员工培训与开发---自制2

员工培训与开发 1 你我的约定 课程要求 n评分方法： 课堂表现（个人 +小组） 20% 作业 20% 期末考试 60% n做一个积极的参与者 n认真完成作业 绝对不得抄袭！ n广泛阅读 n缺勤、请假不超过 2次 2 通过课程学习能够做到： 更新员工培训与开发的理念； 认清企业培训的作用和发展方向； 掌握企业培训体系建设和流程化管理，理顺培训管理工 作思路； 学习应用培训管理的实务方法和工具，提高培训管理的 工作质量。 学习目标 3 课堂讲解 案例研讨 学习方式 UBD 4 第一讲 组织中的人力资源开发 5 人力资源价值观：企业培训的基本认识 v 3P模型是描述人力资源管理中岗位（ Position）、绩效（ Performance ）、人（ Person）及薪酬之间的运动关系，强调 “为岗位付薪、为绩效付 薪、为人付薪 ”的付薪理念。这一模型可以用下图描述： 6 人力资源价值观：企业培训的基本认识 v岗位描述和岗位评估构成了岗位管理的核心内容，是人 力资源的储备和清点过程； v目标设定和绩效评估构成了绩效管理的核心，是人力资 源利用的过程； v员工发展保证了人力资源的发展和延续，是人力资源持 续发挥作用的过程。 7 企业培训管理的现状和问题分析 v培训目的不纯 v培训缺乏延续性、没有积累 v学与用不一致 v培训实施与需求不一致 v理论与应用的不一致 v 8 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 培训与开发 职业开发 组织发展 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能 的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活 动。 9 v 一、培训与开发 培训与开发是什么？ 组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机 、态度和行为，所做的有计划的、系统的各种努力，通过这些努 力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标 做出贡献。 培训与开发的特点 直接针对员工个人，学习是改进的主要手段 培训与开发两者的区别 培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作 培训与开发活动的种类主要有哪些？ 新员工入职培训、管理技能开发、业务培训 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 10 v二、职业开发 职业开发是什么？ 确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个 人与组织需要的最佳匹配。 职业开发、培训与开发、组织发展的不同 职业开发包括的两个过程 职业规划与职业管理，二者的区别与联系 职业开发的作用 个人、组织需要相联系；保留人才 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 11 v三、组织发展 组织发展是什么？ 改善人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组 织管理方式，从而提高组织效能。 既强调宏观也强调微观的变革 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 12 第二节第二节 主要的学习理论主要的学习理论 （自我学习）（自我学习） v行为主义学习理论 B 约翰：基于内省的行为主义 Waston ：基于可见的 “刺激 反应 ”关系 斯金纳的操作条件反射理论 正强化物与负强化物 一级强化物与二级强化物 行为矫正的具体方法 正强化 负强化 惩罚 回报 13 v认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程 ,并把学习者看作是信息 加工主体 皮 亚 杰 的内因与外因相互作用的观点 同化是 认 知 结 构数量的 扩 充（ 图 式 扩 充） 顺应 是 认 知 结 构性 质 的改 变 （ 图 式改 变 ） 第二节第二节 主要的学习理论主要的学习理论 （自我学习）（自我学习） 14 v建构主义学习理论 学习的含义 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（ 包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意 义建构的方式获得知识 即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构 学习的方法 学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者 教师要成为学习者建构意义的帮助者 第二节第二节 主要的学习理论主要的学习理论 （自我学习）（自我学习） 15 v人本主义学习理论 马斯洛的自我实现的三大理论 罗 杰斯的意 义 学 习 第二节第二节 主要的学习理论主要的学习理论 （自我学习）（自我学习） 16 v成人学习理论 马尔科姆 诺尔斯与成人学习理论假设条件 成人需要知道他们为什么要学习 成人有进行自我指导的需求 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 成人是带着一定的问题去参与学习的 成人受到内部和外部的激励而学习 第二节第二节 主要的学习理论主要的学习理论 （自我学习）（自我学习） 17 第三节 培训与开发规划 培训与开发规划的内容 培训与 开发规划步骤 培训经费预算 18 3.1 培训与开发规划的内容 培训与开发规划的内容一般包括： 培训对象 培训内容 培训方式 学员规模 培训工具 培训时间 培训场所 培训预算等 19 3.2 培训与开发规划步骤 v 培训需求分析 v 岗位职责说明 v 工作任务分析 v 培训内容排序 v 陈述学习目标 v 设计训练测验 v 制定培训策略 v 研发培训内容 v 进行试验验证 20 基于战略的培训开发流程 组织发展战 略 基于战略的培训 与开发的宗旨 培训与开发 活动的实施 衡量培训与开 发的价值 3.3基于战略的培训与开发流程 使命 价值观 目标 多元化的学习方 式 改善客户服务 提高员工学习的 进度 知识共享 利用以互联网为 基础的培训 制定开发规划 创建知识共享平 台 增加顾客服务培 训的数量 学习成果 绩效改进 减少顾客抱怨 降低离职率 提高员工满意度 21 3.3 基于战略的培训与开发流程 分析需求 需求排序 定义培训目标 甄选培训者 培训课程开发 选择实施方法与技术 准备教材 培训课程计划表 计划实施 评估标准选择 评估方案选择 执行评估方案 结果解释 需求分析 设计与执行 效果评估 22 3.4 培训经费预算 培训经费预算有四种常用的方法，即比例法、需求法、推算法和 人均法。 比例法 是预先规定培训经费占某基准值的一定比例，然后根据该基准值的 总发生额，按比例提取。 特点：把培训活动与组织的财力结合在一起，保证各项培训活动有 足够的资金支持 需求法 对计划当年安排的各项培训项目，逐项计算所需经费，再将其汇总 相加，得出的数额即为培训预算经费额。 23 推算法 根据前一年培训经费实际发生数的平均值，结合计划当年 培训项目的安排，计算出培训需要的经费数额。 人均法 预先规定每名员工每年的培训经费数额，再按计划当年的实 际员工数，计算出培训的经费额。 3.4 培训经费预算 24 3.5 培训与开发的计划编制 v前期准备动员宣传 v培训调查分析研究 v确定计划主体内容 v计划的审批以及展开 25 v一、面临的挑战 人力资源外包、经济全球化、学习型组织、终身学习、 信息技术 学习型组织五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心 智模式、自我超越、系统思考 第四节 人力资源开发专业人员面临的挑战 26 v二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责 第四节 人力资源开发专业人员面临的挑战 2.人力资源部门 规划与计划 工作支持 3.各部门领导 提出培训需 求 鼓励员工参 加 提供实践机 会 实施现场培 训 1.高层领导 总体政策与 程序 行政上的监 控 权利上的保 障 适合培训的 企业文化 理解与支持 27 第二讲 培训与开发的需求分析 28 本讲主要内容 v第一节：培训与开发需求分析概述 v第二节：战略 /组织层面的需求分析 v第三节：任务层面的需求分析 v第四节：人员层面的需求分析 v第五节：胜任力模型与培训需求分析 29 第一节：培训与开发需求分析概述 v一、什么是培训与开发的需求分析 通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有 绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及 其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供 依据。 30 第一节：培训与开发需求分析概述 v二、培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。 31 第一节：培训与开发需求分析概述 v三、培训需求分析的层次 组织分析 找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件 如何 任务分析 在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么 人员分析 找到需要培训的人，确定需要培训的种类 32 第一节：培训与开发需求分析概述 v四、培训需求分析的过程模型 1.赢得高层管理者支持； 2.与其他关键成员建立联系； 3.组建对外联系小组 1.明确组织发展的目标； 2.确定培训氛围； 3.明确外部的限制条件 1.确定目标职位； 2.选择分析方法； 3.确定需求分析的对象； 4.确定联系点； 5.预先考虑的问题； 6.草拟计划 1.任务分析 2.任务描述； 3.任务聚类； 4.开发技术、知识和能力； 5.确定相关任务 组织支持 组织分析 需求分析 任务分析 人员分析 投入、设计 和评估 根据实际绩效与理想绩效的差距 ，确定需要对组织中那些人进行 培训 33 第一节：培训与开发需求分析概述 v五、培训需求分析的技术方法 观察法 问卷法 咨询法 访谈法 团队讨论法 测验法 评价中心法 34 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v一、战略 /组织层面分析的内涵 指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训， 为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动 的支持。 35 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v二、战略 /组织层面分析的流程 明确组织目标 了解组织资源 确定组织氛围 考虑外在环境限制 36 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v三、进行战略 /组织层面分析时要考虑的问题 进行组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方 面的问题 戈尔斯坦对战略 /组织层面分析的观点 1.组织目标转化成培训目标 2.组织内人员的培训支持度和目标设定参与度 3.组织中的关键人物支持并推动培训成果的转化 4.受训者因应用培训成果而受到鼓励 5.判断培训是否是解决问题的方法 6.对培训的投入力度 37 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v 四、战略 /组织层面分析的信息来源 组织目标、目的和预算 人力资源储备库 技能储备库 组织氛围指数（不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、 顾客投诉等） 效率指数（人工成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成 本、浪费、交货延迟） 系统或子系统的变化 管理层的要求或指示 离职面谈 工作规划与述职报告 38 第三节：任务层面的需求分析 v 一、任务层面分析的内涵 指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确 为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的 员工需要学习的内容。 39 第三节：任务层面的需求分析 v 二、任务层面分析的步骤 通过工作分析，撰写详细的工作说明书 确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的 事 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到 改进的 对这些可以培训改进的领域进行培训的优先次序排列 40 第三节：任务层面的需求分析 v三、任务分析的举例 分析典型任务 问卷调查 课堂教学观察 结构化访谈 总结报告 41 第三节：任务层面的需求分析 v四、任务分析的信息来源 工作说明书 人员的任职资格要求 绩效标准 观察 抽样 查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊等） 访谈 专题讨论会 分析工作中出现的问题 42 第四节：人员层面的需求分析 v一、人员分析的内涵 评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况 ，分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。 43 第四节：人员层面的需求分析 v二、人员分析的构成 判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩 不佳者两类； 诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的 原因 44 第四节：人员层面的需求分析 v三、人员分析中的绩效评估 1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来 源 2.寻找差距背后原因时要尽可能的综合思考 评估员工个人 的绩效 寻找差距 寻找差距背后 的原因 选择干预措施 在行为和特质 上将该员工与 其他某种理想 状态进行比较 整合来自组织 、任务和个人 分析的信息 内部原因 外部原因 动机不足 知识、技术或 能力不足 设备问题 、条件恶 劣 45 第四节：人员层面的需求分析 v四、人员分析的信息搜集途径 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据 观察工作样本 访谈 问卷调查 测验 关键事件法 工作日志 46 第五节：胜任力模型与培训需求分析 v 一、胜任力以及胜任力模型的概念 胜任力是凝聚在人身上的一种深层次和持续存在的特质，是可 以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训 和发展加以改善的，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者 区分开来的个人潜在的深层次特征。 胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相 关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评 的。 47 第五节：胜任力模型与培训需求分析 v 二、以胜任力为基础的培训需求分析 胜任力 胜任力标准 胜任力要素 评估计划 测试过程 实施评估 处理评估结果、记录和报告结果。 48 第三讲 培训规划与培训项目管理 49 本讲主要内容 v第一节：培训项目实施与开发的有效模型 v第二节：确定培训与开发项目的目标 v第三节：培训材料包以及测试题目的开发 v第四节：培训教师的甄选与培训 v第五节：培训项目的实施 50 第一节：培训项目设计与开发的有效模型 v 培训项目设计 将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及 讲授策略的过程。 v 培训项目开发 将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料、 指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。 51 第一节：培训项目设计与开发的有效模型 确定培训目标 明确培训的预期成果 准备测试题目 确定检验培训成果的方法 制定、购买、修改所需的培训材料 ，以满足培训需求 选择培训所里需要借助的媒介 准备学员教材和教师教学资料包 52 第二节：确定培训与开发项目的目标 v 一、确定培训与开发项目的项目目标的意义 项目目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映 了组织对该培训项目的基本意图与期望。 培训目标是确定培训内容和培训方法的基本依据 培训目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据 培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训任务 53 第二节：确定培训与开发项目的目标 v 二、编写培训项目目标的具体方法 从以下三个方面描述： 作业表现：要能指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能 力或提供的产出。 环境条件：要能说明某项作业发生的重要环境条件。 评价指标：能指出可接受的受训者的作业水平 54 第三节：培训资料包以及测试题目的开发 v 一、课程描述 课程描述主要提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、 目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培 训时间、场地安排以及培训教师的名字。 v 二、课程的具体计划 课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序 ，以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容。 55 第三节：培训资料包以及测试题目的开发 v 三、小组活动的设计与说明 案例分析：分析步骤、优势、不足 商业游戏和模拟 篮中练习 角色扮演：优点、不足 行为模仿 拓展训练和冒险学习 头脑风暴 行动学习 56 第三节：培训资料包以及测试题目的开发 v 四、准备辅助性材料 阅读材料 视觉材料 听觉材料 感觉材料 培训教师的个人备注材料 v 五、测试题目 57 第四节：培训教师的甄选与培训 v 一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能 素质要求 灵活性 鼓励性 幽默感 真实性 成熟性 技巧 控制能力 创新能力 评估能力 转化能力 沟通能力 创造安全的环境 58 第四节：培训教师的甄选与培训 v二、培训教师的甄选与培养 什么样的员工可以成为企业内部讲师候选人？ 内部讲师的激励问题 对内部讲师的培训 59 第五节：培训项目的实施 v一、培训场所的选择与布置 布置物理环境：噪音、色彩、房间结构、照明、桌椅、 音响设备、温度等 布置软环境：尽量避免工作上干扰 60 第五节：培训项目的实施 v二、项目启动 让受训者对培训有个明确的预期 了解受训者的水平和学习动机 破冰练习 营造相互尊重和开放的氛围 61 第五节：培训项目的实施 v三、培训日程安排与其他准备工作 工作时间内与工作时间外的培训日程安排 培训项目的其他准备工作：发布通告、培训手册的及时 发放、差旅费用安排等 v四、培训的信息管理系统的建立 62 第四讲 传统的与新兴的培训技术媒介 63 本讲主要内容 v第一节：基于提升胜任力的培训与开发 v第二节：组织中培训的类别 v第三节：传统的培训手段 v第四节：新兴的培训媒介 v第五节：培训技术的选择 64 第一节：基于提升胜任力的培训与开发 v 一、胜任力模型的普及 v 二、企业管理者的通用核心能力模型 思考能力：包括资源管理能力和问题解决、决策能力 有效领导能力：建立信任、团队领导、关注秩序和质量 自我管理能力：灵活性、主动性、对困境的反应 社会交往能力：影响力、倾听理解和反馈、组织意识、关系的 战略应用 65 第二节：组织中培训的类别 v 一、新员工入职培训项目 有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政 策、组织流程以及组织文化的方法。 有效的岗前培训必须是一个同组织发展战略结合起来的过程 66 第二节：组织中培训的类别 v 二、业务技能培训 基础技能 /文字能力培训 销售培训 客户关系培训 团队建设培训 67 第二节：组织中培训的类别 v 三、管理技能培训 管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的 敏感性，激发下属员工的工作士气，提高下属的人力资本付出和 改善工作绩效、减少部门之间的冲突。 包括领导者匹配培训、人际关系沟通培训、敏感性训练等 68 第二节：组织中培训的类别 v 四、工作指导培训 是在职培训的一种形式 可以四个步骤 教学准备 任务演示 练习 后续跟踪 69 第三节：传统的培训手段 v 一、学徒培训 v 二、讲座 不足是：沟通具有单向性、对改变行为的作用较小 v 三、讨论 讨论涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程 组织好讨论有一定的难度 v 四、以经历为中心的学习 工作的委派和挑战 工作指导 v 五、其他培训方法 70 第四节：新兴的培训媒介 v 一、电子通讯技术 电视教学：远程教学课程 远程会议 v 二、视听多媒体式的培训形式 静态媒介：印刷品、幻灯片、投影仪等 动态媒介：录音带、 CD、电影、视盘 电讯媒介：计算机会议 根据完成教学目标的要求、受训者的特点、学习环境、经济限 制等因素决定选择哪种视听培训方法。 71 第四节：新兴的培训媒介 v 三、自定进度的计算机辅助式的培训 计算机辅助教学：应用广泛、降低成本；缺乏互动 智能化计算机辅助培训：自动判断受训者水平，相当于电子助教 v 四、网络培训 以因特网为平台的培训：可以分为五个独立的层次 基于内部网的培训：以内部网为平台开展培训，优点是可以降低差 旅费、保证培训的及时性、共享培训中的信息、便于培训管理。 v 五、虚拟现实培训 使受训者能够开到工作中可能遇到的情景，在虚拟的环境中受训者 能够接触、观看以及进行操作演练。 72 第五节：培训技术的选择 v 一、学习类型 按要达到的学习目标划分：记忆类、理解类和行为类 按学习的内容划分：知识类、技能类、思维类、观念类和心理类 v 二、培训技术选择的原则 培训技术与一定的培训内容相适应 选择时考虑培训对象的特点 选择技术要与培训对象机构文化相适应 选择的前提是企业具备相应的培训资源 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度 培训后的评估 73 第七讲 新员工入职培训与管理技能开发 74 本讲主要内容 v第一节：组织社会化的基本概念、内容 v第二节：社会化过程的阶段理论 v第三节：新员工入职培训 v第四节：管理技能开发 v第五节：绩效管理与员工辅导 75 第一节：组织社会化的基本概念、内容 v 一、 组织社会化的基本概念 组织角色：为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织 中的员工应该表现出的行为。 角色沟通：角色之间得到良好的沟通，新进入者得到帮助，从 而对要承担的角色有一全面的了解。 角色定位：使员工对自己的角色有清晰的了解。 角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占 有这个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。 群体规范：在组织内的非正式群体中形成的用于控制组织内行 为的非书面的行为准则。 76 第一节：组织社会化的基本概念、内容 v 二、 社会化的内容 组织社会化是组织向新员工输灌与实现组织目标联系在一起的 技能和文化的过程。 费希尔学习过程 基础性学习 有关组织的学习 如何完成工作的学习 学习如何开展工作 个人学习 77 第一节：组织社会化的基本概念、内容 v 三、 社会化的结果 成功的和失败的 社会化和工作满意度 社会化和企业忠诚 1.行为说：行为的清晰 性、持久性、自愿性和公开性 2.态度说：表现形式为 态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚 成功的社会化 失 败 的社会化 角色清晰 角色不清 角色超越 角色冲突 较 好的工作 绩 效 积 极性受挫 较 好的人 际 关系 无法 认 同 组织 文化 积 极参与工作 对组织 不 满 得到 组织 成 员 的 认 可 对职务 不 满 认 同 组织 满 腹牢 骚 自信 过 分服从 对职务满 足 流 动 78 第二节：社会化过程的阶段理论 v 一、 社会化过程的阶段理论 弗德曼提出的社会化三阶段模型 预期的社会化阶段：预期形成；现实的工作预览；甄选环节 磨合阶段：现实震惊 调整和变化阶段：改变自己、接受文化 79 第二节：社会化过程的阶段理论 v 二、 现实工作预览 现实工作预览的定义：正式入职前提供与工作相关的所有方面 的确切的、真实的描述。 现实工作预览的运用：招聘早期和后期；工作预览对改进绩效 的作用；影响工作预览效果的因素 80 第三节：新员工入职培训 v 一、 新员工社会化的需求分析 员工进入企业初面临的问题： 是否被群体接纳 组织承诺是否会兑现 工作环境怎样 组织如何满足员工的社会化需求 降低新员工获取信息的风险 对主管和同事进行培训 进行角色定位培训活动 81 第三节：新员工入职培训 v 二、 新员工入职培训项目设计 企业层次的培训： 进入角色培训：公司概况、工作关系、人员关系、工作环境 、工作内容、规章制度、职位说明 企业文化培训：经营目标、管理哲学、公司理念、价值观， 其中企业文化培训分为精神层次、制度层次和物质层次 部门层次的培训： 业务技术能力培训：针对各个岗位应具备的基本知识、工作 程序、工作要求和操作要领而进行的培训。 岗位培训：侧重于实际工作的培训，比如工作技巧、办事方 法、工作作风、业务内容等。 82 第三节：新员工入职培训 v 三、入职培训中常面临的问题 使用培训清单 排列重要事项 建立入职培训资料包制度 减少员工的压力 避免入职培训信息量过大 83 第三节：新员工入职培训 v 四、实施入职培训 理念层面：公司愿景 制度及人际关系层面 技能层面：工作标准、操作要求、上下游流程等 84 第三节：新员工入职培训 v 五、入职培训的效果 评估的时间： 3-6个月 建立反馈系统 85 第四节：管理技能开发 v 一、战略性的管理开发 管理人员开发的界定：企业为了长久的发展不断从内外部选拔 、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理 水平。 管理技能开发的必要性 企业职业化的要求 培养接班人 解决职业封顶和技能老化问题。 86 第四节：管理技能开发 v 二、高层管理人员在职教育培训 高层管理人员在职教育培训计划的目标与内容：内容包括沟通 、授权、反馈、激励、团队建设等 对高层管理人员进行在职教育的原因分析 管理对象的变化 管理状态的变化 企业变革的要求 87 第四节：管理技能开发 v 三、设计与实施管理人员培训与开发 培训的对象：高层、中层和基层管理人员 培训的内容：高层侧重人际关系能力和创新能力培训；中层侧重技术能力和人际关系能 力培训；基层侧重技术能力培训。 管理者培训与开发的方法 1.在职培训：员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈 2.非在职培训：案例教学法、篮中练习、无领导小组讨论法、管理游戏、行为学习法 3.管理技能开发技术： （ 1）领导者匹配培训：领导风格适应特定环境； （ 2）维罗姆 -耶顿领导能力培训：提高管理者决策能力，确定让下属参与决策的程 度 （ 3）人际关系分析培训：帮助管理者以理性、合乎逻辑的方式通过理解和互动进 行沟通 （ 4）敏感性训练：通过公开表达情感，以提高参与者对自己行为以及他人行为洞 察力的方法 （ 5）团队协作培训：利用咨询顾问、面谈以及团队建设会议来改进管理者的工作 绩效 （ 6）时间管理培训 4.多级瀑布式培训方法 88 第四节：管理技能开发 v 管理继任计划 管理继任计划 继任计划综述 候补职务及人选摘要 个人发展计划 未来招聘计划 89 第五节：绩效管理与员工辅导 v 一、员工辅导的定义 1.员工辅导的来源 2.何谓 “员工辅导技术 ” 建立协同关系 培养员工的自尊心 奖励树立责任感和取得成果 必须让员工了解结果的重要意义 v 二、绩效管理与员工辅导 90 第五节：绩效管理与员工辅导 v 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 员工辅导的主要职责有员工的直接主管和管理者来承担 培训 职业辅导 直面问题 做导师 91 第八讲 培训与开发项目评估 92 本讲主要内容 v第一节：人力资源培训效果评估的内涵 v第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标 v第三节：培训效果评估的模型 v第四节：培训评估所需数据的收集方法 v第五节：培训效果评估中的研究设计方法 93 第一节：人力资源培训效果评估的内涵 v 一、为什么要做培训效果评估？ 通过评估让管理者相信开发工作是有价值的 通过评估判断开发项目是否实现了预期的目标 计算开发项目的成本 -收益率，为管理者的决策提供数据支持 区分在开发项目中收获大小的成员，从而有针对性的确定未来 受训人员 v 二、培训效果评估的定义 系统地收集开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用 不同测量工具来评估培训目标的达成度，以此判断培训的有效性 并为未来举办类似培训活动提供参考。 94 第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标 v 一、培训效果评估的发展阶段 根据戈尔斯坦的研究分为以下四个阶段 第一阶段：关注受训者反应 第二阶段：在评估中使用一些实验研究方法 第三阶段：将研究方法与现实条件结合起来，增加操作性和可 行性 第四阶段：从事后评估转向对整个人力资源开发流程的评估 95 第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标 v 二、培训效果评估的目标 培训的成本效益分析 改进培训方案 判断学员实际工作中对培训涉及的技能知识的运用情况 向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈 评价培训人员的成效与强化评估机构的地位 96 第三节：培训效果评估的模型 v 一、柯克帕特里克的培训效果评估模型 最有影响力的 第一层次：反应，指参与培训者的意见反馈。局限性在于，只能反 映受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。 第二层次：学习，用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握 程度。使用控制组对照，或者评估培训前后的知识技能，效果更明显。 第三层次：行为，接受培训后行为的改变。时间：回到工作岗位 3-6 个月以后；方式：观察受训者的工作表现、受训者自评、受训者同事的 评价或参考组织相关记录。 第四层次：结果，评估培训的投资回报率。 97 第三节：培训效果评估的模型 v 二、 CIRO和 CIPP评估模型 CIPO模型由伯德等人提出，最初在欧洲地区使用广泛 情景评估：依据目前的环境背景以决定培训需求及目标 输入评估：搜集有关培训资源方面的资料并据此决定人力资源开发 的投入。 反应评估：取得受训学员对方案的反应资料以便改进开发方案。 输出评估：取得开发结果的资料以便和前面三个目标做比较。 CIPP模型由高尔文提出 背景评估：确定培训需求、机会与目标 投入评估：决定资源使用的方式以及培训方案设计与规划的策略 过程评估：培训方案的监督控制与回馈。 产出评估：衡量培训目标达到的程度。 98 第三节：培训效果评估的模型 v 三、菲利普斯的五级投资回报率 在柯克帕特里克模型的基础上增加了一个层次的评估 第一级：反应和既定的活动 第二级：学习 第三级：在工作中的应用 第四级：业务结果 第五级：投资回报率 v 四、其他模型 99 第四节：培训评估所需数据的收集方法 v 一、培训培训所需数据的类型 1.硬性数据与软性数据 硬性数据：量化的、容易测量的、客观的、能转化为货币价值 软性数据：难以量化、不易测量、主观的、不易转化为货币价 值 2.硬性数据的四种主要类型 产出、质量、成本、时间 3.软性数据的类型 组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展以及创造性 100 第四节：培训评估所需数据的收集方法 v 二、数据的收集方法 访谈法 问卷调查法： 1.问题类型分类：开放式、复选列表、二选一、等级评定 2.编制问卷的原则：用语简洁、含义清楚；将问题分开问； 答案之间相互独立；限制答案个数；问题没有引导性 直接观察法：需要观察者受过全面系统培训 测试和模拟法 业绩档案分析：要能够有比较完善的衡量业绩的数据资料 101 第五节：培训效果评估中的研究设计方法 研究设计决定了评估研究预期的结果，也决定了采集数据的方法和解释数 据的方法 v 一、常用的研究设计 前实验设计 准实验设计 实验设计：分为实验组和对照组，两组均以随机抽样方式生成 v 二、实验信度与效度 信度：指衡量工具的准确性或是精确性，包括稳定性和一致性两层 含义 效度：指采用的方法是否真正地测到了我们想要测的东西；实验要 研究该方法的内在效度和外在效度。 102 第四节：培训评估所需数据的收集方法 v 三、实验设计的模式 后测：指收集培训后成果的评估方案 前测和后测：对培训前后都进行评估的方案 时间序列：在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果 有对照组的后测：将后测附加一个对照组获得 有对照组的前测和后测：收集受训者和对照着前后衡量数据的 评估方案 有对照组的时间序列：受训者和对照者在培训前后每隔一段时 间检测一次培训结果 所罗门四小组：综合运用了对对照组进行前后测以及对实验组 进行前后测的方案 103 第六节：从财务角度评估人力资源开发项目 v 一、培训成本收益评估 培训成本收益评估是指成本和收益的比较，分为成本 -有效性分 析和成本 -收益分析。 成本 -有效性分析比较的是货币计算的培训成本和非货币性收益 （比如工作态度的改进、事故的减少、员工健康等） 成本 -收益分析用财务的方法来评估培训有效性的过程，关心的 是培训带来的财务收益。 投资回报率 =总回报 /培训总成本 104 第六节：从财务角度评估人力资源开发项目 v 一、培训成本收益评估 培训成本的确定：直接成本和间接成本 培训收益的确定：衡量指标包括劳动生产率、产品质量、销售 量、成本、事故、服务质量等 培训投资收益举例 105 第六节：从财务角度评估人力资源开发项目 v 二、衡量投资回报率的其他指标 还本期：还本期 =投资总额 /年度净结余 现金流量贴现法 内部收益率法 效用分析法 106 第九讲 培训成果转化 107 本讲主要内容 v第一节：培训成果转化理论 v第二节：影响培训成果转化的因素 v第三节：确保培训成果转化的方法 108 第一节：培训成果转化理论 v 一、 什么是培训成果转化 培训成果转化是指受训者持续有效地将其在培训中所获得的知 识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最 大价值的过程。 在培训项目设计中要考虑学习成果转化的问题。 109 第一节：培训成果转化理论 v 二、 同因素理论 桑代克提出，认为培训成果的转化取决于培训任务、材料、设 备和其他学习环境与工作环境的相似性。 学习环境与工作环境相似性的衡量尺度：物理环境逼真和心理 环境逼真。 应用同因素理论设计培训项目时的注意要点 110 第一节：培训成果转化理论 v 三、 激励推广理论 激励推广理论强调一般原则运用于不同的工作环境。 当工作环境与培训环境有所差异时，受训者具备在工作环境中 应用学习成果的能力。 运用激励推广理论设计培训项目时要注意的要点 111 第一节：培训成果转化理论 v 四、 认知转化理论 认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的，信息的存储和 恢复是这一学习模型的关键因素。 莱克认为，培训成果转化可分为近距离转化和远距离转化两种 近距离转化是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工 作中，基本不需要太大的修订和调整。 远距离转化指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要 用新的创造性的方法应用所学内容 增加近距离转化可能性的建议：培训内容接近实际、培训频率高、 工作的程序性强、受训者做好准备 能够增加远距离转化效果的建议：受训者理解原则、概念和假设条 件、受训者在不同情境中大量练习、培训教师鼓励讨论、鼓励运用 112 第二节：影响培训成果转化的因素 福克森的培训成果转化模型 培训环境 阻碍因素 支持因素 培训目的 工作场所 组织环境 113 第二节：影响培训成果转化的因素 鲍德温和福特的培训成果转化过程模型 受训者特征 动机 能力 培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理战略 工作环境 转化氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持 维持和推广学习保持 培训投入 转化条件 培训产出 114 第二节：影响培训成果转化的因素 v 一、 培训投入 1.受训者特征 受训者特征的两个变量影响学习效果：学习动机和所具备 的能力 什么样的情况下受训者会有良好的学习动机？ 能力包括语言理解能力、数量能力和推理能力 如何确保员工有较强的学习动机和具备一定的学习能力？ 115 第二节：影响培训成果转化的因素 v 一、 培训投入 2.培训项目设计 培训项目设计指对培训中所采用的培训内容、培训方法和 培训媒介做出选择 培训项目设计重点考虑以下三个问题：营造学习环境、应 用成果转化理论、采用自我管理战略。 116 第二节：影响培训成果转化的因素 v 一、 培训投入 3.环境特征 转化氛围：有利于和不利于成果转化的氛围特征 管理者支持：对参与培训的态度和对应用培训内容的重视 度。管理者可以通过制定行动计划来促进培训成果的转化。 同事支持：受训者之间建立支持网络 执行机会：上级起重要作用；执行机会包括应用的广度、 频率和难度 技术支持：运用技术手段克服转化障碍 117 第二节：影响培训成果转化的因素 v 二、 培训产出 学习成果的维持：受两个因素影响，学习工作环境的相似 性、应用的时间间隔长短 推广 118 第三节：确保培训成果转化的方法 v 一、 寻找组织自身存在的可能阻碍成果转化的因素 缺乏各部门管理者的支持 缺乏同事支持 与工作本身相关的因素 受训者本身的原因 119 第三节：确保培训成果转化的方法 v 二、 确保培训成果转化的具体方法 1.明确关键人员在培训成果转化中的作用 2.通过激励强化受训者的学习动机：应用目标设置理论、 期望理论、需求理论等 3.改进培训项目设计环节：尽量设置与工作情景相同的条 件、让学员掌握应用的原理和方法、宣读行动计划承诺书并 定期反馈、编写行为手册、激励政策、应用表单 120 第三节：确保培训成果转化的方法 v 二、 确保培训成果转化的具体方法 4.积极培育有利于培训成果转化的工作环境 （ 1）对实践机会进行测量，测量应用所培训内容的数量、频率、难 度 （ 2）管理者提高支持度： 根据企业实际情况，拟定合理的培训方案，赢得高层领导支持 。 管理者应该做的：管理者应倡导新技能新行为方式的应用、应 该关注刚刚接受完培训的员工、采取激励和强化的方法。 （ 3）人力资源管理部门的督导： （ 4）建立受训员工联系网络 （ 5）建立一对一的辅导关系 5.及时跟踪调查 6.在培训开始前、中以及后的沟通 121 第十讲 职业开发 122 本讲主要内容 v第一节：职业开发的概念及意义 v第二节：职业发展理论与职业发展模型 v第三节：职业规划与职业管理的实践 123 第一节：职业开发的概念及意义 培训与开发 职业开发 组织发展 124 第一节：职业开发的概念及意义 v 一、 职业生涯与职业开发的基本概念 格林豪斯与施恩的定义：职业生涯是贯穿于个人整个生命 周期的、与个人的工作相关的经历的集合。 职业开发是确保个人职业规划与组织职业管理的目标的一 致性来实现个人和组织需要的最佳组合，包括职业规划和职 业管理。 职业规划是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的 一项行动。 职业管理是指组织督导和监控员工个人职业生涯规划和发 展。 125 第一节：职业开发的概念及意义 v 二、 职业开发的重要意义 1.对员工：通过了解自己的兴趣、优势和不足，了解组织 内的发展机会，制定具体的职业发展行动计划。 2.对组织：满足人力资源需求计划，增强培训的针对性， 调动员工的积极性，保留人才。 v三、思考职业开发问题的两个基本角度 组织外部环境 内部管理现状 126 第二节：职业发展理论与职业发展模型 v 一、 职业发展阶段理论 1.施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论：根据人生的不同 年龄阶段和不同时期面临的问题和承担的任务来划分。 施恩的划分：少年至 30岁；进入 30岁； 40岁左右；进入 50岁 理论缺陷：个体差异和划分的依据。 2.莱维森的成人发展时期理论：分为未成年、成年早期、 中年和成年晚期；理论贡献在于，指出人们在发展过程中， 在由低级阶段发展到高级阶段的过程中，存在一个过渡期。 127 第二节：职业发展理论与职业发展模型 v 二、 传统与现代的职业生涯发展模型 1.传统的职业生涯发展四阶段 探索 阶 段 立 业阶 段 维 持 阶 段 离 职阶 段 开 发 任 务 了解个人 兴 趣、技能，使自 己与工作相匹配 进 步、成 长 、安全感 ，探索生活方式 继续 做出成 绩 ，更新 技能 退休 计 划，在工作和非工 作 计 划中找到平衡 开 发 活 动 帮忙、学 习 、按指令行事 做出独立的 贡 献 培 训 、制定政策、帮助 他人 逐步 结 束工作 开 发 关系 学徒 同事 导师 元老 年 龄 30岁 以下 3045岁 4560岁 60岁 以上 工作年限 少于 2年 210年 10年以上 10年以上 128 第二节：职业发展理论与职业发展模型 v 二、 传统与现代的职业生涯发展模型 2.现代职业生涯发展模型 （ 1）易变性职业生涯模型：强调个人的掌控性，相对 生理年龄更强调职业年龄，重视重视学习和自我开发 （ 2）多元职业生涯模型：认为存在四种不同的职业生 涯模式：线性的、专家型的、螺旋形的、过渡性的。多元职 业生涯模型顺应了组织扁平化的需要。 129 第二节：职业发展理论与职业发展模型 v 三、 个人导向与组织导向的职业生涯管理模型 1.个人导向型的职业生涯管理模型 首先做个人评估，了解自身的优势劣势、组织中存在 的机会和限制，在此基础上，再确定自己职业发展的目标。 2.组织导向型的职业生涯管理模型 （ 1）布朗斯奥的螺旋形职业生涯管理方法 （ 2）尼克尔森的职业管理系统观点：系统包括三个要 素 人事系统、劳动力市场体系、管理信息系统 （ 3）斯安尼和伍纳克的团队导向的职业生涯管理系统 观点 130 第二节：职业发展理论与职业发展模型 v 四、 职业锚 1.职业锚概念的定义：人们选择和发展自己职业时所围绕 的中心。 2.五种不同类型的职业锚： 创造型 管理型 技术功能型 安全 /稳定型 自主 /独立型 131 第三节：职业规划和职业管理的实践 v 一、 职业规划与管理的角色分工 1.员工的角色与职责：霍尔认为员工应该掌握的职业发展技能包括： （ 1）知道是什么 了解组织中存在的机会、威胁和要求 （ 2）知道为什么 了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣 （ 3）知道在哪里 了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的 位置和边界 （ 4）知道是谁 了解该如何建构有利于自己职业生涯发展的人际 关系 （ 5）知道什么时候 了解职业生涯发展的时间表和活动选择 （ 6）知道怎样做 了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能 和智慧 2.管理者的角色与职责：沟通、提供信息、评价和反馈 3.人力资源专业工作者的角色与职责：为职业规划和管理工作提供平台 支持 132 第三节：职业规划和职业管理的实践 v 二、 职业开发的实践活动 1. 员工自我评价 活动的目的、方式、橱窗分析技术 2. 职业生涯咨询 3. 组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径 4. 胜任能力与潜能评估 5. 组织开发计划：包括岗位轮换、建立指导计划、安排培 训