副经理以上干部上讲台计划-陈宾

北京维修基地绩效 培训 陈宾 企业管理 =人力资源管理 人力资源管理 =绩效管理 研发靠的技术，经营靠的定位； 管理靠的团队，团队靠的绩效。 没有学习力没有学习力 , 就没有竞争力就没有竞争力 ! 三个层面：战略层面、经营层面、作业层面 三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效 三个维度：业绩、能力、态度 什么绩效管理？ 绩效考核的定义： 1、从内涵上说就是对人与事进行评价，即对 人以及工作状况进行评价，通过对人的工作 结果的评价体现出人在组织中的相对价值或 贡献。 2、从外延上说，就是有目的、有组织地对日 常工作中的人进行观察、记录、分析和评价 。 可以从三个方面理解 。 为什么要进行绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决 定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管 理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇 调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩 罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各 种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的 毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 ； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养 缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃 ，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任 ； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者 成为被攻击的对象等。 目的： 1、考核员工工作绩效 2、建立有效的绩效考核制度、程序和方法 3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效 考核的认同、理解，操作熟练。 4、促进和完善绩效考核制度 5、企业整体工作绩效的改善和提升 绩效管理的目的和作用 1、绩效改进。 2、员工培训 3、激励 4、人事调整 5、薪酬调整 6、将工作成果与目标比较，考察员 工工作绩效如何 7、员工之间的绩效比较 绩效管理的作用 对企业而言 1、帮助属下建立职业工作关系 2、借以阐述主管对下属的期望 3、了解下属对其职责、目标任务的看法 4、取得下属对主管、餐厅的看法和建议 5、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策的 机会 6、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划 绩效管理的作用 对主管而言 1、加深了解自己的职责和目标 2、成就和能力获得上级的赏识 3、获得说明困难和解释误会的机会 4、了解与自己有关的各项政策的推行情况 5、了解自己在企业的发展前程 6、在对自己有影响工作评估中获得参与感 绩效管理的作用 对员工个人而言 考核的目的总结 1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在 考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行 能力和工作绩效； 2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理 活动提供可靠的决策依据； 3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和 管理技巧，提高组织的管理绩效； 4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发 向上的积极心理环境； 5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会 ，使他们始终保持不断受雇的能力。 绩效管理系统四个职能： 1、高层管理者职责； 2、人力资源部职责； 3、部门主管职责； 4、员工职责。 绩效管理与绩效考核 1、绩效管理：为实现企业发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和 工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评 价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断 改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖 掘其潜力的过程。 2、绩效管理的目标是不断改善企业的氛围，优化作业 环境，持续激励员工，提高企业效率。 绩效管理 1、绩效考核：是指一套正式的结构化的制度 ，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性 、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解 员工可能发展的潜力，以期获得员工与餐厅 的共同发展。 2、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它 从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核 评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效 管理的运行与实施提供了前提和依据。 绩效考核 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩效 提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效考评和绩效管理的区别 绩效计划 绩效管理与实施 绩效考核 信息收集与反馈 绩效结果应用 绩效面谈与沟通 C D PA P DC A P D A C 绩效计划 企 业 绩 效 部 门 绩 效 管理实施 管理考核 信息反馈 结果应用 面谈沟通 绩效计划 企 业 绩 效 部 门 绩 效 管理实施 管理考核 信息反馈 结果应用 面谈沟通 个人绩效 个人绩效 量化考核步聚： 1、选择考核项目； 2、计算方式来源； 3、界定项目内涵； 4、确定目标（确定指标） 5、权重分配； 6、评分规则； 7、数据来源； 8、确定考核周期。 一张表格 绩效计划表 序号 项目 名称 项目 界定 计算 公式 绩效指标 权重 评分 规则 数据 来源 考核 周期最高 目标 考核 目标 最低 目标 1 2 3 4 5 6 企业人员在绩效管理中角色定位 1、总经理： 制定企业使命、远景、战略目标。 2、人力资源部 ：根据企业战略目标制定餐厅的绩效 考核方案、设计绩效指标、设计考核量表。 3、直线部门经理（主管）： 传达企业战略、进行部 门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收 据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。 4、员工： 明确企业战略、明确自已岗位目标，明确 自已工作任务和标准要求。 考核的维度 态度、能力、业绩 能力 +态度 =业绩 绩效评价程序 考核流程 月初填写部门目标计划 先管理人员进行考核 提供数据的相关部门考核 人力资源部进行汇总 公布考核结果 对自已考核结果不满意提出设诉 考核相关人签字确认，被考核人确认 绩效改善和面谈 培训决定去留 和工资、晋升 、培训、职业 规划挂钩 设定指标的原则： 能量化的量化 不能量化的细化 考核指标权重 考核指标 态度 20% 能力 20% 业绩 60% 一次性合格率 完成产品数量 按时交货 物料使用率 安全事故 专业能力 计划组织 沟通协调 问题分析与解决 执行力 学习能力 系统思考 发展能力 创新能力 领导力 学习态度 工作热情 自动自发 自律性 道德品质 服务态度 团队精神 忠诚度 责任感 人际关系 我们怎样来寻关键绩效指标： 运用两个工具：平衡计分卡、冰山素质模型 简单介绍一下两个工具。 财务 层面 目的 量度 目的 量度 内部业务 流程层面 目的 量度 顾客 层面 目的 量度 学习 与成长层面 我们应该展现给股东 财务上的成功形象？ 为了达到目标，应当具备 的持续变革与改进的能力 ? 愿景与策略 为达目标，应建立什么 样的面向客户的形象？ 平 衡计分卡策略转化的四个角度 战略地图 (strategy map) 描 述 战略 个 人目 标 (Personal Objectives) 我 需要 要 做 什么 目标值和 行 动方案 (Strategic Initiatives) 我 们需要做什么 平衡 计 分卡 (Balanced Scorecard) 指标和重点 使命 (Mission) 我们为什么存在 愿 景 (Vision) 我 们希望是什么 核心 价 值 (Core Values) 什么对我们重要 策 略 (Strategy) 我们的对策 满意的股东 令客户开心 高效的流程 受到激 励 和训练有素的员工 战略成果 平衡计分卡实施流程与成果 愿景和策略 对我们的股东 财务 平衡计分卡 我们未来的 愿景是什 么？ 对我们的客户 客户 对我们的 内部管理流程 内部业务流程 我们创造 和增长的能力 学习和成长 假如我们的 愿景成功， 我们的目标 战略是？ 什么是关键 性成功因素 ？ (CSF) 什么是最重 要的衡量？ (KPI) BSC框架 （ 1） 是知识、是知识、 技能技能 及职业素养的整合及职业素养的整合 ；（；（ 2）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（ 3） 这些因素的整合引这些因素的整合引 出的是可观察的和可测量的出的是可观察的和可测量的 行为行为 ；（；（ 4）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高 史考特史考特 .派瑞派瑞 Scott Parry于于 1998提出提出 知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所 理解的东西理解的东西 ， 如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员 工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。和对事物的看法。 技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的 知识而需要的知识而需要的 技巧技巧 。能力是可以通过重复性的培。能力是可以通过重复性的培 训或其他形式的体验来逐步建立训或其他形式的体验来逐步建立 。 职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养素养 是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。 知识 技能 职业素 养 行 为 能力素质（ Competence ）的定义 素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素 素质冰山模型素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 素质冰山模型 表表 象象 潜潜 层层 p 技能： 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特 定领域所需技术与知识的掌握情况。 p 知识： 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 p 社会角色：指一个人留给大家的形象。 p 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 p 品质： 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的 持续而稳 定的行为特征 。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作 状态。 p 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲 和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 绩效管理考核办法 上级考核 同级考核 下级考核 自我考核 客户考核 供应商考核 目标管理法 /360度 360度考核所占的权重 以上次生产主管考核为例 自评： 10% 随抽（五名员工） 20% 同级主管 副经理 40% 总经理 30% 部门管理干部平时工作职责： 1、每个月工作任务分解； 2、每天工作记录； 3、每周、每月工作记录； 4、检查问题记录； 5、每天、每周、每月行为规范、违纪、 违规记录（包括考核、请假、换班等） 绩效考核结果分类： A 卓越、 B 优秀 C 良好、 D 合格 E 差 名词定义： A、卓越：指员工积极开展工作，提前完成工作，完成 结果超过预 期目标，超过 100%。 B、优秀：指员工认真工作，在预定时间内完成业绩的任务 95%。 C、良好：指员工工作努力，在预定时间内完成业绩的 85%。 D、合格：经过员工努力工作，在预定时间内完成业绩的 75%。 E、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的 60以下。 绩效考核标准： 1、试用期员工不参加考核； 2、试用期过后才评定为合格（突出者例外）； 3、半年之后才能评定良好的员工（突出者例外）； 4、一