品牌战略+案例分析-全

品 牌 战 略 案例分析部分 案例 成败 “ 喜之郎 ” n 创立于 1993年的喜之郎集团有限公 司，以 40万元起家，进入果冻产业，以 其专业的果冻布丁企业形象和凌厉的广 告攻势，成为行业领导者。从 1998年开 始，喜之郎便逐渐垄断市场在高峰时期 ，喜之郎曾占有 70%的市场份额。目前其 生产规模和销售量均已跃居全球第一， 年销售额已达 15亿元以上。 n 1985年，国内出现了首家果冻生产厂 天津长城食品厂。 1986年，深圳市琼 胶工业公司以 “ 老二 ” 的身份也推出了 SAA牌果冻。从 1990年起，全国各地的果 冻生产厂家开始大批涌现，家庭果冻作 坊遍地开花。 n 喜之郎的创始人李永军敏感地意识到了 果冻市场的巨大潜力，与兄弟李永良、 李永魁一起筹集了 40万元资金，进入尚 处于萌芽状态的果冻产业。初创的喜之 郎避开了果冻市场的启蒙时期，选择了 在市场的高速成长期进入，搭上了便车 。 n 众所周知，果冻的技术含量很低，其 行业进入门槛也低。在 1996年以前，这个 行业还处于 “ 混战的战国时代 ” ，当时的 金娃、喜之郎、 SAA东鹏、深宝等品牌难 分高下。 n 在竞争激烈的果冻市场如何才能树立 行业权威地位？喜之郎提出了 “ 果冻布丁 喜之郎 ” 的口号，从 1996年起，喜之郎率 先在中央台投放巨额广告，来不断强化这 一概念，在产品和行业之间建立起一对一 的联想 。喜之郎每年仅在广告上的投入 就近 1亿元，近 90的预算全都投放在电 视媒体上，平面媒体上几乎见不到喜之郎 的广告，公关促销活动也少之又少。 n 一直以来，儿童都是果冻的消费主力。因 此一开始，喜之郎的广告画面就是用儿童作形 象代言人，我们可能至今都还记得那个 “ 兹 ” 地一声把那水灵灵的果冻吸进嘴里的胖乎乎的 小男孩形象，那些男孩、女孩们一起练习芭蕾 与柔道的场面。 n 在 “ 芭蕾篇 ” 和 “ 柔道篇 ” 中，喜之郎的 卡通形象和男孩、女孩们一起练习芭蓄与柔道 ，形式不仅表现了孩子们的童趣，也体现了喜 之郎所代表的儿童健康、快乐的形象。 n 喜之郎那个戴着棒球帽的卡通形象，无疑 就是儿童的化身，在广告中，喜之郎采取了 “ 让卡通活起来 ” 的策略，以儿童喜闻乐见的形 式，吸引儿童的关注。 n 喜之郎非常喜庆又有些洋气的名称， 使其在起跑线上就领先了一步，戴着棒 球帽的喜之郎卡通形象，让人倍感亲切 与温馨。 n 观察喜之郎的电视广告，都在刻意 塑造亲切、温馨的品牌形象，色彩鲜艳 ，画面明朗，氛围亲切，音乐动听。 n 1998年元旦前，喜之郎公司制作了 “ 新年好 ” 的电视广告片，它将全年在 广告中出现的主要演员汇聚在一起，共 同对观众唱出温馨感人的 “ 新年好 ” ， 这种电影贺岁片的形式加上广告，表达 出喜之郎的浓浓情谊。 n 凭借着这些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城 掠地，俨然成为行业领袖 。正如大多数快速 成长的民营企业一样，喜之郎集团有限公司也 不可避免地走上了多元化发展道路。目前除了 喜之郎外，还有水晶之恋、美智子、美能多等 品牌。 n 继喜之郎之后推出的 “ 水晶之恋 ” ，仍是果冻 产品，虽然针对的目标群不再是儿童，而是情 侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。喜 之郎在儿童市场站稳之后，又推出了 “ 喜之郎 Cici” ， 实际上将喜之郎由儿童品牌扩张到成 人品牌。喜之郎请那英做广告，也是希望借此 打动成人市场 。 n 作为全球最大的果冻生产企业，作为行 业内无可争议的霸主，喜之郎却鲜有新 闻见诸报端媒体。 n 面对竟争对手的挑战，喜之郎公司也很 少予以回应。 2002年 1月 18日，行业挑战 者金娃食品有限公司在北京举行 “ 营销 研讨会 ” ，手执 “ 营养果冻 ” 和 “ 社会 营销 ” 的利器，直指领导者喜之郎。金 娃公司总经理谢立平说： “ 世界上比恐 龙大得多、但灭绝的动物比比皆是，大 并不可怕。 ” n 谢立平还称， 2002年金娃公司将调动资 金，加大在广告方面的投入。对此，喜 之郎公司也悄无声息。 思考讨论： n归纳出 “喜之郎 ”品牌管理的优 缺点各是什么？ 成功策略： n 恰逢其时的市场进入时机 n 果冻布丁一 “ 喜之郎 ” n 专业化的儿童果冻形象 n 亲情化的品牌传播策略 失败误区： n 过分依赖电视广告 ： 在产品的不同生命周 期，品牌传播策略应该有所不同，但多少年来 ，喜之郎的品牌传播都没有新思路。从喜之郎 现行的媒体运作来看，不知如何根据不同的市 场时期，对媒体的发布采取不同的策略来应对 。很难分得出其媒体投入的引导期、调整期、 深入期与维持期。 一旦缺乏大量的广告支持，市场就会明显下滑； 为了维持销量的增长，只有投放更多的广告。最 终的结果将是 “成也广告，败也广告 ”。 n 品牌核心价值没能提炼成一句广为流传 的口号 ： n 品牌的核心价值定位，是品牌的精神主张，它 绝不是陈述某个产品的属性，而是挖掘出可以 兼容多个具体产品的价值主张。它与产品的定 位截然不同，产品的定位是着眼于物理层面， 而核心价值则必须是彻底的精神和文化层面的 东西，并且随着时间的迁移不会改变。例如海 王集团的核心价值是 “ 健康 ” ，白沙集团的核 心价值是 “ 飞翔 ” 。 n 喜之郎将品牌核心价值确定为 “ 亲情无价 ” ， 却并没有提炼出一句能够广为流传的口号，以 将大量的品牌广告在消费者的心里沉淀下来， 使广告费用浪费不少。就像一壶水烧到 99 时 却釜底抽薪，半途而废。 “ 果冻我要喜之郎 ” ，仅仅是一句产品口号，只能卖具体的产品， 并没有达到精神和文化的境界。 n 品牌战线过长 n 一个品牌的打造，需要投入大量的推广费用， 需要几年甚至几十年的漫长时间，单喜之郎一 个品牌，每年投入的费用就上亿元，喜之郎还 能投入多少资金来推广其他三个品牌？将一个 品牌做强做大，胜过 10个二流品牌。 n 品牌定位出现雷同 n 继喜之郎之后推出的 “ 水晶之恋 ” ，仍是果冻 产品，虽然针对的目标群不再是儿童，而是情 侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。两 者之间的差异性明显不足，产品大同小异，目 标消费群重叠。引入水晶之恋等多品牌的目的 是用不同的品牌去占领不同的细分市场，联手 对外夺取竞争者的市场份额。如果各品牌之间 没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意 义。 n 从儿童延伸到成人，其专业儿童品牌形 象受到损害 n 低调公关 麦当劳 VS肯德基： 中国的品牌管理对比 n 2005年 2月 18日，英国食品标准署就 致癌物苏丹红向消费者发出警告，中国 质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号 ，麦当劳与肯德基都牵连其中。 n 16日，肯德基就产品问题向消费者 道歉并表示将承担相应法律责任并进行 赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其 产品未用 “ 苏丹红 ” ， 97%原材料已本土 化。两个巨头在中国应对危机公关的风 格迥然不同 。 n 危机公关危机公关 ： 由于企业的管理不善、同行 竞争、遭遇恶意破坏或是外界特殊事件 的影响而给企业或品牌带来危机，企业 针对危机所采取的一系列包括消除影响 、恢复形象的自救行动。 n 危机公关可以分成三个阶段： n 危机公关准备期： n 成立小组 ，在最短的时间里介入危机； n 确定危机级别； n 企业内部要统一说话的声音； n “无可奉告 ”是最愚蠢的处理方式 n 危机处理期： n 要尽快将危机真相告知媒体和公众 n 把握的原则： 1、事实虽重要，态度是关键 2、在 24小时内将处理结果公布于众 n 形象恢复期： n 以 “诚 ”待人，积极做好善后工作 两家公司的处理区别： n 中国的品牌和形象运营具有独特的个性 ：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒 体具有很强的公信力。这两个方面的因 素决定了一旦有伤害公众情感的事件被 曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。 n 麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当， 直接导致品牌的认同感降低，这也是在 产生落差的一个重要注脚。 一、 逐鹿中国的争锋落差 n 20世纪 90年代以来，在这个人口世界第一 、最具潜力的中国大众餐饮市场， “ 本为同根 生 ” （同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当 劳与肯德基，在均取得了让全球其它市场汗颜 的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发 展的 “ 发动机 ” 。 n 从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于 一个重量级：据美国食品业界研究机构 Economic对 2003年全美快餐销售额和餐厅数量 的统计显示，麦当劳以全美 13609家餐厅，销 售额超过 221亿美元的业绩排名榜首；而肯德 基则以全美 5524家餐厅，销售额 49.36亿美元 排名第七。 n 麦当劳公司 以经营快餐闻名遐尔， 由克洛克 1955年在美国创办。 1990年 10 月 8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开 业。 1992年 4月在北京的王府井开设了当 时世界上面积最大的麦当劳餐厅。 n 截至到 2002年第一季度餐厅总数已 达 460多家。在进入中国市场的 14年间， 截至 2004年底，连锁店的总数约为 600家 。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓 慢：在 2002 2004的最近三年间，年均 新增加店铺数仅为 47.5家，年增长率仅 为 25左右，低于开始的 38%的年增长率 。 n 据中国连锁经营协会 2003年资料统计，截止到 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售 规模为 32 亿元人民币。据此算，麦当劳在中国 市场的单店年均营业收入则约为 600万 /年。 n 肯德基 是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第 一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止 2004年 12月 14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开 业，肯德基在中国已达到了 1200家。至此，肯德 基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。 从 2002年每月 9家连锁店开张的速度到 2003年每 月 25家连锁店开张。从北京前门第一家店开始， 到三亚的 1200家店，肯德基用了 17年时间；在 1997 2004年的黄金发展期，肯德基从 216家速 增至 1200家，年均增长速度高达 70。 n 同样来源的资料统计，截止到 2002 年底，百 胜（其中 90以上来自肯德基）在中国的店铺 总数为 902家，销售规模为 73亿元人民币。依 此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收 入则约为 800万 /年。 n 除去肯德基较早进入中国市场 3年外，两 者在共同发展的 14年间，无论是餐厅扩 张速度与最终发展数量，麦当劳一直落 后于肯德基。 2001年，双方的差距一下 子扩大到 149家，而在 2002 2004的短短 三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量 均是麦当劳的两倍以上。 思考： n为什么麦当劳在中国的发展 会低于肯得基？ n 1、人群定位之毫厘之差 n 两者虽在目标人群的选择上，均为城 市家庭，但在构成家庭的三大群体（即 孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所 偏倚：麦当劳在 2004年变脸之前，一直 坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼 顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年 轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父 母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫 厘之差却决定了两者的经营重心，影响 了两者在餐厅的装修与布局、产品与选 址等诸多环节上的细微差别。 n 麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主 的目标顾客群，并且成功的确立了 “ 家庭 ” 快 餐的标杆品牌形象，但 “ 儿童 ” 并没有直接购 买力，麦当劳要借力 “ 非购买力 ” 群体引动 “ 购买力 ” 群体，就必须在 “ 非购买力 ” 群体上 投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱 乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐 步走高。 n “ 我就喜欢 ” 系列广告的推广在麦当劳的 历史上是一个重要的里程碑，从某种意义上来 说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌 “ 大 换血 ” ，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃 了其坚持了近 50年的 “ 家庭 ” 定位立场，将目 标集聚到了家庭母子消费群体上和 35岁以下的 年轻消费群体，并且将策略的中心放在了 “ 年 轻人 ” 身上。 n 2、产品定位之大同小异 n 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异 ，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人 。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国 人的口味。 n 在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满 足中国消费者的不同需求。从 20世纪 90年代中 期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎 中国人需求的品牌。 n 2000年肯德基邀请 40余位国家级食品营养专家 ，成立了 “ 中国肯德基食品健康咨询委员会 ” ，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京 鸡肉卷、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐 等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的 “ 王 老吉 ” 凉茶。 n 而麦当劳引以自豪的标准化和品质一致性策略 正饱受批判，其食品被指责为 “ 三高一低 ” （ 高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非 健康食品 。 n 在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡 王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊 色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似 的 “ 麦辣鸡 ” 、 “ 鸡腿汉堡 ” ，然而在比口味 比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦 当劳处于不利的竞争位置。 n 由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障 ，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新 ，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（ 2004年 11月底，麦当劳才开始推出了针对中国 本土市场的 “ 珍宝三角 ” ）。 n 3、成本价格上之据高起伏 n 作为快餐，稳定的产品价格一直其经营 持续稳健的象征之一。 n 肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价 上，在很长的时间里是基本持平的。但 时至 2003年 6月，麦当劳迫于全球业绩与 成本控制的压力，开始挥起了价格利器 ，首先是实施全面的逆势涨价；而在距 离整体产品涨价 8个多月后（既 2004年 3 月），又将近十种主打产品全部砍到五 元之内，最高降幅达 50%。 n 而肯德基却少有如此价格反复，一直坚 持走 “ 合适的价格与合格的产品 ” 路线 。 n 麦当劳产品的成本控制也一直居高不下 。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其 美国国内企业为中国提供货源，而肯德 基则更钟情于在中国本土发展供货商。 加上其与必胜客等品牌的供应链协同共 享效应，肯德基在产品成本的控制上也 是略胜一筹。 n 虽然这两家彼此都视对方为最重要、最 直接的竞争对手，但没有陷入同质化进 而互打价格战的恶性竞争中去，却各以 各的方式提升自己的竞争力，竞争的结 果是实现了双赢。 案例 既要促销量，更要树品牌 台新银行玫瑰卡发行策略 n 台新银行玫瑰卡自 1995年 7月上市以来， 曾在短短的一年半时间里突破 10万张的 发卡量，台新银行因此成为中国台湾第 三大发卡银行；而且玫瑰卡成功地区隔 了信用卡市场，并以准确的市场定位和 一系列独特而有针对性的促销活动建立 了玫瑰卡在中国台湾女性信用卡市场的 领导地位。 n 一、促销对象定位 n 在台新银行加入发卡行列之前，中国台 湾的信用卡市场几乎是花旗银行与中信 银行的天下 。 n 然而经由资料显示，女性持卡人拥有较 好的信用历史，工作稳定，发生呆账情 形少，女性消费、者较容易被营销诉求 所感动，进而产生认同，尤其是年轻女 性较易被新营销活动所吸引。加之女性 消费能力的不断提升，台新银行预测女 性的信用卡市场将有很大的发展空间， 因此将女性区隔为台新银行信用卡的主 要目标市场。 n 目标客户 ： 喜欢煮咖啡，不喜欢煮饭； 工作全力以赴，表现一流，男人开始习 惯；渴望有女强人成就，又渴望如小女 人般受宠；热情、爱冒险，却又心思细 密；喜欢出国旅游，会赚钱，也会花钱 ，高兴就好；有自己的生活品位，有自 己的消费主张，有专属于女人的信用卡 台新银行玫瑰卡。 n 促销策略 1:产品优势促销 n 策略 2:人员推广促销 n 首创业务员现场办卡 n 分行推广 n 人海战术 n 策略 3:数据库促销 n 以银行现有客户进行名单促销活动 n 员工推荐亲朋好友申请项目 n 会员推荐亲友 n 策略 4: 细分市场促销 针对不同的女 性开展有针对性的推广 n 策略 5：异业促销 运用贵宾策略 n 策略 6: 情人节促销 n 策略 7: 公关促销 n 台新银行玫瑰卡促销案例 n 1995/07 玫瑰卡上市 n 1995/08 七夕情人节 Event-10 000朵玫瑰花，送给女人 n 1996/02 西洋情人节 Event-15 000颗巧克力，送给女人 n 1996/04 提出 “ 认真的女人最美丽 ” 主题广告 “ 女医 师篇 ” n 1996/08 第二代玫瑰卡上市 n 七夕情人节 Event15000瓶玫瑰花茶，送给女人 n 主题广告 “ 天山农场篇 ” n 发卡突破 80000张 n 1996/10 推出 “ 寻找第 100000个认真的女人 ” 活动 n 1996/11 发卡突破 100000张 n 1996/12 与台北市政府举办 “ 跨年许愿晚会 ” n 1997/02 西洋情人节送出 6000张健康美容 CD及真锅咖 啡贵宾卡 n 1997/08 推出 “ 最声情的情人节玫瑰鹊桥传情意 ” 活动 n 1997/07 推出的（女摄影师篇） n 1997/08 玫瑰表星情星座版玫瑰卡上市 n 1997/11 推出 “ 认真的女人，宠爱自己 ” 活动 n 1998/05 开始推出主题篇三个认真的女子 n 1998/09 成为第一家推出 “ 终身免年费 ” 的名牌信用 卡 n 1998/12 累计有效卡为 550000张 n 1999年 玫瑰卡电视广告主题曲主唱人高慧君小姐推 出认真的女人最美丽专辑唱片 n 2000年 推出 “ 玫瑰七夕，瓶传爱意 ” 活动 芙蓉王 :王者之道 -十年品牌策略解密 n 2004年 6月，中国 500最具价值品牌排 行榜显示，芙蓉王品牌价值进入行业排名 前 5位。 2004年，芙蓉王单品销售额突破 80亿元，销售达到 19 1万箱，年增长速 度超过 50。 n 一向神秘低调，不事张扬的芙蓉王，成为 经济学家、企业家、营销专家们竞相研究 的对象。 芙蓉王君临天下的秘密武器是什 么？ n产品之道 n 芙蓉王观点芙蓉王观点 n 品质源于细节，一流的细节成就一 流的产品。 n 在开放的中国市场，实际上已经没 有国内市场与国际市场之分，国内市场 就是国际市场，所以芙蓉王一直以来都 是以国际品牌的品质标准要求自己。 n 芙蓉王的推出抓住了一个千载难逢的历 史机会，填补了一个稍纵即逝的市场空 白。 n 以邓小平同志南巡为标志，国内的改革 开放进入了一个前所未有的新时期，高 端香烟呈现巨大的市场机会。 n 在当时的香烟市场，高档香烟有中华， 每包为 30元或 60元；其次是红塔山、 555 等，每包 10-15元； 5-10元的品牌则集中 在白沙、红河等。 n 我们不难看出， 20-30元的市场是一个空 档，没有一个成功的品牌，在营销学上 ，这叫做 空白市场空白市场 ，是产品进入的最佳 机会点。 n 一、从优秀到卓越 n 在芙蓉王的眼里，品质的内涵不仅包括产品质 量，还包含产品功能、特点、可信赖度、服务 度、高品质的外观等多个方面 。 n 在烟叶的选择上，芙蓉王坚持人工选料，做到 不留缺陷。例如，制造一大箱蓝软芙蓉王，需 要 5000多片烟叶，而这 5000多片烟叶是通过人 工从 50多万片烟叶中精选出来的。 n 芙蓉王不断提高科技含量，融入国际著名烟草 专家、调香专家的前沿思维和作法，采用独特 低温处理工艺，以保持优质烟草的自然特征。 在烟叶醇化、微生物技术、降焦工程、梅拉德 反应、防伪技术等多个课题上相继采用新工艺 、新技术，为 “ 芙蓉王 ” 源源不断地注入科技 含量 。 n 二、从高端到顶端 n 在我国，品牌各领风骚两三年的情况屡 见不鲜，更迭现象严重 没有进行品 牌更新是问题的根源。 n 芙蓉王的产品策略是，永远与时代同呼 吸，既紧跟潮流，又引导潮流。在产品 创新上，芙蓉王一路奔跑，从最初芙蓉 王，到蓝盖芙蓉王，再到蓝软芙蓉王， 完成了一次又一次的创新，创造了一个 从高端到更高端的产品奇迹。 n 细数着芙蓉王的流芳岁月，我们可以 得出其产品延伸的精华：紧扣时代脉搏 ，永不停歇地开创市场所需之产品。 n营销之道 n 芙蓉王观点芙蓉王观点 n 使一个产品稀缺难求，你可能获得 超值的回报。感谢竞争对手，他们虽然 令我们跑得更累，但也让我们跑得更快 。 n 一、大打进攻战 n 二、体育营销策略 关联、强化原则 n 三、高档精品营销策略 在一定的物 价阶段使一个产品稀缺难求，你可以卖 出天价，这是高档精品营销的至理名言 n传播之道 n 芙蓉王观点芙蓉王观点 过度曝光是对品牌的伤害，芙蓉王要 做到的，就是让需要它的人知道它 芙蓉王积极参与公益事业，但也决不 是见好事就做 一、口碑传播策略 1995年 3月 23日的芙蓉王北京拍卖，全 国 13个省市与常德卷烟厂签订了购销合 同。一时之间，王者之气弥漫神州大地 。 n 之后，又策划了在华天酒店夜总会的拍 卖，结果是 1500元一条。在芙蓉王被炒 得风风火火之时，常德卷烟厂又在报纸 上刊登了一则严正声明，声明指出，鉴 于芙蓉王已被某些地方大肆炒作，有的 地方甚至卖到了 1000多元一条，严重扰 乱了市场秩序，常德卷烟厂对此予以坚 决抵制 高明的广告 n 通过口碑传播，为品牌渲染了一种神秘 高贵的气氛，美誉度提升，市场价一路 攀升 n 二