人力资源管理(2015-2016)

第一章 绪论 一、人力资源的价值 二、人力资源管理研究的方法与视角 三、战略人力资源管理 第二章 人力资源规划 一、人力资源规划 人力资源规划是组织从预测到满足其人力资源需 求的一个过程，涉及组织如何评估人力资源的供 给与需求，并为组织提供缩小二者这差的机制， 这决定了组织所需员工的数量与结构，是一个动 态的过程。 n 人口结构的变化 n 政府法律法规 n 不同的行业与组织特征 n 环境的稳定与不稳定 二、战略规划与人力资源规划 人力资源必须同组织的战略使命相一致，对 组织的获利能力产生直接的影响。 三、人力资源规划过程 所有有效的人力资源规划都拥有一些共同 的特征，主要包括以下四个方面的内容： n 环境分析 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给分析 n 行动方案的制定 人力资源供给预测的 Markov模型 n 马尔科夫预测方法的基本步骤如下： （ 1） 根据企业的历史资料，计算出每一类岗位的 每一名员工流向另一类或另一级别岗位的平 均概率； （ 2）根据每一类岗位员工的每一级别流向其他类 或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表； （ 3） 根据组织年底的各类岗位员工人数和步骤二 中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的 人数。 四、管理实践中人力资源规划的困境 n 人力资源需求的可预测性越来越低 n 人力资源的有效供给越来越不稳定 五、人力资源供求不匹配问题的解 既然不匹配是一个常态，因此解决方法应 该在存在这一供求缺口的情境中寻求。 n 人力资源供求不匹配的成本估算 n 内部培养和外部招聘相结合的解决方案 内部培养与外部招聘的平衡 内部培养的大部分成本是以发展成本的形式提前支付的。内 部发展起来的员工的补偿费用往往较低，因为他们的工资不 一定按市场水平支付，或者至少是滞后于市场。因此他们在 组织中任职的时间越长，成本优势越明显。与内部培养的预 付成本相比，外部招聘的预付成本更低，而且还能带来组织 所需的技能等，但他们的补偿费用却较高。对于短期或不确 定的工作关系来说，外部招聘的成本优势比较显著，但这一 优势会随时间的推移而逐渐消失。因此，如下因素通常会对 内部培养与外部招聘的平衡产生影响： n 人力资源需求的时间长短 n 组织是否有供通过内部培养来学习的技能和可获得的职位 n 保持组织当前文化的重要程度 n 人力资源需求预测的准确性 第三章 工作分析 一、工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而 这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就 是针对某项工作所有重要方面收集信息的系统过 程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任 务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和 经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作。 在工作分析的具体实践中，组织须确定： （ 1）有待收集的信息类型； （ 2）将要如何收集信息； （ 3）将要如何记录信息或把信息整理成文件 。 二、工作分析中所需收集的信息类型 工作分析信息可以分为三类：工作内容、工作背 景和工作人员的必要条件。 n 工作内容 包括：工作活动；工作中人的行为；工 作中所使用机器、工具、设备及其它辅助性用具 ；工作的绩效标准等。 n 工作背景 通常指的是工作条件及要求等，通常包 括：报告关系、所受的监督、判断、权限、个人 交际、工作条件、体质要求及个人素质要求。 n 工作人员的必要条件 指的是为取得有效的工作绩 效所需要的知识、技能、能力、个人特质和证书 等。 三、工作信息的收集 收集的主体 n 任职者、主管、外聘的工作分析人员 n 主体的选择 收集的方法 n 观察、面谈、问卷、工作日记或日志 n 收集方法的选择 n 定量方法 四、工作说明书与工作规范 n 工作说明书是就对有关工作职责、工作活动、工 作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性 方面的信息所进行的书面描述。 n 工作规范是全面反映工作对从业人员的品质、特 点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面 文件。 n 实践中，工作说明书和工作规范有时分成两份文 件来写，有时则合并在一份工作说明书中。 五、工作分析所获信息的应用 n 为招墓与甄选、薪酬决策、绩效评估、培 训与开发等奠定基础 n 工作设计 六、岗位评价 通俗地讲， 岗 位评价就是通过一个系统化程 序去决定一个 岗 位在企业里的重要性，并 以此为依据去决定这个 岗 位的薪酬的过程 。 n 岗位评价 “对事不对人 ”。即岗位评价的对象 是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 。 n 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不 是绝对价值。 n 岗位评价 定性分析方法 n 岗位评价 定量分析方法 配对比较 职位评价指标 因素分类分级 最大权重法 最小权重法 均衡权重法 第四章 招聘 n 员工招聘是指组织通过采用一些方法寻找 、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来 任职的人员，并从中选出合适人员予以聘 用的过程。招聘与录用的目标就是保证企 业人力资源得到充足的供应，使人力资源 得到高效率的配置，从而提高人力资源的 效率和产出。 一、招聘的操作程序 二、招募 招募是为组织寻找或吸引求职者以填补空 缺职位的过程。 有效的招募方式能帮助企业以相对较低的 成本吸引足够数量的职位候选人。 （ 一）影响招募的相关因素 n 劳动力市场条件 机会的数量与吸引力、劳动力市场发育程度等 n 公司的吸引力 薪酬福利、晋升机会、合意的地理位置、组织作 为一个良好工作场所的名声等 n 工作的吸引力 工作的性质、工作的日程安排、同事的有善程度 、管理的性质等 n 招募行为 向候选人传递的信息、招募候选人的方式 （ 二）招募的方法与途径 n 内部招募 工作公告、内部兼职与员工推荐 n 外部招募 媒体广告、电子招募、职业介绍机构和猎 头公司、校园招募、暑期实习 n 招募方法的合理选择 （ 三）常用招募工具 应聘人员登记表 通过应聘人员登记表，通常可以了解到四个方面 的信息： n 对一些客观的问题加以判断，如候选人是否具备 工作所要求的教育及工作经验要求。 n 可以对候选人过去的成长与进步情况加以评价 n 可以从候选人过去的工作记录中了解其工作稳定 性 n 对候选人工作中的表现进行预测 三、甄选 甄选是组织根据目前的环境状况及工作要求 ，从申请者中挑选一个或若干个最符合空缺职位 的决策过程。 人职匹配理论认为，个体的知识、技能、能 力、性格等方面的差异是普遍存在的。而每一种 职业由于其工作性质不同，对从业人员的的知识 、技能、能力、性格等方面也有不同的要求。当 人的相关特性与岗位要求相一致时，其工作效率 与工作绩效将会得到提高，反之，工作效率与绩 效将会受到负面影响。 对岗位要求的了解可通过工作分析进行；而 对人的了解需要通过对人的知识与技能、能力、 动力、个人风格等方面的测评来进行。 能力 n 能力的结构 n 能力与组织的匹配 n 能力评估中的主要问题 发现能力与实现能力的测试 n 以下的自我测评能大致展示你的发现 实现能力组合。（ 1=十分反对； 2=有点反 对； 3=既不同意也不反对； 4=有点同意； 5=十分同意）请根据你的实际行为选择， 不要根据你的思维倾向选择。 1、我的想法或看问题的角度总是和他人背道而驰。 2、工作中，我总是小心翼翼，避免犯哪怕一个错。 3、我总是会提出一些挑战现状的问题。 4、工作中，我极为有条理。 5、直接观察人们和产品或服务互动时，我经常会有新的 想法。 6、完成工作任务时，我必须保证每件事都 “ 做对 ” 了。 7、我常常通过借鉴别的行业、领域或学科的解决办法或 想法，找出总是的解决方法。 8、在没有深思熟虑、考虑周全之前，我绝对不会贸然展 开新项目或事业。 9、我经常实验创造做事的新方法。 10、无论有何阻碍，我总是会有始有终地完成任务。 11、我经常和各界人士谈话（如来自不同业务板块、组织、 行业、地区的人士），以期找到并完善新想法。 12、我很善于将一项目标或计划精分成许多小任务来完成。 13、我会参加一些会议（包括我的专业领域会议或其他领 域会议），以结识新的人，了解他们所面临的问题。 14、我十分密切地关注工作细节，以保证不忽视任何环节。 15、通过阅读书籍、文章、杂志、博客等，我积极努力地 保持与时俱进。 16、我要求自己和他人对结果负责。 17、我经常问 “ 假如某事如何，会如何 ” 这样的假设问题， 以激发对新的可能性和领域的探索。 18、我长久以来都会信守承诺，做事有始有终。 19、我经常观察顾客、供应商和其他机构的行为，以获得 新的想法。 20 、我一直以来都会制订详细的计划以完成工作。 （一）综合测评的一般过程 （二）测评的指标体系、方法与选择 n 测评的指标体系 n 测评的方法与选择 指标体系 常用方法 （ 三）测评的可靠性与有效性 n 信度：测评结果的可靠性或一致性。 n 效度：一种测评工具测到所要测评的东西 的程度，反映测评的准确性。 （四）胜任力 胜任力是在一定工作或情景中与有效 或优秀的工作绩效参照标准有因果关系的 个体的潜在特征。 胜任力的构成 n （ 1）动机（ motives）， 指一个人对某种事物持 续渴望并进而付诸行动的内驱力； n （ 2）特质（ traits）， 指身体的特性，或者对信 息或情境的持续反应； n （ 3）自我概念（ self-concept）， 它反映了一个人 的态度、价值观及自我印象； n （ 4）知识（ knowledge）， 指一个人在特定领域 内的所拥有的信息； n （ 5）技能（ skill）， 指完成某一特定物理或智力 任务的能力。 胜任力的冰山模型与洋葱模型 （ 五）面试 面试是通过评委与被试间的直接交流，在特 定设置的情境中就被试对刺激（如问题）的反应 （如回答）进行观察，从而对被试相关能力及心 理特征进行考察与判断。 目前，对胜任力的测评，面试方法被广泛使 用，但其有效性，一直存有争议。 事实上，胜任力面试测评的有效性主要取决 于评委在面试过程中如何能够根据被试表现出的 行为特征，获取足够的信息，进而对胜任特征进 行判定。面试的刺激方式、被试的反应与评委的 判断就成为影响面试测评有效性的三个重要与核 心环节 。 1、面试的结构化程度及其对测评有效性的影响 按面试的结构化程度的不同，面试可分为结 构化面试与非结构化面试。 在实际应用中，结构化与非结构化面试方法 的选择主要依据工作岗位要求的被试待测的胜任 特征来进行。岗位的性质决定了相应的胜任特征 。岗位依其性质又可分为确定型岗位、不确定型 岗位及部分确定性岗位。对确定型岗位，结构化 面试的有效性较高；而对不确定型岗位，非结构 化面试的有效性较高；对部分确定型岗位，半结 构化面试的有效性较高。 2、行为面试、情景面试及其有效性 2.1 行为面试 行为面试也可称行为描述性面试，通过深挖被 试在过去特定情境中实际发生了的行为反应来测 量其胜任特征。该方法的理论基础：过去的行为 是未来行为最好的预测指标。而一个人的行为模 式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化 。也就是说，一个人在过去特定情境中的行为反 应，在以后遇到类似的情境时倾向于重复过去的 反应方式。 行为面试由于关心的是被试过去实际经历中的 行为模式，而不是被试的外在形象、言谈举止等 表象的个人特点，因此认为可有效地区分出找工 作的能力与做工作的能力。 （ 1）行为性问题的类型 （ 2）行为面试测评的设计原则 实际能力导向原则 针对性原则 可行性原则 重点突出原则 （ 3）行为面试信息收集充裕度的标准 n 是否已经了解被试所说的环境？他采取了 什么行动？后果是什么？ n 是否已经获得了主要细节，如大致的日期 、数量、参与的人员等？ n 是否已经能够想象出被试是如何做事的？ n 是否能够想象，如果被试上岗以后，能否 做出符合岗位要求的事情来。 （ 4）行为面试中的 STAR模型 STAR代表了一个完整行为事件的四个要素 ，即 Situation（ 情境）、 Target（ 目标）、 Action（ 行动）、 Result（ 结果）。这四个 方面也是追问的四个方向。 n 例： n 考官：请描述你努力说服他人接受你观点的一次 经历。 n 被试：我经常说服我的客户购买我们银行的理财 产品，客户都很信任我。 n 考官：既然这样的事例很多，能不能谈谈其中一 个让你感到最有成就感的事例？ n 被试：我曾经说服一个刚刚投诉过我们银行的中 年女性购买了我们 30万元的银行理财产品。 例： 面试到此，被试具体的行为表现，所说的情况是 否属实，均难以把握。此时可通过 STAR来进一步 追问。 n 这件事发生的背景是什么？当时有哪些具体情况 ？ n 你当时跟这位顾客沟通时，想要达到什么样的目 的？ n 当时怎么想的？又做了些什么？能不能具体讲一 讲？ n 最后的结果怎么样？ 例： 考官：请讲述在过去经历中，你克服重重阻力， 努力改变落后局面的一次经历。 被试：我刚到（房地产）公司的销售部上任的时 候，业务代表之间的矛盾很严重，相互之间勾心 斗角，抢单、诋毁他人的事情时有发生，并且还 发生过一次业务代表之间的打架事件，销售工作 的开展非常不顺利。我上任后，把整个局面扭转 了，将我们这个团队打造成了一个非常团结、高 效的集体。 2.2 情景面试 其理论基础假定人的意图和设想是未来行为的有 效预测指标。基于这个假设，情景面试的目的是 给被试设置一系列工作中可能会遇到的事件，并 询问 “在这种情况下你会怎么做？ ”，以此来鉴别 被试与工作相关的行为与胜任特征。它是在传统 的陈述性面试基础上发展起来的。 因此， 情景面试是通过设置工作中的各种典型情 景，让被试在特定情景中扮演一定的角色，完成 一定的任务，从而考查其待测胜任特征的一种面 试方法。 2.3 行为面试与情景面试的有效性 就行为面试与情景面试的有效性而言，虽然以往的一 些研究表明它们的信度与效度并不存在显著区别，但也有 研究发现行为面试的效度显著高于情景面试，而情景面试 的信度高于行为面试。进一步的研究表明，二者的适用条 件不同，是导致不同研究结论的原因所在。 情景面试在高层次人才测评上有较大的局限，效果不 好。情景面试试题的长度有限，通常设计复杂的面试情景 较为困难；加上复杂情景具有动态性，而一般运用关键事 件编成的情景试题，其生态效度往往大打折扣；另外，被 试对面试情景的简单反应，会进一步造成面试区分度降低 。因此，在高层次管理岗位人员胜任力测评中，行为面试 方法更为有效。 例：测评高层管理人员的组织变革能力 假如你新担任一家公司的总裁，上任后 发现，该公司员工的工作动力不足，你打 算如何推行一些变革措施来调动大家的工 作积极性呢？ 请谈谈你近年来亲自发动的一次影响 比较大的组织变革。 3、评委的测评能力 n 面试过程表现为评委对被试信息收集与判断过程 。评委在这一过程中的测评能力的高低强弱，对 面试的有效性有较大的影响。通常来说，面试评 委要想对被试的管理胜任力进行相对准确的判断 ，要求其能够获得足够的通过被试行为所反映出 的相关信息，在被试行为反映不充分的情况下还 要依赖自身的形象思维能力，根据所得到的信息 对被试的行为进行合乎逻辑的推断与判定。因此 ，面试评委的测评能力主要表现为信息捕捉能力 、逻辑思维判断能力及形象思维判断能力。 3.1 信息捕捉能力 n 信息捕捉能力表现为在管理胜任力面试测评过程 中评委通过被试的语言表达与行为表现所捕捉到 的有关被试的胜任特征信息的能力。 n 因此，管理胜任力面试测评中对评委信息捕获能 力的要求，通常体现在要求评委要具备相应的岗 位知识。特别是对一些专业性较强的管理岗位， 评委相关岗位工作知识的缺乏，将会影响对被试 表达内容的基本判断，从而影响测评工作的有效 性。 3.2 逻辑思维判断能力 n 逻辑思维判断能力主要表现为评委在胜任力面试 测评中依据其掌握的相关知识，根据被试在面试 过程中的语言及行为表现而捕获的信息，合乎逻 辑地推断出隐含在信息中的各种结论，从而保证 对被试管理胜任特征的判断逻辑上的正确性。具 体包括对被试解决问题方法的逻辑正确性与合理 性的判断、对被试胜任力合乎逻辑地评价等。 n 具有这一能力的评委能够实现对被试判断的基本 正确，或者虽然结果存在一定的偏差，但依然能 够满足单位的人事决策需要。通常，评委的逻辑 思维判断能力与其学习经历、专业知识与技能的 水平直接相关，学历高、职称高、职务高的评委 ，逻辑思维判断能力一般相对也较强。 3.3 形象思维判断能力 n 通常，形象思维判断能力包括胜任力形象库、形 象思维活动力及形象判断力三个组成部分。 n 为了对被试的管理胜任力进行有效地判断，评委 首先要具有一定容量的胜任力形象库，即各种胜 任力在解决各种问题时的具体行为及结果。 n 形象思维活动力是指能有效地形成关于被试的整 体胜任力形象的能力。形象思维活动通常采用想 象、比较、直觉、顿悟及灵感等具体形式，对被 试的整体胜任力形象进行捕获 。 n 形象判断力是指评委在测评过程的最后阶段依据 已有的胜任力形象库存对照被试不同的胜任力形 象对其能力的大小强弱进行判断。 n 通常，信息捕获能力较弱的评委理论上无法有效胜任需要一定主观判 断的面试测评工作，他们只能从事一些高度结构化的、评委基本不起 作用的测评工作（如计算机化测评的组织工作）；信息捕获能力较强 而逻辑思维判断能力与形象思维判断能力较弱的评委适宜从事结构化 的测评工作，此时对被试管理胜任力的评价往往只需要评委很少的主 观判断；如果评委具有较强信息捕获能力，虽然形象思维判断能力较 弱但具备较强的逻辑思维判断能力，他们通常适宜从事半结构化的面 试测评工作；而信息捕获能力、逻辑思维判断能力及形象思维判断能 力均较强的评委适宜担任各种类型的面试测评工作，特别是非结构化 的面试测评。 n 特别需要指出的是，面试是一种主观性很强的测评方法，特别是在非 结构化程度很高的面试中，面试对评委能力和经验的依赖是很大的， 主试需要及时根据被试的回答，提出恰当的或有针对性的追问，以便 能够让被试充分展示其管理才能，并根据被试在回答问题过程中表现 出的管理行为特征，对其管理胜任力进行有效的判定，而追问及主观 判断的有效性主要依赖评委的能力与经验。与高度结构化的测评方式 不同，在非结构化、有反馈的测评活动中，主持测评过程的评委通常 需要具备更强的判断能力，需要具有丰富的主持经验，这是保证非结 构化测评有效性的重要条件之一。 4、被试的印象管理与作伪 4.1 印象管理 n 印象管理（ Impression Management， 简称 IM） 在社会人际交往活动中普遍存在，它是一种试图 控制他人所获得信息、影响他人对自己产生某种 印象的行为活动 。 n 印象管理行为会影响到评委对被试的才能、价值 、动机和内部个性倾向性的信息获取和判断，这 样就会对面试结果产生一定的影响。有研究表明 ，面试中评委对被试的评价会受到其印象管理行 为的影响，有印象管理行为的被试相比没有印象 管理行为的被试得到的评价相对更高，被建议录 用的可能性也更大。 4.2 印象管理的的防范 n 面试过程是一个时间相对较短而目标明确的人际互动过程， 这就要求被试在有限的面试时间内以显性的方式向评委展示 其工作的胜任能力。工作本身的吸引力与求职动机越强，期 望的职业形象与目前的职业形象间的差距越大，被试越有可 能在面试过程中采取夸大成就、掩盖缺点等印象管理方法及 策略，通过强调自身的优点，从而影响评委的评判。而能否 有效果剔除这些因素对面试评委的影响，关系到面试测评的 有效性。 n 有关印象管理的控制论模型研究表明，结构化面试测评由于 占用了被试较多的认知资源，这会使得他们在面试过程中难 以集中注意力去选用印象管理策略，也难以确定印象管理策 略是否发挥了作用，更难调整有效的策略去弥补期望形象与 反馈信息之间的差距，从而抑制了被试印象管理策略的有效 发挥。由于结构化面试相比非结构化面试而言，提供给被试 控制面试过程的时间非常有限，从而在一定程度上会抑制被 试印象管理方法与策略的使用。 4.3 面试作伪行为 面试作伪行为是指面试者为了给评委 留下好的面试印象，获得较高面试得分， 而对评委所提的面试问题进行的蓄意歪曲 反应，是一种虚假表现的、不诚实的印象 管理行为 。 4.4 面试作伪的防范 n 面试测评中，采用包括事前控制与事后识别为主 的二类方法，可在一定程度上控制面试作伪行为 对其有效性的影响。 n 事后识别是指在管理胜任力面试测评之前或过程 中对被试作伪行为不进行干涉和处理，等测评工 作完成以后，再采用一定的技术手段，通过对测 验反应的分析来测量和识别作伪行为。这类技术 主要包括作伪识别量表和反应识别技术二类方法 。 n 事前控制技术主要是在设置面试情境时或者在施 测过程中通过增加一些控制措施，来防止被试的 作伪行为。这类技术主要包括警告以及面试情境 技术两类。 五、提高胜任力面试测评有效性的方法 与被试待测胜任力相关的管理工作的岗位特 征决定了面试的结构化程度及问题组织形式的选择 ，而在既定的面试结构化程度及问题组织形式的选 择下，又要求有与之相适宜与匹配的主式的测评能 力，也决定了对被试印象管理及作伪行为抑制效果 。 因此，管理胜任力面试测评的有效性，取决于 与被试待测胜任力相关的管理工作的岗位特征、面 试测评的结构化程度与问题组织形式及评委的测评 能力三者的有效匹配与组合。 第五章 薪酬 一、薪酬与薪酬制度 薪酬是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。 薪酬制度是企业把薪酬的发放标准和方法、薪酬结构、 管理规程、准则和计划形成制度和惯例，以通过引导和分配 资源加强其期望的行为并取得竞争优势。 从以往研究来看，薪酬制度主要包括 : n 薪酬水平 n 薪酬 n 薪酬基础 n 薪酬制度管理 薪酬的主要形式 二、工资水平的决定及差异 1、工资水平的价值基础及困境 n 对人力资源价值评估的困难 n 人力资源价值的动态变化 n 人力资源价值的归属性带来的风险 n 组织平台对人力资源价值实现的制约 n 人力资源的价值危机 2、工资、劳动力供给和需要的新古典模型 工资 W2 We W1 供给 劳动力（劳动者人数） 需求 Le 3、工资水平的现实差异 n 不同行业、地区与组织中，同类工作之间存在着 相当大的工资差异，而且这些差异随着时间的推 移保持了相当的稳定性。 n 组织在支付多少的问题上拥有自由裁量权，而在 如何支付的问题上（工资固定部分与变动部分的 组合）权限更大。劳动力市场的压力（支付足够 的工资以吸引与留住质量合格的员工）为工资水 平设置了下线，而产品市场的压力（使劳动力成 本保持在尽可能低的水平，以维持产品价格的竞 争力）则设置了工资水平的上限。而同等数量的 工资能以多种不同的方式来支付。 n 4、工资水平对新古典模型的偏离 n 工作的差异 n 劳动者的差异 n 内部劳动力市场 n 不完备的信息 n 不完备的劳动力流动 n 工资的刚性 n 组织不打算用最低可能的工资来吸引劳动者 5、为什么高工资水平是合算的 （ 1）效率工资理论 n 激励效应：激发员工更高的努力水平。 n 分选效应：吸引更高素质或更尽职的员工，高能力的员工 会避开低工资的雇主。 决策权力下放时，组织更依赖员工的能力与努力，较高的 工资能起到激励的作用；组织因规模、工作任务的复杂性 或员工在地域上的分布，在监控员工行为方面存在较大的 困难，高工资可能被视为激发员工努力和减少逃避责任行 为的和种方式；对偷懒的监督与员工流动；礼物交换。 （ 2）租金分享或支付能力模型 利润对随后的工资的工资水平有正面影响，即使引入 6年 的滞后期，这一效率仍然存在。 （ 3）经营战略 6、工资水平差异的国际视角 n 工资水平国与国之间的差异更大。 n 高工资国家的雇主能否获得员工更大的努 力或产出？ 三、工资水平的效应 1、工资对个人重要性的理论 （ 1）一般理论 n 经济学的视角 n Maslow（ 1943） 需要等级理论 n Herzberg（ 1987） 双因素理论 n 总的来说，尽管认识到有多种报酬可以产生激励 效果，质疑心理学一些研究中对金钱所赋予的次 要地位是相当重要的。原因之一是在总体上缺乏 对这些理论的特定预测的支持。原因之二在于， 多种研究的充分证据表明，货币化报酬对于可观 察的行这具有显著影响。 （ 2）工资重要性的权变理论 与 Maslow和 Herzberg的 一般激励理论相反 ，一项工作属性（如工资）的重要性无法 抽象地加以确定，需要依据特定的情境因 素。 n 基于市场的权变 n 基于个体差异的权变 2、工资水平与各种成果间的关系 较高的工资会带来劳动力成本的增加，降 低厂商在产品或服务价格上的竞争力。但 也有可能通过影响员工的工作态度、努力 和绩效来提高工作效率 n 工资水平与工资满意度 n 工资水平与吸引力与留置率 n 工资水平与员工的努力与绩效 四、工资结构：组织内部的相对工资水平 1、工作评价在工资结构中的作用 确定偏离于外部市场水平的工资率所使用的主要 管理工具是工作评价，但这并不是说，工作评价 会取代外部市场的影响。事实上，工作评价的主 要用途在于帮助管理者有效地把握市场工资政策 并将其用于内部工资结构。组织在设定独特的内 部工资结构上拥有某种灵活性。 2、工资结构差异的理论 （ 1）内部劳动力市场 n 内部劳动力市场为雇主选择有别于外部市场所示的内部工 资结构提供了系统的解释。 n 技能的专用性使企业的培训成本增加，为了补偿，雇主期 望建立一套系统来延长员工的任职年限；技能专用性使非 正式的在职培训更为有效，资历较深的员工，也是关键性 在职知识的持有者是否愿意将这一知识传授给受训者会受 到自身工作是否会被受训者逐渐取代担忧的影响，而稳定 的雇佣关系可减少这一担忧；当雇佣关系是稳定的，员工 之间存在定期的、不断重复的接触，这一规律性往往会形 成控制雇佣关系的一套非书面的规则，包括基于资历与习 惯的工作间可接受的工资差异。 n 就业的稳定性是内部劳动力市场中最显著的特性，在这一 市场中，劳动力的定价与配置受到一整套日常管理规则和 程序的控制。 （ 2）交易成本经济学 交易成本出现原因，表现为雇主和员工是在不确定的、复 杂的环境下做出决策的，在这一环境中任何一方都可能因 受到诱惑做出机会主义行为来利用另一方。如果每一项工 作都存在为数众多的雇主和员工，这一问题不会如此重要 ，但是，由于工作特殊性创造了 “小数交易 ”的条件，市场 力量无法以某种方式运作来约束双方和确保形成有效率的 合同。因此建立长期的合同或关系，其中员工方同意接受 来自管理者的安排处置，并以对雇佣方的某种约束义务作 为回报，往往是更有效率的。这种约束义务通常包括内部 晋升、在工作配置中以资历作为重要的考虑因素、提供长 期就业机会，并随着服务年限的增加提高工资。 （ 3）锦标赛理论 锦标赛理论关注，沿着工作层级向上移动（晋升）在组 织中发挥了重要的奖励作用。 该模型具有以下特征：随着时间的推移而出现的工资 增长不是平滑的，这与人力资本理论不同；奖励效应直接 与各等级、层级之间奖金差异的规模大小相联系；较高级 别工作的工资增长要高于较低级别的工作（工作级别与工 资间的关系是凸的），即提高工资以抵消晋升可能性的下 降。 锦标赛理论并不要求高工作级别的个人（如高级管理 者）需要具备与这一奖金数额相当的价值，其效率属性很 大程度上源于对其它员工的奖励效应。晋升（或工资）决 策是基于相对（而非绝对）的绩效评价，绩效差距的大小 并不影响决策的结果。 在绩效表现至关重要且行为监督成本较高的情况下， 工资的锦标赛结构将是非常有效的。 （ 4）工资在职业生涯内的合理安排 通过在劳动者的职业早期支付不于其价值 的工资，并在其职业后期支付高于其价值 的工资，会产生更佳的激励效果 （ 5）赢者全得模型 在很多职业中，绩效最优者和次优者之间 的绩效差异可能较小，但其工资差异往往 很大，并且在近年来有变得更大的趋势。 n 价值差异体现 n 决策承担责任的驱动 （ 6）资源依赖性 （ 7）公正性 3、工资结构差异理论小结 n 大部分模型强调工资差异的潜在利益，尽管理由稍有差异 。锦标赛模型主要关注于晋升的奖励效应；赢者全得模型 和资源依赖模型强调工资对吸引和留住最关键岗位上最佳 员工的作用；内部劳动力市场模型、交易成本经济学模型 及工资在职业生涯内的合理安排模型强调的是其它类型的 奖励，即诱导资深员工与他人分享知识的奖金，并使员工 留在厂商的期限足够长，以平衡特殊培训的高投入。 n 公正性方法最为明确地强调指出了工资的大额差异（特别 是基于工作层级的工资差异）对于合作的潜在不利影响。 将基工资制度建立在这类方法之上的公司，往往透露出明 显的、通过工资平等化来支持其经营哲学和战略的意图。 4、工资结构效率的实践发现 n 五、工资基础：激励性工资 n 工资基础表示那些与如何支付工资相关的决策。 n 组织在工资水平决策上所受的约束要在于在既定 的期望工资水平下如何进行 “分割 ”的决策。事实 上，不同组织在如何支付方面的差异性要大于它 们支付多少的差异性，并且工资基础的差异与组 织绩效的关系也要大于工资水平与组织绩效的关 系。 1、基于委托 /代理理论的激励性工资 （ 1）激励问题 n 由于所有者（委托人）与员工（代理人）的目标不一致（如 工作与休闲等）与信息不对称导致的利益冲突，企业产生激 励问题。目标不一致与信息不对称共同作用，可能产生两种 类型的机会主义行为：逆向选择和道德风险。逆向选择是由 那些发生于合约签订前的机会主义行为所导致的，道德风险 发生在合约签订之后。委托人为降低目标不一致、信息不对 称及其所导致的道德风险和逆向选择问题的努力而发生的成 本，被称为代理成本。委托 /代理理论探讨了通过选择最有效 的合约安排，如何使代理成本最小化的问题。 n 在行为是可以无成本观察的情况下，激励冲突不会引起什么 问题。企业可识别最有效的行为，并按照这种行为依有效的 合约来给付员工工资。 n 在竞争性的人力市场上，要示员工作出不必要的行为，必须 给予报酬上的补偿（差别补偿工资）。让员式尽其所能地努 力工作通常是不可能的。在最优行为的选择中，要在这种行 为对公司的收益和对员工个人的成本之间进行权衡。 n （ 2）所有权激励 n 在有些情况下，即使员工的行为是不可观察的， 也有一种简单的方法来解决激励问题，这就是将 每个员工产出的所有权卖出他自己（如特许经营 、管理层收购等）。所有权激励的三个重要限制 因素： n 财富制约 n 风险回避 n 集体生产 n （ 3）最优风险分担 n 通常，与公司所有者风险中性的假设相比 ，员工是风险回避的。从风险分担的角度 来说，最好支付给员工固定的工资，从而 使所有收入随机变动的风险都由企业的所 有者来承担，这样可以避免支付工资的风 险补偿。 （ 4）有效激励合同 n 报酬合同至不有两个方面的作用：激励员工与有 效地分担风险。出于激励员工的考虑，最好将其 工资与绩效挂钩，而有效风险分担又意味着最好 给付员工固定工资。有效的激励合同需要合理平 衡这两方面的需求 工资合同通常都含有一个 固定部分和一个按照业绩变动的部分。 n 基本模型 n 最优合同 （ 5）基于行为的工资激励与基于结果的工资激励 基于行为的绩效评级 优点： n 可以被用于每一种类型的工作。 n 允许评价者来确定哪些变量不在被评估者的控制之下，但 又对其绩效产生了影响。 n 允许评价者关注于结果的达成方式，因而有助于控制代理 成本（如以一种不道德的，或长期而言对组织有害的方式 来达成成果）。 缺点：主观性与评价不准确，导致工资与个人绩效之间弱 化的关联性，进而降低了绩效工资激励的效果。 基于结果的绩效评级 n 具有更为客观与可信、奖励效应明显、成本较小、有利于 更大的管理控制幅度等优点。但同时也面临集体产出的度 量、多任务的委托 /代理、结果不受控的风险、员工关系不 良甚至操纵结果等问题。 （ 6）激励强度 与绩效挂钩的工资设计的奖励效果往往达不到理论所预测的 水平，通常存在以下原因： n 难以准确地度量绩效 n 员工对风险转嫁的反应 n 如果奖励强度较大，同时仅与个人绩效相关关联，仍然可 能出现诸如缺乏合作、恶性竞争等问题。 高激励强度可能会对员工的行为产生影响，但并不一定都是 积极性的。高激励报酬政策有效条件： n 产出对员工的努力更为敏感 n 员工的风险回避倾向不是很强 n 员工不能控制的风险较小 n 员工对增加激励的反应强烈 n （ 7）个体与集体激励性报酬 n 基于个体的激励性报酬计划可能导致过低的合作 水平，并且在制度因素（而非个人努力与能力） 推动绩效时作用有限。基于集体的激励性报酬计 划可能因搭便车、偷懒、社会惰性等问题的存在 而弱化激励效果，并随着团队规模的扩大而越发 突出。如果高成就者为了获得个人贡献的认可和 奖励而离开组织，基于团体的激励性报酬计划还 可能导致有害的分选效应。 n 尽管团体中可能出现的效率损失并不必然意味着 激励应完全以个人为基础，但也不应相信效率损 失问题应当被忽略不计。 （ 8）团队内部的工资分布 n 团队成员间工资差异小时面临着激励不足等问题。 n 差异较大时，则会面临着团队凝聚力、个人的公平感、团 队绩效受不利影响等问题。 n 核心考量：工资分布是否基于绩效。如果基于绩效，则有 较强的奖励效应和分选效应；否则将会面临着不利影响。 n 有研究表明，当强有力的工资奖励与高度的工资分布差异 相结合时，组织层次的绩效指标最高；而当工资分布差异 较大且与差异与绩效无关，或者尽管组织公开使用基于绩 效的工资，但实际的工资分布差异较小时，组织绩效处于 最低水平。当工资分布差异较大，同时存在着较高的员工 相互依赖时，组织绩效处于低水平。 n 总之，所有的组织都要求实现个人卓越和合作努力的某种 综合。在设计与绩效挂钩的工资时，必须仔细考虑其在奖 励和分选效应上的意义。 （ 9）多任务委托 /代理问题 激励员工将个人的努力合理地分配于各项任务并 不容易。一个复杂的因素是，在有些任务上，努 力容易得到监督，而结果也更容易测量，而在其 他一些任务上，努力的监督与测量则较困难。然 而，如果有足够的时间，管理人员会得到有关员 工表现的足够信息。对这些信息的处理，需要管 理者的主观判断。要为员工提供合理的激励，管 理者必须建立起公正与客观的声誉及合理的业绩 评估与奖励政策。 多任务的委托 /代理 （ 10）薪酬决策的分选效应 薪酬决策除了对组织当前员工的激励水平和行为存在影响 外（激励效应），也会通过吸引、选择和淘汰过程而对组 织的员工队伍构成（如员工的能力、人格）产生影响，我 们称之为分选效应。 不同的薪酬支付基础与决策可能吸引与留住不同特性的员 工，这反过来又对员工的态度和行为产重要重要的影响。 但如果分选效应限制了组织适应环境变化的能力，它的长 期效应仍有可能是负面的。希望受益于薪酬制度分选效应 的组织，需要认识到其潜在成本。 总之，薪酬通过影响员工队伍的构成，对组织绩效产生着 重要影响。尽管过高的员工同质性可能存在弊端，但很多 组织似乎从员工与组织的高度匹配与整合中获得了相当大 的利益。 n 激励效应的估算 n 分选效应的估算 （ 11）激励性工资是否有效 对组织绩效 的影响 尽管有不同的意见，但大量的研究与管理实 践表明，很多情况下，激励性报酬对提高 组织绩效有显著的作用。 2、工资基础激励作用的其它相关理论 n 期望理论 n 目标设置理论 n 公平理论 期望理论 n 期望理论认为，激励力量是三项因素的积性函数：期望知 觉（感知到的努力与行为之间的关系）、媒介知觉（感知 到的行为与成果之间的联系）和价位知觉（个人预计从这 些成果中获得的价值）。 n 因此，绩效工资可能不具有激励作用，如果（ 1）个人相 信无论如何努力都不会改善其绩效；（ 2）个人不相信更 高的绩效水平将会以更高的工资得到充足的回报；或者（ 3）个人对工资所赋予价值认同较低。 n 尽管缺乏对该理论的精确数学表达式的支持，它的基本组 成部分获得了广泛的接受，并且这一理论所包含的一般观 点也往往被用于解释经验性研究中的发现。同时，考虑到 三项要素与绩效间的关系得到了基本支持，可以得出结论 ，工资有可能是一项强有力的激励因素，只要（ 1）人们 相信自己可以控制其绩效水平；（ 2）工资与绩效之间存 在清楚的关系；（ 3）做出 “绩效 ”的人对金钱赋予高价值 。 目标设置理论（ GST） 目标设置理论的核心关注点在于诸如目标设置、意图和认 同感等认识过程作为激励决定因素的作用。该理论预测， 当个人认同有难度的、具体的目标时，会导致较高的努力 程度和绩效；只有当货币化奖励影响到目标的选择和目标 认同程度时，这类奖励才会影响到绩效；目标认同感与目 标难度产生相互影响，共同决定绩效。 n 现场条件下的目标设置理论 现场环境中的员工往往拥有结构化程度较低的工作，追求 多种可能目标的实现。因此，在现场条件下综合运用目标 设置和奖励的一个关注点应在于，员工可能将注意力仅仅 集中于可以明确度量、会得到回报的目标，而不去关注整 体绩效的改善。 n 目标管理（ MBO） 公平理论 公平理论提出人们基于自己所感受到的产出 /投入之比与他人的该项比例的明显评价， 来判断自己所得工资的公平程度。 有理由相信，工资基础决策比其他工资决策 更有可能激起人们对公平与否的比较。 六、薪酬制度与组织及人力资本的匹配 针对薪酬制度的效应问题，有两种观点。一种 观点认为，存在着普遍的最佳的薪酬制度 ;另一种观 点认为，没有普遍的好制度，薪酬制度必须与组织 的其它方面相匹配，如人力资本的特点、组织生命 周期的不同阶段、组织结构、组织的文化、组织的 战略等。 1、与企业环境相匹配的薪酬制度安排 2、与人力资本相匹配的薪酬制度 据人力资本的独特性和人力资本的价值两个维度， 把人力资本分为核心人力资本、通用型人力资本、 辅助型人力资本和联盟型人力资本四类。人力资本 价值指人力资本能为企业增加价值、实现战略目标 的贡献程度，人力资本的独特性指人力资本的稀有 性、专用性、企业特有性。 人力资本的分类 人力资本的类型与薪酬制度的匹配 3、薪酬制度与企业发展阶段的匹配 奖金与固定工资的比例 在企业不同发展阶段方差分析 长期激励与企业发展阶段的关系分析 4、与组织的战略、结构与文化相匹配的薪酬安排 组织的战略、结构与文化 组织的战略、结构与文化的不同组合 与组织的战略、结构与文化相匹配的薪酬安排 七、高管薪酬研究 n 高管薪酬的水平、基础及影响因素 n 高管薪酬与公司绩效 n 高管薪酬与高管行为 n 高管薪酬的制度分析 八、薪酬制度效应的测量指标 薪酬制度的效应主要表现在薪酬制度激励员工与挽留人才的 力量，是否最大程度地提高员工的业绩，从而提高组织的业 绩，对公司的战略和股东价值最大化作出贡献。 总体上来说，薪酬制度的效应可以从组织和个体两个层面分 析，在组织层面表现为组织的业绩，对人员的吸引、激 励和挽留的程度。从个体层面表现为员工对薪酬的满意度、 公平知觉、离职倾向和个体业绩。 九、薪酬战略 薪酬在适当设计的基础上，通过薪酬实践与组织 的战略及其它人力资源实践的整合，可能创造出 一种员工激励、顾客满意和组织盈利的良性循环 。 整合包括： n 与组织战略（公司战略与经营战略）的纵向整合 n 横向整合（薪酬战略与人力资源管理的其它维度 之间） n 薪酬战略各不同维度之间的内部整合（如工资水 平与工资基础） 1、战略匹配与整合 一组实践活动的整合、匹配或者协同，指 的是其效应不是叠加关系，而是取决于情 境因素的情况。 2、薪酬战略与组织战略的纵向整合 （ 1）公司战略 公司战略的多个方面（如多样化的过程、程度和类型）对 应于不同的薪酬战略，这表明公司战略与薪酬战略形成之 间存在某种程度的关联关系。如在高度多样化的厂商中， 薪酬往往与经营单元的绩效存在更紧密的关系，但在多样 化程度较低或经营单元间的合作程度要求较高时，薪酬与 公司整体绩效的关联程度更强。又如，薪酬战略与厂商的 生命周期这一因素也存在着一定的匹配关系。 （ 2）经营战略 薪酬战略与经营战略的相互影响。 3、横向整合 大量的研究表明，仅仅关注于单项人力资源管理实践可能 会产生误导性的结果，因为人们无法将一项实践活动的有 效性从一组相关的实践活动中孤立出来加以判断。 n 仅仅研究一种实践可能导致缺损变量的偏差，从而过高地 估计了其效应。如收益分享的薪酬计划对生产率存在正效 应，但实际上这一效应可能部分源于人力资源制度中其它 相关的、但未经度量的方面，如员工参与度、交叉培训等 。 n 如果一项互补性的人力资源实践系统可以获得协同效应， 则我们仅将单项效应加总，就可能低估人力资源系统作为 一个整体所产生的影响。 n 薪酬效应是估计过高还是估计不足，取决于薪酬战略是否 与内部和外部情境实现了匹配。 4、薪酬战略的内部整合 设计关注点过分单一的薪酬战略可能导致过高的整合程度 。而大量的证据表明，薪酬计划可能对行为产生强有力的 影响效应。这样管理者面对的一项主要挑战就是避免因薪 酬设计的激励效果 “过佳 ”而产生潜在的问题。如过多强调 个人绩效工资可能危及合作与团队作业。一种潜在的解决 方案就是使个人奖励在薪酬战略中发挥主要作用，但为了 减少这一做法的潜在负面影响，同是保证有一部分工资是 基于合作和团队作业之上的，这可以通过将团队工作方面 的相互指标纳入个人绩效评价来实现。 5、薪酬战略与 RBV（ resource-based view） n 竞争优势来源于组织通过运用独特的、为组织增 加价值且难以被对手模仿的方式开发和配置资源 而获得的。 n 薪酬战略的任务不仅仅是帮助创造价值，还在于 以一种竞争者难以模仿的方式来完成它。 第六章 绩效评估 n 一、绩效的概念与结构 n 基于结果的绩效 n 基于行为的绩效 n 基于能力的绩效 n 绩效综合观 n 二、员工绩效行为的特征 n 绩效行为是否不可视 n 绩效行为是否多样性 n 绩效行为是否非结构性 n 三、 员工绩效结果的特征 n 是否能够量化 n 是否具有团队性 n 是否具有时滞性 n 是否具有专业性 n 是否具有风险性 n 是否具有积累性 n 四、 绩效的特征总结与归纳 n 绩效特征可以归纳为以下五个： n 绩效行为是否不可评价 n 绩效结果是否不具体 n 绩效结果是否具有专业性 n 工作是否具团队性 n 绩效取得是否是长周期性 n 五、 绩效考评方法设计的 4W 要素 n 考评内容应该是工作行为还是工作结果（ what） n 考评者应该是专家还是非专家（ who） n 考评对象应该是团队还是个人（ whom） n 考评周期应该是短期还是长期（ when） n 六、 基于绩效特征的考评方法权变选择模型 n 绩效考评方法 n 权变选择模型： n 绩效行为可评价性 绩效结果具体性不同特征 下的考评方法选择 n 绩效结果不同专业性特征下的考评方法选择 n 绩效结果不同团队性特征下的考评方法选择 n 绩效取得不同周期性特征下的考评方法选择 n 多个绩效特征不同组合下的考评方法权变选择综 合模