生就业 率也一直徘徊在 70% 左右。 l 思考： 为什么我国经济增长形势最好的几 年，却也是就业压力最大的几年，经济增 长的高速度为何没有带来与之相匹配的就 业增长速度？ l 要回答这一问题，就要分析 劳动力市场本身的供求状况 (内生 因素 ) 劳动力市场之外影响劳动力市场 供求的因素 (外生因素 )。 1 是什么限制了企业吸纳就业？ l GDP增长至上的目标导致了过早发展 资本密集型产业 ，这种政策导向减少了对劳动力的需求。 l 中小企业是吸纳就业的主渠道（ 75% 以上的岗位）， 但由于受到金融市场的歧视，其发展被大大地抑止。 l 服务业发展缓慢并且服务业的产业结构不合理，影响 了对就业的容纳能力。（美国服务业的从业人员占总 数在 1997年时就达到 81.2% ，我国目前仅占 30% 左右。 ） 2 大学生的精英情结与就业障碍 l 从整体上来看大学生就业难只是难在局部行业和局部地 区上 l “精英情结 ”的 “淡化 ”速度没有赶上高等教育大众化的普 及速度 3 金融市场的滞后效应 l 金融市场未能有效地支持有竞争力的中小企业，使得它 们难以创造就业机会 l 社会保障体系不完善导致内需不足，内需不足降低企业 收入，影响企业盈利，导致企业减少对劳动的需求 l 影响人力资源管理的外部环境 3、法律因素 l 劳动法 l 失业保险条例 影响人力资源管理的外部环境 4、文化因素 l 文化传统 (美国企业与日本企业 HRM差异 ) l 宗教信仰（东西方国家 同一国家的不同地区） 维 度 美国企 业 日本企 业 雇佣制 度 短期雇佣制 终 身雇佣制 员 工的 考核和 晋升 注重工作 业绩 的考核 ，考核期相 对较 短， 晋升比 较 迅速，多看 重能力 注重工作 态 度和工作能 力的考核，考核期相 对 较长 ，晋升比 较缓 慢 ，多看重 资历 员 工的 培 训 和 发 展 提供的培 训 相 对较 少 ，注重 专 才的培养 提供的培 训 相 对较 多 ，注重通才的培养 决策机 制 个人决策制 集体决策制 责 任制 度 强 调 个人承担 责 任 强 调员 工共同承担 责 任 控制机 制 严 格的控制， 规 章制 度比 较 多 松散的控制 员 工关 系 人 际 关系比 较 冷淡 人 际 关系比 较浓 重 影响人力资源管理的外部环境 5、竞争者 l 谷歌与百度 l 蒙牛与伊利 l 本田与丰田 l 谷歌与苹果 l l Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单 易用的免费服务，用户可以在瞬间得到相关的搜索结果。访问 或其它 Google 域名时，用户可以使用多种语言 查找信息、查看股价、地图和要闻、查找美国境内所有城市的电 话簿名单、搜索数十亿计的图片并详读全球最大的 Usenet 信息 存档 超过十亿条帖子，发布日期可以追溯到 1981年。 Google中文称作谷歌，是全球最大的搜索引擎，在世界范围内 用户最多，影响最广的搜索引擎。 2009年在中国搜索引擎市场占 据了已达 17.3% 的市场份额，随着谷歌在中国的战略调整和持续 挺进，原本会有更大的提升空间。 美国当地时间 2010年 1月 12日 15时，谷歌高级副总裁和首席法律 顾问大卫 多姆德在谷歌官方博客上发文表示，谷歌集团考虑关 闭 “谷歌中国 ”网站以及中国办事处。 百度， 2000年 1月创立于北京中关村，是全球最大的中文 搜索引 擎 。 2000年 1月 1日，公司创始人 李彦宏 、 徐勇 携 120万美元风险投 资，从美国硅谷回国，创建了百度公司。百度的起名，来源于 “ 众 里寻他千百度 ,蓦然回首 ,那人却在灯火阑珊处 ” 的灵感，它寄托着 百度公司对自身技术的信心。创立之初，百度就将自己的目标定位 于打造中国人自己的中文搜索引擎，并愿为此目标不懈的努力奋斗 。 2000年 5月，百度首次为门户网站 硅谷动力 提供搜索技 术服务，之后迅速占领中国搜索引擎市场，成为最主要的搜索技术 提供商。 2001年 8月，发布 B搜索引擎 Beta版，从后台服务 转向独立提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名商业模式， 2001年 10月 22日正式发布 Baidu搜索引擎。 2005年 8月 5日，百度在美国 纳斯达克 上市，成为 2005年全球 资本市场上最为引人注目的上市公司，百度由此进入一个崭新的发 展阶段。 6年来，百度一直孜孜不倦地追求技术创新，依托于 博大 精深 的中文智慧，致力于为用户提供 “ 简单，可依赖 ” 的 互联网 搜 索服务。 中国投资环境未变 谷歌代表不了外商投资 企业 最近，西方媒体称中国的外商投资环境正在恶化，而佐证这一论调的事例 之一，就是所谓的 “ 谷歌事件 ” 因停止审查搜索内容的要求得不到满足而 威胁退出中国。单就谷歌事件来讲，改变的不是中国的投资环境，而恰恰是谷 歌本身。 4年前申请进入中国的时候，谷歌是根据中国的有关法律法规做出相 应承诺的，其中就包括对搜索内容中不良信息的屏蔽。现在谷歌突然要求毁约 ，得不到满足便指责中国的投资环境恶化了，这是毫无道理的。在此之前，谷 歌曾大肆炒作自身受到黑客攻击的政府背景，然而至今也无明确证据公示天下 。黑客是网络时代全球普遍存在的现象，中国也是黑客攻击最大受害者之一。 非要把黑客攻击行为贴上中国政府标签，用意何在？把谷歌作为外商投资企业 典型也是不合适的。截至 2009年底，中国利用外资总量已高达近万亿 美元，而谷歌在中国的投资总共不 过几千万美元而已 ;从数量上看，中 国批准的外商投资企业已超过 66万 家，世界 500强企业中已经有 480家 进入中国。 中国领导人和政府官员在不同的场合一直强调，中国将坚定走改革开放之 路。一直以来，外商投资中国都是一条双赢之路。一方面，外商将资金、技术 以及先进的管理和经营理念带入中国，为中国经济的发展做出了贡献 ;另一方面 ，外商充分享受了中国经济增长的成果，获得了大大高于世界其他市场的投资 收益。仍在发展中的中国对外商的大门一直是敞开的。关于中国投资环境恶化 的论调，并没有得到在华外商投资企业包括美国企业的响应，这很能说明问题 。真正在中国踏踏实实做业务的外企知道，他们在中国享受了什么样的待遇。 举一个简单的例子： 2008年全球金融危机爆发后，很多跨国企业在美欧等市场 上遭受重创，要么巨亏，要么濒临破产。而在中国，它们仍保持了高额的盈利 ，有些公司正是依靠从中国市场的盈利填补亏空。从专业人士的分析可知，一 旦谷歌退出中国市场，一批重量级的竞争对手将迅速瓜分谷歌在中国曾经占有 的市场份额。微软、惠普等 IT巨头们都曾在不同场合表示看好中国这个市场并 将在这个市场中积极进取。正如外交部发言人秦刚在记者会上所说，谷歌如果 撤出在中国的投资， “ 不过是一个商业公司的个别行为 ” ，不会影响中国的投 资环境，也不会改变大多数外资企业在中国经营良好并获取盈利的事实。事实 证明，谷歌事件不能说明中国投资环境改变。 谷歌退出内地市场 百度股价应声上涨 l 3月 23日消息，据国外媒体报道，在谷歌宣布退出中国内地市场后，谷歌 在中国的最大竞争对手百度股价应声大涨。 l 谷歌周一宣布，已正式关闭中国内地网站 G，同时将用户重新定向 到谷歌香港网站 G.hk。 l 受该消息影响，百度股价周一下午大幅飙升，涨幅一度接近 3% ，收盘时 仍增长 1.75% 。相比之下， 谷歌则下滑 0.5% 。自从谷歌宣布可能退出中国市 场以来，百度股价一直呈增长态势。 国新办网络局就谷歌搜索退出中国内地发表谈话 l 3月 23日电国务院新闻办公室网络局负责人今天凌晨就谷歌公司宣布停止 按照中国法律规定的对有害信息过滤，将搜索服务由中国内地转至香港发表 谈话。 l 3月 23日电国务院新闻办公室网络局负责人今天凌晨就 谷歌 公司宣布停 止按照中国法律规定的对有害信息过滤，将搜索服务由中国内地转至香港发 表谈话。这位负责人指出，外国公司在中国经营必须遵守中国法律。谷歌公 司违背进入中国市场时作出的书面承诺，停止对搜索服务进行过滤，并就 黑 客 攻击影射和指责中国，这是完全错误的。我们坚决反对将商业问题政治化 ，对谷歌公司的无理指责和做法表示不满和愤慨。 l l 这位负责人说， 1月 12日谷歌公司 在未事先与中国政府有关部门通气的 情况下，公开发表声明，声称受到了 中国政府支持的黑客攻击，不愿在中 国运营 “受到审查的 互联网 搜索引擎 ” ，并 “考虑退出中国市场 ”。在谷歌公司 一再请求下，为当面听取其真实想法 ，体现中方诚意， l 今年 1月 29日、 2月 25日中国政府有关部门负责 人先后两次与谷歌公司负责人接谈，就其提出的问 题作了耐心细致的解释，强调外国公司在中国经营 应当遵守中国法律，如谷歌公司愿遵守中国法律， 我们依然欢迎谷歌公司在中国经营和发展 ;如谷歌 公司执意将谷歌中国网站的搜索服务撤走，那是谷 歌公司自己的事情，但必须按照中国法律和国际惯 例，负责任地做好有关善后工作。 该负责人指出，中国政府鼓励互联网发展和普及，促进互联网 对外开放。中国互联网上的交流和言论十分活跃， 电子商务 等发 展迅速。事实证明，中国互联网的投资环境、发展环境是好的。 中国将坚定不移地坚持对外开放的方针，欢迎外国 企业 参与中国 互联网发展，并为外商到中国经营发展提供良好服务。中国互联 网依然会保持快速发展的势头。 北京时间 3月 23日凌晨 3： 03，谷歌公司高级副总裁、首席法 律官大卫 德拉蒙德公开发表声明，再次借黑客攻击问题指责中国 ，宣布停止对谷歌中国搜索服务的 “过滤审查 ”，并将搜索服务由中 国内地转至香港。（本文来源：中新社） 谷歌或彻底关闭中国所有业务 600名员工将失 业 l 3月 23日消息，据国外媒体报道，有 分析人士称， 谷歌 可能关闭中国市场 的所有业务，而并不是只关闭 G网站。 l 该分析人士称，谷歌可能关闭中 国市场上的所有业务，包括 G网站和研发中心。这样， 将有 300多名工程师和 300多名销售人 员失业。 l 而此前有消息称，谷歌只关闭 G网站，保留研发中心和销 售团队。有消息称，谷歌将于本周宣 布退出中国市场事宜。 影响人力资源管理的内部环境 l 企业的发展战略 l 企业的组织结构 l 企业的生命周期 l 企业文化 人力资源管理内部环境构成 高层管理者的 管理风格其他部门的 影响 非正式组织 企业目标经营战略 企业文化 员工 内环境 影响人力资源管理的内部环境 1、发展战略 l 新业务增加培训（ 3G业务） l 兼并（中国吉利收购美国沃尔沃） l 收缩（汽车企业裁员） l 不同发展战略下人力资源管理活动的重点 着眼点 成长战略 稳定战略 收缩战略 内部成长战略 外部成长战略 不断增强自身力量 兼并 /收购公司 做好目前的事情 紧缩 人力 资源 管理 活动 招聘配置 雇用和晋升 人员重新配置 内部调配 留住核心员 工 培训开发 多样化的培训 冲突的解决 提高现有技能 态度和士气 的提高 薪酬管理 目标激励 管理实践的统一 内部公平 与公司业绩 相联系 绩效管理 结果导向 管理实践的统一 强调员工的质量 行为导向 影响人力资源管理的内部环境 机械式 组织 有机式 组织 严 格的 层级 关系 固定的 职责 高度的正 规 化 正式的沟通渠道 集 权 的决策 合作 不断 调 整的 职责 低度的正 规 化 非正式的沟通渠道 分 权 的决策 2、组织特点 组织结构特点比较 工作职责固定；职位分析 清晰；招聘、培训目的明 确；绩效管理与薪酬管理 基于个人 工作职责不固定；职位分析 不够清晰；招聘、培训强调 通用和灵活；绩效管理与薪 酬管理基于团队 影响人力资源管理的内部环境 4、企业文化 所谓企业文化，是指企业在长期的生存和 发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的 基本信念、价值标准和行为规范。 同仁堂文化 海尔企业文化 企 业 文 化 企业形象 公 众 传播媒介 企业文化与企业形象 中国企业人力资源管理环境分析 l 外部环境 政治环境 政府管理方式和方针政 策 工会 经济体制 经济发展状况 劳动力市场状况 法制环境 文化因素 竞争者 l 内部环境 发展战略 组织结构 生命周期 文化 工作环境的变化工作环境的变化 - 旧日风光不再旧日风光不再 l 现在工作的新环境 经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。 环境变化 过去工作的好时光过去工作的好时光 稳定的工作；稳定的工作； 稳步上升的工资；稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。可预见的职业生涯。 巨变下的人力资源管理思考 管理思 想与原 则转型组织 尊重人性，推动人本化管理 尊重价值结果，均衡价值回报 基于标准与契约，推行职业规范化 营造目标 /利益共同体关系 员工 少些主人意识，多些打工者精神 少些人的攀比，多些价值呈现 少些牢骚抱怨，多些责任力行 突破自我狭隘，共赢创造未来 我 只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把 头低下，踏踏实实工作； 只要 参与就会得到 回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要 回避问题，并找到替罪羊； 明天 还会跟今天一样。 旧 新 IBM五种环境模式： 一 Flexibility: 规矩少，伸缩性强。 二 Responsibility: 责任明确，目标明晰。 三 Standard:标准式 ，按标准执行 四 Rewards: 奖赏、称赞 五 Team commitment: 团队精神 每 一项工作都是重要而关键的 - 承受 一定的风险，做到与众不同 只有 创造价值才会得到回报 创造 的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要 勇 于面对困难和问题并予以解决 明天 将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。 3.3 公共公共 部门人力资源战略的制定与实施部门人力资源战略的制定与实施 人力资源战略的制定模型 组织战略 外部因素 人员现状 人力资源战略 分析性方法：以问题为焦点 公共和第三部门组织的产品组合 怒虎类：低可控度较高程度公众支持，回避关注 坐鸭类：高可控度较高程度公众支持，易处理的重要 议题为组织赢得荣誉，并为处理怒虎类议题赢得时间 黑马类：高可控度较低程度公众支持，应该处理议题 睡狗类：低可控度较低程度公众支持，不应纳入议题 在战略制定的过程中需要考虑以下问题： l 1.环境的作用 l 2.战略的测量 l 3.环境的动态性 l 4.组织的柔性 l 5.人力资源管理与组织战略的关系 l 6.不同的人力资源管理系统对组织绩效有着不同的影响 l 7.对人力资源管理工作的评价 l 8.人力资源管理的绩效 3.3 人力资源管理战略的实施与评价 要保证组织的人力资源战略顺利实施，需要做到： l 人才无断层。当组织内的某个职位由于组织业务的变动、前任提升、 退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替 这个位置。 l 顺利交接。要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越 好，不能拖得太久。 l 形成人才磁场。要广为宣扬组织招贤纳才的形象，这样才能招到一流 的人才。 l 公共部门实施长期人力资源战略，最简单的就是组织内部的人才梯队 培训战略，这个战略的实施方法可以做为其他人力资源战略的参考。 l 组织若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需 的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的 招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。组织要安排好人才的 职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决 断能力。为此，组织还需要推出一系列的相关培训项目。 l 第一，对未来几年内组织的人才需求有非常清晰的 认识。 l 第二，有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 ，把他们塑造成一流人才。 l 第三，有相应的人力资源体系和方案，以便把人才 看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。 l 第四，还有一整套计划来保证人才的培养，以及人 才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟 萃的组织。 凡是在以上诸方面表现优异的组织，都可以认为它们已经 有了自己的人才培训计划，只不过有些组织可能没有明确地 这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点： 人才培训中要避免的错误有： l 只把它当作一个行政或人事问题 l 只为过去的要求培养人才 l 中止人才培训 l 半途而废 l 不知筛选 l 层次过低 【 思考与练习 】 1.什么是战略管理？ 2.公共部门如何选择并制定合适的人力资源管理战略？ 3.公共部门的战略环境与人力资源战略有何关系？ 4.如何实施人才梯队培训战略？ 5.人力资源管理者在变化环境下如何修正组织的人力资 源战略，并贯彻实施？ 【 案例分析二 】 基于战略和文化的人力资源管理 l 战略人力资源管理的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使各个模块 围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性 战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计， 绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足发展要求，但单纯的绩