公司人力资源规划

企业人力资源规划企业人力资源规划 与企业战略最相关的人力资源管理工作与企业战略最相关的人力资源管理工作 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求预测 第三节 人力资源供给预测 第四节 人力资源规划管理决策 人力资源战略目标人力资源战略目标 n 1、 人员规划：人员规划： 2000年年 1980人；人； 01年年 2200 人；人； 02年年 2500人；人； 03年年 2800人；人； 04年年 3000人人 n 2、 人员素质结构比例：人员素质结构比例： 2004年：博士年：博士 1%；硕士；硕士 5%；本科；本科 10%；大专；大专 40%；中专（包括技校和；中专（包括技校和 高中）高中） 30%；其它；其它 14% n 3、 人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员 12%；技术人员；技术人员 20%；生产人员；生产人员 50%；生产幕僚；生产幕僚 8%；其它；其它 10% n 4、 员工培训：管理干部全年不低于员工培训：管理干部全年不低于 80h ；技术、管理职员全年不低于；技术、管理职员全年不低于 60h ；一般；一般 员工全年不低于员工全年不低于 30h n 5、 员工流失率不低于员工流失率不低于 3%，不高于，不高于 8% n 6、 工资调整幅度：结合公司经营情况及工资调整幅度：结合公司经营情况及 上一年的目标完成情况，公司总体工资按上一年的目标完成情况，公司总体工资按 2%的比例上浮。的比例上浮。 第一节 第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变一个国家或组织科学地预测、分析自己在变 化环境中的人力资源的供给和需求情况，制化环境中的人力资源的供给和需求情况，制 定必要的政策和措施以确保自身在需要的时定必要的政策和措施以确保自身在需要的时 间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包 括数量和质量两个方面）并使组织和个体得括数量和质量两个方面）并使组织和个体得 到长期利益的过程。到长期利益的过程。 实现组织人力资源 供给和需求的平衡 n 企业人力资源规划的概念企业人力资源规划的概念 n 企业人力资源规划，是指连锁企业科学地企业人力资源规划，是指连锁企业科学地 预测、分析其在环境变化中的人力资源供预测、分析其在环境变化中的人力资源供 给和需求状况，制定必要的政策和措施，给和需求状况，制定必要的政策和措施， 以确保组织在需要的时间和需要的岗位上以确保组织在需要的时间和需要的岗位上 获得各种所需的人才，使组织和个体能得获得各种所需的人才，使组织和个体能得 到长远利益的计划。到长远利益的计划。 n 企业人力资源规划的目标企业人力资源规划的目标 n 确保企业在适当的时间和不同的岗位获得确保企业在适当的时间和不同的岗位获得 适当的人选（包括数量、质量、层次和结适当的人选（包括数量、质量、层次和结 构）构） 满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求 最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力， 使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足 n 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 n 有利于企业制定长远的战略目标和发展规有利于企业制定长远的战略目标和发展规 划划 n 有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况 n 有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化 n 有助于降低用人成本有助于降低用人成本 n 有助于员工提高生产力，达到企业目标有助于员工提高生产力，达到企业目标 按照规划的期按照规划的期 限限 按照计划的范按照计划的范 围围 按照计划的性按照计划的性 质质 一年以下的短一年以下的短 期计划期计划 企业整体人力企业整体人力 资源计划资源计划 战略性人力资战略性人力资 源计划（也叫源计划（也叫 人力资源规划人力资源规划 ） 五年以上的长五年以上的长 期计划期计划 部门人力资源部门人力资源 计划计划 战术性人力资战术性人力资 源计划源计划 一年至五年的一年至五年的 中期计划中期计划 某项任务或工某项任务或工 作的人力资源作的人力资源 计划计划 三、人力资源规划的种类 四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容 2、业务规划 1、总体规划 经营战略经营战略 人力资源规划人力资源规划 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 需求与供给 比 较 需求 = 供给 限制雇佣 调整劳动时间 提前退休 解 雇 招 聘 选 择 五、人力资源规划过程 劳动力 不 足 劳动力 过剩 六、影响人力资源规划的因素六、影响人力资源规划的因素 内部因素：内部因素： （）企业目标的变化； （）企业目标的变化； （）员工素质的变化； （）员工素质的变化； （）组织形式的变化； （）组织形式的变化； （）企业最高领导层的理念。 （）企业最高领导层的理念。 外部因素：外部因素： （）劳动力市场的变化； （）劳动力市场的变化； （）政府相关政策的变化； （）政府相关政策的变化； （）行业发展状况变化。 （）行业发展状况变化。 案例： Y时代 蓄势待发 企业战略与相应人力资源规划举例企业战略与相应人力资源规划举例 企业战略企业战略 例子例子 人力资源规划人力资源规划 收缩（缩减收缩（缩减 开支）开支） 通用汽车通用汽车 解雇、降薪、提高生产率、工作再设计解雇、降薪、提高生产率、工作再设计 、重新谈判劳动协议、重新谈判劳动协议 增长增长 英特尔英特尔 大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划 复兴复兴 克莱斯勒克莱斯勒 管理下的流动、选择性解雇、组织发展管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动、调动 /重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率 集中集中 肯德基肯德基 专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训业化的培训 收购收购 通用电气通用电气 选择性解雇、调动选择性解雇、调动 /安置安置 /工作合并、上工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度 中国企业人力资源规划现状中国企业人力资源规划现状 n 普遍缺乏人力资源规划与相关政策。普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 n 人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略 的确立与明确。但是，目前国内大多数企业的确立与明确。但是，目前国内大多数企业 人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管 理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培 训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了 与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变 化与企业经营战略、市场环境相一致的人力化与企业经营战略、市场环境相一致的人力 资源管理战略资源管理战略 。 七、连锁企业人力资源规划程序七、连锁企业人力资源规划程序 3、对企业人力资源需求及供给进行预测 1、弄清企业战略决策及经营环境 4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划 5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价 计划质量，找出计划不足，给予适当调整。 2、弄清企业现有人力资源状况 人力资源规划的程序 人力资源规划的步骤模型人力资源规划的步骤模型 1. 收集信息收集信息 A 外部经济环境外部经济环境 B 内部内部 1 经济经济 :总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 发展战略发展战略 2 技术，竞争技术，竞争 2 现有人力资源状况现有人力资源状况 3 教育发展趋势教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规政府政策法规 II 续续 2.预测人力资源的需求预测人力资源的需求 A 短期和长期短期和长期 B 全部及各个岗位全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给预测人力资源的供给 A 内部供应内部供应 B 外部供应外部供应 4.制定计划并实施制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划发展接替计划 B 改变技能搭配改变技能搭配 D 发展职业计划发展职业计划 5.计划过程的反馈计划过程的反馈 A 预测准确吗预测准确吗 ? B 计划能否满足需求计划能否满足需求 ? 人力资源规划程序人力资源规划程序 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布 、利用及潜力状况，流动率 I 需求分析 II 供给分析 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 内部供给预测 外部供给预测需求预测 需求数量、质量层次结构 供给数量、质量层次结构 计划的制定与实施 计划的控制与评估 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 比较 第二节 人力资源需求预测 一、 人力资源需求预测的定义 三、人力资源需求预测步骤 四、 人力资源需求预测的方法 二、 人力资源需求调查 一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量 的预测 影响需求 的因素 -外部挑战，如技术替代，设备 更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如员工 流动比率，旷工 公司重组 收购和兼并 减小规模 (downsizing) 二、人力资源需求调查二、人力资源需求调查 3、知识和技能的必备性 1、工作和岗位的必要性 4、劳动力成本的影响性 5、劳动效率与技术发展变化的趋势 2、人员数量的合理性 根据职务分析的结果 来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的 缺编、超编及是否符合职务 资格的要求 将上述统计结论与部门 管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划， 确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门 还需要增加的职务及人数， 并进行汇总统计 该统计结论为 未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可 能发生的离职情况进行预测 将 8、 9统计和预测结果进行 汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未 来流失人力资源汇总，即得 企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤 n四、人力资源的需求预测的方法 n1、人力资源需求预测的定性方法 n（ 1）经验预测法 n经验预测法就是根据人力资源管理部门 以往的经验对人力资源需求进行预测的办 法。 n 自下而上预测法自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit ) 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。 （ 2） 德尔菲法德尔菲法 ( Delphi technique)： 获得获得 专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来 自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。 P92 自上而下预测法：自上而下预测法： 由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议 ，然后由各级部门自行确定用人计划，然后由各级部门自行确定用人计划 德尔菲法德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的有结构的 专家专家 预测法预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并加 以 整理 , 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） n四、人力资源的需求预测的方法 n2、人力资源需求预测的定量方法 n（ 1）动态平均法 n它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按 时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需 求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均 法和平滑指数法。 n（ 2）动态回归法 n动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实 际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是 通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来 计算未来人力资源需求的预测值的 。 四、人力资源的需求预测的方法 2、人力资源需求预测的定量方法 （ 3）转换比率法 转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的 需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中 关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人 员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。 企业经营活动规模的估计方法是： 经营收益 人均生产率 人力资源数量 销售收入 每位销售员的销售额 销售员的数量 产出水平 生产的小时数 单位小时产量 运行成本 每位员工的人工成本 员工的数量 第三节 人力资源供给预测第三节 人力资源供给预测 一、 人力资源内部供给来源 二、企业人力资源供给预测技术 一、人力资源供给来源一、人力资源供给来源 n 内部：内部： 组织内部所有的员工组织内部所有的员工 1 资料库资料库 技能清单（技能清单（ Skills inventories)： 记录员工的经验记录员工的经验 、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（人力资源信息系统（ HRIS）：）： 所有有关员工及岗位的所有有关员工及岗位的 信息信息 2 内部供给分析内部供给分析 (现有人员保持能力、现有人员的内部流现有人员保持能力、现有人员的内部流 动、现有人力主要的分析与利用）动、现有人力主要的分析与利用） 3 管理继任计划管理继任计划 (Management succession plan) n 外部外部 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 技能清单 HRIS 组织人员流动的模型组织人员流动的模型 A：向上流动，如晋升 ，成熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作 轮换，个人多样化技能 的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因 ，其他发展机会，新技 术 高层 中层主管 一线人员 D CA D E B n二、企业内部人力资源供给预测技术 n1、技能清单 n技能清单是用来反映员工工作能力特征的一 张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、 技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主 管的能力评价、职业兴趣等 。 n二、企业内部人力资源供给预测技术 n1、技能清单 n根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三 类： n 工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况 ，新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升 情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历 、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告 服务于组织的日常管理。 n 规定性报告。它是政府有关部门规定组织提 交的报告。 n 研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编 制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为 日后改进人力资源管理服务。 n二、企业人力资源供给预测技术 n2、人员接替模型 n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能 性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键 职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况 和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并 将个人的职业目标与组织目标相互结合。 管理人员接替图管理人员接替图 总经理总经理 查理查理 斯蒂芬斯蒂芬 * 斯隆斯隆 * * * 销售副总经理销售副总经理 生产副总经理生产副总经理 斯蒂芬斯蒂芬 斯隆斯隆 思生思生 * 斯通斯通 * * 斯通斯通 * * 斯林达斯林达 * * * 提升代号提升代号 * 需要相当程度的发展需要相当程度的发展 * * 需要少量的发展需要少量的发展 * * * 巳准备就绪巳准备就绪 n二、企业人力资源供给预测技术 n3、马尔科夫模型 n通过具体历史数据的收集，找出组织 过去人事变动的规律，由此推断未来的 人事变动趋势 。 马尔可夫模型 一个例子： 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 离 职 0.7 0.1 0.7 0.2 0.6 0.2 0.1 0.6 0.3 0.2 0.1 0.2 不同层次管理人员变动矩阵 Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的 员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率） 第一步 第三节 人力资源供给预测 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 初期人员数 部门经理 业务主管 技术人员 离 职 10 30 7 3 21 10 30 10 3 5 30 内部人力资源供给量 50 50 高级经理 6 5 10 10 31 40 35 24 企业内部人力资源供给量第二步 第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测 彼得原理彼得原理 n 组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等 级。在各种组织中级。在各种组织中 ,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地雇员总是趋向于晋升到其不称职的地 位。位。 n 如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运 动员被提升为主管体育的官员无所作为。动员被提升为主管体育的官员无所作为。 n 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮 于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 n 改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能 因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜 任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥 才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好 发挥才能，也给企业带来损失。发挥才能，也给企业带来损失。 企业所处的生命周期企业所处的生命周期 对策对策 人力资源状况人力资源状况 成长期成长期 外部补充外部补充 ,晋晋 升接任计划升接任计划 , 管理人员开发管理人员开发 ,技术培训技术培训 供小于求供小于求 成熟期成熟期 接任计划，技接任计划，技 术培训，术培训， 外外 部补充，晋升部补充，晋升 供需之间处在供需之间处在 结构性不平衡结构性不平衡 衰老期衰老期 退休，辞退，退休，辞退， 工作分享工作分享 供大于求供大于求 第四节 人力资源供求综合平衡第四节 人力资源供求综合平衡 一、 人力资源供求平衡的目标 二、人力资源规划管理决策二、人力资源规划管理决策 n一、人力资源供求平衡的目标 n人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需 求和供给的平衡 (包括数量和质量 ) 。 n企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产 和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得 到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最 大劳动生产率的满负荷工作量 。 人力资源规划管理决策 人力资源规划管理决策 1、 人力资源平衡时的管理决策 2、 人力资源短缺时的管理决策 3、人力资源剩余时的管理决策 n人力资源供求平衡； n人力资源供大于求，生产或工作效率低； n人力资源供小于求，也是一种浪费。 n人力资源规划就是要根据企业人力资源供 求预测结果、相应的政策措施，使企业未 来人力资源供求实现平衡。 n1、人力资源供求平衡状态下的政策 n当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规 划期内可以预见企业的人力资源供给和需求 量不发生变化，人力资源规划基本政策的核 心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力 资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内 容是对现有员工的激励、保持和发展。人力 资源规划的重点是员工激励和保持规划。 n2、人力资源供不应求状态下的政策 n第一是需要对员工进行激励 n第二是员工的提升 n第三是平行性岗位调动 n第四是外部招聘 n第五是延长工作时间 n第六是提高企业资本技术有机构成 n第七是聘用临时工 n第八是进行岗位设计 n3、人力资源供大于求状态下的政策 n第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。 n第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的 分厂机构。 n第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退 。 n第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使 员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来 的发展进行人力资源储备。 n第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分 员工自谋职业，扶持开发新的领域。 n第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济 萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方 式。 n第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个 人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资 ？ n 某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部 ，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。 各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部 门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目 前，公司共有员工前，公司共有员工 134人，其中三事业部人，其中三事业部 104人，后勤人，后勤 部门部门 30人，高层领导人，高层领导 4人。由于成立时间不到三年，客人。由于成立时间不到三年，客 户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重 时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大 ，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不 能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期 ，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率 下降。下降。 n 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决 建议。建议。 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 销售团队 生产团队 研发团队队 财务部 n 该公司