北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目建议书-新华信20040528

北京飞机维修工程有限公司 人力资源咨询项目建议书 2004年 5月 28日 第 2页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 1、本项目建议书为新华信与 Ameco公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第 三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等 所包含的一切信息； 2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授 权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、 传播或与其它产品捆绑使用销售； 3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究 其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 张江燕：315； 高晓春：301；； 程 磊：383；； 保密和版权声明 第 3页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 重要说明 该项目建议书基于我们对 Ameco需求提出的初步设想。这些初步设想是在对 Ameco极其有 限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合 Ameco实际的管理咨询方案，需要： （ 1）深入广泛的内部访谈； （ 2）具体情况的详细分析； （ 3）客户、顾问间的充分沟通， （ 4）基于事实的数据分析； （ 5）过去经验的充分参照； （ 6）管理工具的创造性运用； （ 7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我 们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 Ameco的咨询方案 。 第 4页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 目 录 一、 项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、 项目安排及运作方式 五、 新华信相关咨询案例举例 六、 新华信管理咨询简介 第 5页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 Ameco公司的背景 北京飞机维修工程有限公司 (英文简称 Ameco)是中国国际航空公司和德国汉莎航空股份公司合 资经营的企业，其中中国国际航空公司控股 60，德国汉莎航空股份公司控股 40。 Ameco注 册资金 8753万美元，成立于 1989年 5月 2日。 Ameco是中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，有员工 3600人，固定资产 20多亿元人民币。是中国民航最早获得 CAAC、 FAA、 JAA维修许可和 ISO9002认证的维修企 业。 Ameco的主营业务包括对西制飞机机体、结构，飞机发动机及飞机附件的维修和大修，同时还 提供全面的技术服务和技术培训。 1998年， Ameco被著名的 国际飞行 杂志授予国际航空航天工业奖项中的 “维修与改装 ” 奖 。 但由于合资 15年以来，公司的组织机构和薪酬体系等管理体制没有进行较大调整，已经明显 感到在运营效率和人力资源激励方面不能满足市场的要求。 公司的第一期合资合同已快到期，面临第二期合资的谈判。在管理提升方面存在一定压力。 第 6页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 作为中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维 修企业， Ameco在技术、经验方面有一定的优势，但 在整体运营效率和人力资源上面临较大的挑战。 运营效率 人力资源 组织结构老化，后勤支持部门臃肿 维修周期明显低于直接竞争对手 Gameco、 Ateco 多层级的集权化管理体制导致的决 策反应速度慢 薪酬体系和考核体系流于形式，并 未起到实质上的激励作用 目前的薪酬水平在市场上吸引力较 低 未 合理拉开薪酬差距，对关键人才 没有激励作用 Ameco 市场竞争力 第 7页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 自 1989年 Ameco成立以来，其组织机构一直维持着多层级 的集权管理模式。在当前越来越强调客户导向和高效反应 的市场环境中， Ameco目前的组织机构在一定程度上阻碍 了运营效率的提高。 高管层 基层员工 部 分 部 处 科 股 中 队 分 队 共 7 层 第 8页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 而 飞机维修市场的竞争日益加剧，对企业运营效率的 要求越来越高，否则则面临着生存威胁。 市场竞争日益激烈 对 企业的要求 建立客户市场导向的运营体系 建立迅速反应的市场机制 以规模化效应降低成本，加强成 本优势 创造资源共享机制，实行人才共 享、信息共享、设备共享等，加 强整体运营效率 以人为本，激励优先 加强培训，从技术上增强核心竞 争力 2006年后，中国民航承诺开放 飞机的维修 和保养 市场，其中开放的内容包括人才的流 动和投资的自由化 加入 WTO后，市场开放，有些设备的修理可 能出现垄断现象，国内航修企业的市场占有 量将发生变化，小航修企业可能被兼并或倒 闭。 国外航修单位的进入，特别是 OEM的加入， 提高了对国内航修企业的经营和管理要求， 国内航修企业在获取市场方式、技术和设备 更新方面面临挑战。 而对关键人才的竞争也越来越加剧。国内 航修企业人才流失日趋严重。国内本已短缺 的航修人才被外国航修企业 “挖走 “的趋势将 更加严重。 第 9页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 由于目前飞机维修行业的独特性和相对封闭性，至今 为止 Ameco的薪酬待遇水平并未成为人力资源管理中 的主要矛盾，但薪酬的吸引力将会成为决定未来 Ameco发展潜力的很关键的因素。 目前薪酬待遇并形成突出矛盾 专业航修人才的培养周 期长，若流失对企业造成 的损失很大 对专业航修人才的需求 将越来越大 同样形成企业核心竞争 能力的高级管理人才的可 流动面相对较广 能否吸引和保留关键人 才决定了 Ameco未来发展 潜力 专业人才 可流动面窄 直接招 聘在校毕 业生进行 培训 行业相 对封闭 第 10页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 Ameco虽然具备了基础的薪酬体系框架，但由于缺乏可 系统化的操作方法，导致员工对目前的薪酬体系认可程 度偏低。 薪酬结构 岗位评价 目前 Ameco 薪酬体系 薪酬水平 目前结构包括基本工资和浮 动工资 由于考核流于形式，导致浮 动工资并为 “ 浮动 ” ，造成 了 “ 大锅饭 ” 的状态 以往的薪酬调查以制造业为 主，并未找到合理的比照物 员工对于岗位间的薪酬差距 不满意 采用了岗位价值评价的科学 方法和据此制定薪酬水平的 思路 但未将公司内部所有岗位统 一排序，进行系统化评价， 员工没有形成对自己所在岗 位价值在公司总体系统中的 印象，导致员工对既定薪酬 差距不认同 第 11页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 对于员工个体来说， Ameco的薪酬与个人绩效之间的 联系只是流于形式，并未起到实质的激励作用。 基本工资 奖金、股权等 固定薪酬 浮动薪酬 个人绩效 考核结果 薪酬总额 绩效工资 补贴 个人绩效 考核结果 公司 经营业绩+ 部门经理对下属员工进行考 核 但出于人际关系考虑，考核 结果流于形式 绩效工资部分未达到原本设 计的激励作用 第 12页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 经过初次接触，新华信认为 Ameco应着手解决以下问题 ： 问题一 问题二 问题三 问题四 问题五 问题六 结合外部标杆企业的研究和内部自身战略特点要求，对目前组织结构的进 行怎样的调整来提高 Ameco的市场反应能力和组织运营效率？ 如何理顺工作流程，使得在明确各方责权利的同时，强调流程的效率？ 如何在现有薪酬体制的基础上，从系统上综合考虑，设计 Ameco的薪酬 体系，提高员工的认可程度？ 如何在新的薪酬体系中设定合理的并且具有市场竞争力的薪酬方案，以达 到吸引和保留核心关键人才的作用？确定合理的标杆企业并以标杆研究为 基础设计薪酬应是突破口。 应 采用何种合理的薪酬结构，使个人的绩效考核结果和公司效益与员工薪 酬在本质上结合起来，同时考虑到高层管理人员、关键专业人才等不同性 质、不同层次岗位之间的薪酬区别？ 在 完成新的组织结构和薪酬体系的设计方案后，如何建立解决与目前体制 的接口问题，以保证平稳过渡？ 第 13页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 目 录 一、 项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、 项目安排及运作方式 五、 新华信相关咨询案例举例 六、 新华信管理咨询简介 第 14页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 新华信建议本项目包括三个阶段八个模块： 阶段一： 组织机构优化 阶段二： 工作流程优化 阶段三： 薪酬体系调整 项 目 启 动 和 前 期 准 备 1 n 组织机构调整 n 明确部门职责 n 明确关键岗位岗位职责 n 过渡方案设计 n 战略导向明晰 n 行业趋势分析 n 标杆企业组织机构模式调查比较 n 现有组织机构问题分析 n 价值链分析 内外部分析 组织机构优化 2 3 n 访谈 n 绘制现实流程 n 现实流程问题分析 现实流程分析4 5 流程优化 n 效率优化 n 协调性优化 n 流程 5关键要素明确 6 薪酬调查 n 相关行业薪酬调查 n 同一地区薪酬调查 n 类似企业薪酬调查 7 确定薪酬结构及级别 n薪酬管理流程设计 n薪酬管理制度设计 n过渡方案设计 薪酬管理 体系 设计8 n 目前薪酬体系问题分析 n 薪酬结构设计 n 薪酬级别设计 第 15页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 阶段一：组织机构优化 阶段一： 组织机构优化 阶段二： 工作流程优化 阶段三： 薪酬体系调整 项 目 启 动 和 前 期 准 备 1 n 组织机构调整 n 明确部门职责 n 明确关键岗位岗位职责 n 过渡方案设计 n 战略导向明晰 n 管理模式匹配度分析 n 标杆企业组织机构模式调查比较 n 现有组织机构问题分析 n 价值链分析 内外部分析 组织机构优化 2 3 n 访谈 n 绘制现实流程 n 现实流程问题分析 现实流程分析4 5 流程优化 n 效率优化 n 协调性优化 n 流程 5关键要素明确 6 薪酬调查 n 相关行业薪酬调查 n 同一地区薪酬调查 n 类似企业薪酬调查 7 确定薪酬结构及级别 n薪酬管理流程设计 n薪酬管理制度设计 n过渡方案设计 薪酬管理 体系 设计8 n 目前薪酬体系问题分析 n 薪酬结构设计 n 薪酬级别设计 第 16页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 首先，从内部价值链的角度进行对 Ameco的组织功能 进行综合性分析。 示意 招聘、任用 培训开发 考核激励 员工职业发展 战略管理 组织结构和管理模式 人力资源管理体系 管理制度 管理提升 利润 产品开发 营销 售后服务生产和控制 客户教育 CRM 意见反馈 核心产品：信息传 递 形式产品：品牌、 终端设备、业务类 型 外延产品：延伸服 务 生产流程 质量控制 现场流程 市场细分 产品组合 定价 渠道选择 品牌管理 销售队伍 广告促销 企业管 理系统 采购 人力资源 管理 应用技 术开发 技术选择 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 技术跟踪 开发应用技术选择合作方 需求调查 物流配送 库存管理 物流外包管理 配送管理 信息系统管理 内部 价值 链 辅助性活动 基本活动 第 17页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 进而新华信将对于 Ameco的发展战略进行明晰和梳理 ，明确组织调整的指导方向。 公司愿景 目标 公司利润 目标 公司净资产预计 公司销售收入 目标 公司预计总成 本开支 净资产 收益率 销售 利润率 主营业务销售收 入测 其它业务销售收入 预测 外地市场 本地市场 地区 1 地区 2 地区 3 比较 调整 + - + + + 提供预测 设定目标 管理费用 研发费用 公司总部 分公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 财务费用 销售成本 + + 示意 第 18页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 以 Ameco的发展战略为导向是确定管理模式和设计组织 结构的基本原则。 精于高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理效率 高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应该保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无 人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功 能的设置，而组织的设计应保证战 略的有效实施 第 19页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 根据公司定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理 型三种管理模式与 Ameco的 战略进行匹配度分析 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以 财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以 战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 第 20页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 在管理模式确定的基础上，对 Ameco的 组织结构进行 进一步的诊断。 总裁 副总经理 副总经理副总经理 行政部 控股公司 控股公司 财务部 参股公司 项目部 销售公司 副总经理 总工 公司层面 子公司层面 董事长 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 新华信将通过研究 Ameco集团目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问 题所在。 项目经验 举例说明 第 21页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 根据 Ameco的价值链特点，新华信将按照各部门和产 品平台之间的依赖程度来确定组织结构。 3. 互动型 各职能 单位之 间的合 作依赖 形式 所要求 的组织 协调方 式 决策链 标准化流程 规章制度 计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角色 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理 客户 2. 流水线型 客户 1. 合伙型 客户 第 22页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 同时考虑到公司合适的集分权及管理模式，新华信将对 Ameco的 组织结构进行调整并重新设定部门职责。 组织机构、部门职责 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应 的组织结构设计 关键环节二 集权与分权的确定 第 23页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 在组织明确的基础上，建立 Ameco集团的工作描述体系 。 流程设计 组织结构 明确部门职责 定岗定编 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范 /操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 第 24页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 然后明确核心职能部门的使命和关键职责。 市场经营部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为 核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不 断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规 划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度 /月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控 关键职责 示意 第 25页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 通过对部门职责以及流程中部门应承担的职责的梳理，确定 各部门的主要责任及工作内容，为部门定岗做准备。 财务部 部门职责 1. 分析公司财务状况 2. 对公司的经营活动进 行财务记录 3. 投资决策流程 负责进行财务分析、预测 预算管理流程 负责汇总各部门预算 日常采购流程 负责审批、付款等 流程 负责 示意 第 26页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限 、能力要求和核心考核指标六个要素。 岗位 有 一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位 职责 工作内容 职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定 编制 权限 能力要求 关键考核指标 （指标） 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 第 27页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 职务说明书是管理内容的具体表现。 岗位职责是该部门总体职责的细化，是 指导部门内所有岗位员工努力完成部门 任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条 件，也是部门权限和责任在该岗位的分 解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系 统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注 的工作内容，它建立在部门考核指标基 础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各 项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它 部门 晋升的职位 示意 第 28页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 阶段二：工作流程优化 阶段一： 组织机构优化 阶段二： 工作流程优化 阶段三： 薪酬体系调整 项 目 启 动 和 前 期 准 备 1 n 组织机构调整 n 明确部门职责 n 明确关键岗位岗位职责 n 过渡方案设计 n 战略导向明晰 n 行业趋势分析 n 标杆企业组织机构模式调查比较 n 现有组织机构问题分析 n 价值链分析 内外部分析 组织机构优化 2 3 n 访谈 n 绘制现实流程 n 现实流程问题分析 现实流程分析4 5 流程优化 n 效率优化 n 协调性优化 n 流程 5关键要素明确 6 薪酬调查 n 相关行业薪酬调查 n 同一地区薪酬调查 n 类似企业薪酬调查 7 确定薪酬结构及级别 n薪酬管理流程设计 n薪酬管理制度设计 n过渡方案设计 薪酬管理 体系 设计8 n 目前薪酬体系问题分析 n 薪酬结构设计 n 薪酬级别设计 第 29页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 通过对现实流程的绘制和整理的基础上，对相关流程进行必 要的调整和简化，减少无效审批环节，提高流程运转效率。 示意 消除非增值活动 增加环节 流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工 作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 任务整合 简化活动 重排环节 第 30页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 采购部生产部 上游部门配合销售公司 跨部门协作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈） ； 2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序； 3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力； 4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工 作流程使跨部门协作顺畅和透明； 注：当上游部门配合各职能部门的工 作时，职能部门不仅要分析部门内部 的工作流程是否合理，还要从客户的 角度出发，分析上游部门相应的工作 流程，反之亦然 经营计划部 技术中心 通过对流程的梳理优化明确部门接口，提高部门之间横向 协调能力。 示意 项目 第 31页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 明确流程中各部门，各岗位在流程中的职责，明确流程关 键控制点。 示意 横向沟通流程模式 经理 1 经理 2 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 业务推进力量 流程描述 交接信号、控制点 部门一 部门二 第 32页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 通过对 Ameco关键工作流程的梳理，最终达到提高运 营效率和明确部门职能和岗位职责的目的。 目的一： 明显提高企业运营效率 。 增值性活动 指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。 辅助增值性活动 指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。 非增值性活动 指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。 目的二： 改进组织机构，明确部门职能和岗位职责 。 组织机构 部门职责 岗位职责 部门间业务流程 岗位间业务流程 相互促进 相互促进 剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率 第 33页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 阶段三：薪酬体系调整 阶段一： 组织机构优化 阶段二： 工作流程优化 阶段三： 薪酬体系调整 项 目 启 动 和 前 期 准 备 1 n 组织机构调整 n 明确部门职责 n 明确关键岗位岗位职责 n 过渡方案设计 n 战略导向明晰 n 行业趋势分析 n 标杆企业组织机构模式调查比较 n 现有组织机构问题分析 n 价值链分析 内外部分析 组织机构优化 2 3 n 访谈 n 绘制现实流程 n 现实流程问题分析 现实流程分析4 5 流程优化 n 效率优化 n 协调性优化 n 流程 5关键要素明确 6 薪酬调查 n 相关行业薪酬调查 n 同一地区薪酬调查 n 类似企业薪酬调查 7 确定薪酬结构及级别 n 目前薪酬体系问题分析 n 薪酬结构设计 n 薪酬级别设计 n薪酬管理流程设计 n薪酬管理制度设计 n过渡方案设计 薪酬管理 体系 设计8 第 34页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 首先，新华信将使用多种手段了解 Ameco公司薪酬管理体系 现状。 资料收集 内部访谈 调查问卷 重点收集 Ameco公司与薪酬体系相关的各项措 施、规定、制度等。 对 Ameco公司的相关管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现 状及存在的问题。 针对公司战略目标、薪酬考核等方面的内容， 进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析， 形成分析报告。 第 35页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 对 Ameco公司的薪酬体系进行全面的分析和诊断。 考核体系与薪 酬体系的结合 薪酬体系 q分析目前 Ameco公司对考核结果应用的情况 q对考核结果应用的激励效果进行判断 q分析 Ameco公司的薪酬结构、薪酬成本 q分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 第 36页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 第二步，为了明确 Ameco薪酬设计在数量参照标准，新 华信将充分利用自身优势为 Ameco进行外部薪酬调查。 新华信将和 Ameco协议确定薪 酬调查的目标企 业，数量为 2 3 家 目标企业的选择 原则： 1）广义上的同类 行业 制造行 业中相同所有制 ，调查重点在核 心的技术人员和 管理人员 2）同行业 直接 竞争对手，如 Gameco， Ateco 3） 机务系统企业 ，如航空公司等 数据库 内容涵盖： 中国 上市公司中高层管理人 员的年薪总量和薪酬结构 基础 产业工人相关数据 新华 信 数据库优势 新华信 总部 设在北京，于 上海、广州等 地设有分公司 所在 地区均 为航空业发达 的地区 新华 信 地区优势 新华 信 专业优势 新华信所派出的 专业调查小组成 员均是统计分析 专业背景 所采用 调查手段 包括：抽样调查 、问卷、深度调 查等 以 公司对个人的 形式进行 Ameco 薪 酬调查 薪酬调查内容 第 37页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 新华信将从国际性企业、国内竞争对手、国内上市公 司三个层面进行外部薪酬调查。 国际标杆企 业薪资研究 国内上市公 司人才吸引 力研究 国内竞争对 手薪资水平 Ameco薪 酬结构 上市公司高管人员薪资：北京 (25.49万元 )取 代广东 (24.35 )成为高管年薪最高的区域。金 融保险业 (38.2万元 )取代建筑业成为高管平均 年薪最高的行业 另据调查：外资企业员工平均年薪： 51378元 ；国有企业 26677元 国内竞争对手间的薪资水平的差距不是 很明显，没有对优秀人才形成较强的吸引 力 5年平均： （单位 /美元） 行政总裁 一般白领 蓝领工人 1 美国 (106万 ) 英国 (约 9万 ) 德国 (3.9万 ) 2 英国 (约 70万 ) 法国 (约 7万 ) 美国 (3.5万 ) 3 法国 (约 60万 ) 德国 (约 6.5万 ) 法国 (约 3.5万 ) 4 德国 (约 41万 ) 美国 (约 5.8万 ) 英国 (约 2.7万 ) 5 瑞典 (约 35万 ) 瑞典 (约 4.3万 ) 第 38页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 关键职位 :财务经理 行业 ： 快速消费品行业 省 /市： 上海市 编码 : Fin-M-010 职位描述 1. 中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、推荐或协助上层执行相关的政策和制度； 2. 负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估； 3. 指导并协 调财务稽核、审计、会计的工作并监督其执行； 4. 制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定年度、季度财务计划； 5. 向公司管理层提供各项财务报告和必要的财务分析； 6. 负 责组织公司的成本管理工作 , 进行成本预测、控制、核算、分析和考核，确保公司利润指标的完成。 快速索引数据 福利分析 享有者比例 全国本年平均年薪： ￥ 63,422 1.01787 0.0676 培训计划 41% 城市本年平均年薪 : ￥ 109,349 补充医疗、人身、养老保险 25% 本行业本年平均年薪 : ￥ 117,979 房贴 /补充住房公积金 /住房基金 20% 年增幅（ 2003）： 6.88% 股票期权 2% 本科以上学历比例： 63% 10.2066 分红 4% 平均工作年数： 10.2年 年 轿车 6% 总样本数： 171 10.2 有薪假期（天） 11 薪资组成分析 / C&B Component 公司性质 合资 /合作（欧美企业） 汇总 薪资项目名称 享有者比例 平均值 享有者比例 平均值 月基本工资 ￥ 10,848 ￥ 7,818 月固定津贴 (房帖、交通、通讯补贴等 ) 30% ￥ 1,562 14.4% 46% ￥ 938 12.0% 月奖金收入 (奖金、佣金、提成等） 32% ￥ 2,784 25.7% 34% ￥ 1,720 22.0% 月总收入 ￥ 12,205 ￥ 8,835 年奖金收入（年底 /年中奖金、双薪） 75% ￥ 24,753 15.0% 78% ￥ 15,337 13.0% 总年薪 ￥ 165,021 ￥ 117,979 新华信将根据情况为 Ameco开展薪酬调查 示意 第 39页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 第三步，在外部薪酬调查的基础上，设计符合 Ameco企 业和行业特点的薪酬体系。 提升现有 薪资模式 按岗位序 列定薪酬 Ameco 薪酬体系 考虑不同工作 岗位的差别 强调系统化，按照岗位 序列的不同制定不同的 薪资等级序列，按照岗 位价值贡献的大小拉开 各个序列及不同岗位间 的薪酬差距 在 Ameco现有薪资体系的基 础上，建立起具有前瞻性的 ，吸引优秀人才的新模式 第 40页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 根据成本原则和公平性原则来为 AMECO设计薪酬体系 。 成本原则 公平性原则 公司外部公平性 同市场薪酬水平比较 公司内部公平性 岗位价值评价比较 自我公平性 与考核结果挂钩 AMECO 薪酬体系 企业历史纵向比较 人工成本营业收入 公司投资发展规划 公司所能承担的最大 人工成本 第 41页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 结合内外部需求为 AMECO确定薪酬结构，及其不同性 质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。 基本工资 年终效益奖 福利 特别奖 以上结构比例只作示意 不固定的额外奖励 ，如特殊贡献奖等 各种保险、津贴等 以 公司利润直接联 系 基本收入 月 收入 年奖 年奖 业绩奖年奖、半年奖 和 绩效考核结果挂钩 各部分薪酬比例 考虑要点 浮动薪酬部分对于员 工的激励作用大 固定薪酬部分有利于 吸引员工以及保持员工 的稳定性 福利也作用于员工的 稳定性 对于不同性质的岗位 ，薪酬中各部分的比例 应根据工作性质做相应 变化 固定薪酬 浮动薪酬 第 42页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 根据岗位类型的不同，员工级别的不同，新华信将设计 有针对性的薪酬各部分占总额的比例。 管理类岗位薪酬结构体系一览图 薪酬 结构 中层管理层级 基础管理级别 员工级 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工 级别 示意 100% 第 43页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 薪酬要反映岗位的价值，要在薪酬体系上对不同经营体 系的员工进行区分，实现薪酬的内部公平。 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 薪酬等级 岗位价值 薪酬等级 /岗位价值 岗位名称 第 44页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计 算每个岗位级别的薪酬范围。 示意 500 1100 2000 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 10020 岗位 价值 月薪 7000 岗位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 部门经理级 高管层 其中各 级别中 平均薪 酬曲线 的斜率 表示岗 位级差 800 1500 2500 岗位级 别的价 值范围 第 45页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 以 评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。 岗位价值 评估因素 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 1. 风险控制的责任 2. 直接成本费用控 制的责任 3. 指导监督的责任 4. 内部协调的责任 5. 外部协调的责任 6. 工作结果的责任 7. 组织人事的责任 8. 法律上的责任 9. 决策的层次 1. 最 匹配学历要求 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作经验 6. 工作的灵活性 7. 语言应用能力 8. 数学或计算机知识 9. 专业技术知识技能 10. 管理知识技能 11. 综合能力 1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性 1. 职业病或危险性 2. 工作时间特征 要点 以岗位说明书为基础 根据 AMECO具体情况，进 行因素设计和权重分配 组织专家打分 纠偏 排序 总体调整 第 46页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为 Ameco 公司编写完整的 薪酬管理制度 ，并制定相关流程。 薪酬管理制度 示意 第 47页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 对于 Ameco公司的高层管理人员，新华信将另外设计一 套薪酬体系和长期激励模式。 高层管理人员实行年薪制 示意 高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩； 与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和 竞争性； 高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收 入分配方式相分离； 高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体 对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和 行为以公司的整体利益为出发点； 高层管理人员的绩效年薪先考核后兑现。 第 48页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 同时确定高管长期激励的支付形式 示意 股票期权 虚拟股票 股票增值权 持股计划 限制性股票 延期支付 储蓄 -股票参与计划 业绩股票 内部人收购 股票奖励 业绩单位 帐面价值增值权 根据 Ameco 公司实 际情况 确定长 期激励 模式和 支付方 式 第 49页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 目 录 一、 项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、 项目安排及运作方式 五、 新华信相关咨询案例举例 六、 新华信管理咨询简介 第 50页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 新华信准备按照 3个阶段 8个步骤完成 Ameco的咨询项目 0 2 3 工作流程优化项目启动 步骤 0 项目启动 步骤 2A 现实流程分析 步骤 3A 薪酬调查 步骤 2B 流程优化 步骤 3B 确定薪酬结构及级别 步骤 3C 薪酬管理体系设计 薪酬体系调整 1 组织机构优化 步骤 1A 内外部分析 步骤 2B 组织机构优化 第 51页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 项目启动 明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析计划 明确访谈对象 确认实地采访计划工作内容 0 项目启动 步骤 0 项目启动 第 52页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 步骤 1A 内外部分析 步骤 2B 组织机构优化 第一阶段：组织机构优化 1 外部分析 行业趋势分析 标杆企业组织机构模式调查比较 内部分析 分析 Ameco目前的组织结构 分析 Ameco各部门职责 分析 Ameco主要的管理流程 分析 Ameco目前的岗位设置情况 分析 Ameco目前的薪酬结构，薪酬级别 分析 Ameco目前的绩效考核体系 组织结构优化 组织机构调整 明确部门职责 明确关键岗位职位说明书 过渡方案设计 组织机构优化 第 53页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 第一阶段成果 组织机构优化 Ameco组织机构诊断报告 标杆企业组织机构模式研究报告 Ameco组织机构设计方案报告 部门职责 关键岗位职位说明书汇总 组织机构调整过渡方案 0 2 3 工作流程优化项目启动 薪酬体系调整 1 组织机构优化 第 54页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 第二阶段：工作流程优化 流程现状深度访谈 划分管理 /业务流程，确定管理 /业务流程清单 对流程重要性进行排序，确定核心业务流程 对管理 /业务流程进行现状描述并量化现有流程 调整核心业务 /管理流程 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程，提高流程运行质量 2 工作流程优化 步骤 2A 现实流程分析 步骤 2B 流程优化 第 55页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 第二阶段成果 工作流程优化 Ameco流程优化报告 0 2 3 工作流程优化项目启动 薪酬体系调整 1 组织机构优化 第 56页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 阶段三：薪酬体系调整 薪酬结构设计 3 步骤 3A 薪酬调查 步骤 3B 确定薪酬结构及级别 步骤 3C 薪酬管理体系设计 薪酬体系调整 分析 国内同行 的人力资源策略； 国内同行薪资调查 调查分析国内同行高管层的薪资策略及结构 调查分析国内同行中层、一般职员的薪资结构 调查国内同行人才激励政策 进行国内航空企业薪资吸引力分析 找出国内同行的人才策略先进经验和借鉴之处 第 57页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 3 步骤 3A 薪酬调查 步骤 3B 确定薪酬结构及级别 步骤 3C 薪酬管理体系设计 薪酬体系调整 根据 Ameco的薪酬预算情况， Ameco各岗位价值，确定各岗位的薪 酬级别（需要与 Ameco高层管理人员讨论） 员工级、科级和经理级的岗位薪酬级差逐渐加大 岗位级别的确定 岗位序列的确定 对应岗位序列的薪酬水平的确定 第 58页2004年 5月 28日 保密文件，版权所有 北京飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路 3 步骤 3A 薪酬调查 步骤 3B 确定薪酬结构及级别 步骤 3C 薪酬管理体系设计 薪酬体系调整 企业内部薪酬体系问题诊断 Ameco总体战略对于薪酬体系要求 Ameco核心竞争能力发展方向及未来人才战略分析 现行管理模式组织结构等对薪酬体系的影响等